（一）案例正文 
供應鏈成本削減項目陷入僵局 
    本人所在企業是一家大型家電制造企業，因其流程漫長、供應鏈煩瑣，致使成本較高。為降低成本，企業特成立一個供應鏈成本削減項目 
組，預計在現有成本基礎上下降10％（約幾個億）。項目一經確立，便投入大量的人力和精力去實施。由于領導的重視，實施力度很大，調動 
各部門第一負責人召了開啟動會，并要求每周對執行情況進行匯報，項目進行的轟轟烈烈。起初效果很明顯，各部門都排查了一下以往成本和 
費用不合理的地方，列出了許多可以降成本的小項目，一些明顯不合理的成本很快就都降了下來。 
　　項目當初定的目標是要在三年之內降幾個億，剛開始一個多月就降了五六千萬，效果不錯。可再往下，大家都不知道該怎么干、還要從那 
里降了。項目陷入了僵局，變成了例行工作。領導很著急：這樣下去成本肯定下降不了10％；各項目負責人也很著急：想干，但如何能保證自 
己干的事就是項目需要做的事呢，我們到底該干哪些事呢？ 
　　項目走到這里，基本已經停滯，或者說離失敗差不遠了。我根據項目管理的流程來總結出以下三點： 
　　1、目標不清晰：降低成本10％，這幾個億如何去實現？怎么分解目標？ 
　　2、WBS不明確：項目開始時就要分解好，哪些可行哪些不可行，如何去做等； 
　　3、供應鏈成本研究不透，到底那些成本可降？ 
　　但現在仔細分析以上三點，沒有哪一點是一開始就可以分析清楚的，包括項目執行到現在也沒拉出一個供應鏈成本的總架構。請各位有相 
關經驗的項目經理對此項目進行剖析，最重要的是希望您能給點補救措施和建議。 
  
（二）專家點評 
    點評專家盧毅:中國著名的項目管理實戰派培訓師和組織級項目管理體系咨詢專家，北京商略達項目管理研究中心首席專家，清華大學特 
聘教授。美國項目管理協會會員，PMI認證項目管理專家，清華大學MBA，曾任某高科技公司項目管理副總裁，多家管理咨詢公司的特聘培訓師 
和咨詢顧問。盧毅先生有十多年項目管理實戰經驗，親自管理過幾千萬級的電信行業項目、幾百萬級的多個電力行業項目和眾多的生產制造、 
流通、物流等行業項目。歷任項目經理、項目總監、項目實施部門的總經理、公司分管項目實施的副總裁等職，在項目實施方法論、多項目管 
理和建立公司級項目管理體系等方面有非常獨到的見解和實戰經驗。盧毅老師完全自主開發并親自主講項目管理實戰系列品牌課程，授課采用 
“全程互動+實戰案例”的授課方式，教學中采用獨創的“三動”方法，提供項目管理實戰方面培訓課程的滿意度極高！ 
盧毅點評： 
    本案例其實需要做兩個方面的分析，首先需要分析項目為什么會到這樣的狀況，其次需要幫助該項目經理在此狀況下給出下一步的行動建 
議。  
　　下面我分別做一些評述： 
　　先分析該項目為什么會到這樣的狀況。從該案例的過程介紹看，在中國的項目管理現實環境下，該項目走到現在是一種必然，原因主要有 
如下幾點：  
　　（1）案例企業為降低成本，成立了一個供應鏈成本削減項目組，這種做法是非常可取的。類似這種企業變革，屬于典型的項目，采用項目 
管理模式，確實非常有道理。問題的關鍵是，該企業變革沒有按項目管理方式做：從案例過程看，不是項目管理的模式，而是傳統的管理方式 
。 
　　（2）要想成功地做好項目，是需要進行前期策劃和可行性論證的，不要匆忙啟動一個項目。在我主講的《項目管理中國實戰潛規則》課程 
里，我反復強調“項目管理一定要贏在起點！”，該項目顯然沒有經過認真細致的前期策劃，也沒有就在現有成本基礎上下降10％（約幾個億 
）是否可行，就比較草率地確立了項目。如果項目在前期就輸了，后果就會相當嚴重，最后能成功的可能性就非常小了。  
　　（3）“項目確立后，不是要急急忙忙制定計劃！“這是我強調的另一個觀點。如果項目策劃的好還好說一些，如果像案例項目那樣沒有做 
細致的前期策劃和可行性研究，這種情況下的項目在中國是比較多見的，這主要是很多企業的項目管理體系沒有或很不完善造成的。我最近一 
直在講如何科學合理地構建項目管理體系，也一直在給幾家企業做項目管理體系建設咨詢，感覺一些企業明顯沒有項目確立前的策劃和可行性 
分析管理，上項目比較隨意，項目的目標也不清晰，能否實現也不清楚，往往是走一步看一步。這種情況下，項目確立后，項目經理拿到項目 
，不是急著做計劃，而是要補做項目策劃和可行性分析，和項目干系人溝通目標是否能實現，這一點比計劃重要百倍。  
　　（4）然后，其它的諸如科學的制定計劃、嚴格按計劃去執行、對階段目標進行控制和驗證等項目管理過程和方式，對保證一個項目成功也 
同樣非常重要，我就不展開細說了。  
　　現在該案例的項目經理著急的不是前面的分析（雖然這非常重要！），而是想知道在此狀況下在下一步該如何做，我提出幾點建議如下（ 
對應前面分析的幾點）：  
　　（1）馬上組織論證該項目是否還有必要繼續。這一點非常重要，項目在執行中，可能會出現各種情況，我們需要隨時分析項目繼續執行的 
條件是否還存在！舉個例子說明，把某一個大項目的銷售理解為一個競標項目的話，你隨時需要自己是否已經出局（項目失敗），如果出局， 
項目當然越早結束越好！如果你分析的結論是出局，項目就應該在此Game over。  
　　（2）如果論證后認為項目還有必要繼續，建議你按我前面分析的思路，重新策劃和論證一下你在目前情況下項目下一階段，修正本項目后 
面的目標。記住，一定要贏在起點！  
　　（3）然后就是馬上要對供應鏈進行分析，有必要的話可以考慮請行業業人員和專業咨詢公司做支持，請他們提供行業數據，對你做好項目 
目標非常重要。我在項目管理培訓課上經常講到，項目管理是非常好的思維工具和方法，但一定要和行業結合，才能發揮出項目管理的價值！ 
本案例的“行業知識“就是供應鏈知識，作為項目經理和項目團隊，要完成好供應鏈成本削減項目，必須靠自己或外力深刻理解行業知識，否 
則項目很難成功。 
  
　　（4）其它關于科學的制定計劃、嚴格按計劃去執行、對階段目標進行控制和驗證等我就不多說了，期望該案例的項目經理能很快行動起來 
，不要一直看項目過去如何如何，關鍵是你現在應該如何！祝你好運！  
（三） 項目管理者聯盟網友評論： 
　　分析1：一個供應鏈降成本的項目   劉慶濤 ( liuqingtao2003@tom。com) 
對于國有企業，有很多不透明的東西。首先老總要有全力以赴變革的決心，成本降低是一個漫長的過程，這是必備的條件。如果具備了此條件 
，所做的變革成本之路才能進行下去。 
　　1、首先要進行成本分解，成本分解的WBS結構，要搞清楚所有的成本都發生在哪些事項上，每一事項上的成本是多少，也許有些工藝無法 
分解，可以有一個大概的數據。 
　　2、與同行業去橫向比較，找出本公司哪些環節成本高，哪些成本低，找出成本優勢與劣勢。從原材料采購到加工制作與銷售每一個環節都 
不能放過，找出劣勢所在，是工藝效率低還是管效率低，是否可以考慮把自己劣勢外委加工，走專業化道路，做自己擅長的事情。 
　　分析2：考察市場，落實計劃    連甲虎 ( lianjiahu111@163。com) 
　　降低成本是企業長掛在嘴邊的問題。需要考慮幾點問題： 
　　1、哪些流程可以省略，那些可以簡化。 
　　2、通過市場考察，與相關行業比較制定符合實際的降成本計劃。 
　　3、制定降成本的近期計劃和長遠目標，把復雜的問題分階段解決并對工作做出總結。 
　　分析3：項目目標一定要務實    王金龍 ( lws1978@126。com) 
　　首先應該分析成本降低10%是否有根據，是跟社會平均成本相比還是高于這個標準。對于制造業來說，盲目的通過降低成本來追求利潤是不 
合適的，在如今這個競爭日益激烈的社會，應該從價值工程的角度分析產品可以從那些方面降低投入。 
　　此外降低成本的初級階段可能就是貴公司項目組開始做的事情，降低成本就是杜絕浪費，提高勞動生產率，減少不必要的流程，當然這種 
工作在單前的技術水平以及管理水平下也很會達到極限，所以在一段工作之后會覺得步履維艱，做這種工作利用項目管理的基本方法wbs（工作 
分解結構）以及流程圖、魚骨圖等方法進行更加精細的分析是必不可少的。 
　　分析4：項目的實施需要計劃   趙永強 ( ronchar_sao@hotmail。com) 
　　目前降的幾千萬是一些不合理的問題解決，所以感覺一下子出了很大的成就。 
　　實際在剛開始作項目時，應該有一個分析(包括頭腦風暴)，哪些完全可以拿掉，哪些可以部分降，哪些可以通過改變運作模式的方式降低 
。。。。。再做項目時，10%是一個目標，一個target，如何實現需要系統的分析與協作。同時也可以把一個項目分解為幾個子項目。在調研分 
析的基礎上進行細化。 
本文轉自項目管理者聯盟 
　　分析5：一個供應鏈降成本的項目    pengbo (院pens111@163。com) 
1、對于給定的10%目標，有沒有經過合理的論證呢？ 
　　2、有沒有一個對項目本身研究很透徹的人。 
　　3、對于現階段，可以請專業的資訊專家進行資訊。 
　　分析6：一個供應鏈降成本的項目    易明 (yiming208@gmail。com) 
　　從你的描述來看，對于項目管理前期所存在的問題已經有比較明確的認識，歸結一下瓶頸在三部分： 
　　1、缺乏理論指導，沒有合適的供應鏈理論能夠指導你進行成本降解。可以查找一下相關的資料。 
　　2、沒有能夠對整個流程存在清醒認識的人才。可以發掘一下，說不定在項目中就能找到。 
　　3、可以運用合適的流程管理工具，我用過的是ARIS，不過只用來描述流程，至于成本分析和調整還沒有使用過，你可以請教相關的專家。 
項目管理者聯盟，項目管理問題。 
　　分析7：一個供應鏈降成本的項目    朱萬海 ( zhuwanhai@163。com) 
本文轉自項目管理者聯盟 
　　對于此，我個人想法主要有以下幾點： 
　　1、弄清目標的具體情況，比如是怎么得出能夠降低10%的成本的？是通過參照同行業的標準還是經過對本企業的過去經驗、資料而得出 
的數字？是否可行、可實現？需要哪些部門或者其他輔助來實現? 
　　2、制定一個滾動波計劃，通過分階段計劃來實現目標，以及根據實際情況修改相應的實施方案(如短，中，長計劃); 
　　3、監視實施的結果，對比結果與計劃，找出偏差原因以及采取相應措施進行處理; 
項目管理者聯盟文章，深入探討。 
　　4、切實了解供應鏈業務，找出相應的著眼點，如可以采用新的業務管理系統。 
　　5、精簡機制，減少不必要的流程，并加以記錄以及加以詳細分析，最好能采用實際的數據來加以證實精簡后的效率。 

  分析8：建立企業運作的流程是建立WBS的一種形式daijiangbao ( daijiangbao@hotmail。com) 
　　在pmbok2004版，首次把企業的流程看成是企業的資產，這是一個很大的進步，但是沒有很明確的說明企業流程是如何來建立。 
　　實際上，要想把企業的流程建立好，需要將企業所做的工作，從頭到尾按照時間順序的排列，劃分適當的階段，在每個階段涉及到不同地 
點的公司、部門、人員的什么人、做什么工作以及如何做、為何做、花費的時間等一系列工作，把這些內容層層分解，自然就會得到整個工作 
的流程，針對每一項工作可以知道實際的成本及應該合理的成本，這些成本的差異就是能降低的成本，這個工作沒有做，降低成本就是一個空 
話，也只能是浮在表面上，就一些暴露出來的問題解決一部分。 
　　在這個工作分析過程中，就可以發現流程中很多的不合理地方，需要把流程全部都梳理清楚，把不合理的流程加以改正，把中斷的流程接 
起來，在這個基礎上來完成降低成本的工作就有基礎了。 
項目管理者聯盟文章，深入探討。這個降低成本的工作，關鍵還在于WBS的建立，而且一定要到一定的層次，魅力在細節，把這些工作做扎實， 
降低成本就是順理成章的事。 
　　分析9：關注每個項目的流程是否合理，規范流程，降低成本  章毅 ( one_zhang@hotmail。com) 
　　前期你是減少了明顯不合理的費用，這只是表面的成本。目前建議你調查項目的流程，從流程中去規范項目，從而降低成本，項目流程清 
楚了，供應成本也就清楚了。