是上ERP系統?還是上SCM(供應鏈管理)系統?這是個問題。 

　　SCM與ERP互補，屬于兩個根本不同的范疇。它們的目的不同、涉及領域和對象不同、業務性質不同、過程不同，需要的解決方案結構和系統實施方法也盡有不同。盡管在實施ERP的過程中也要解決許多非常困難的問題，但基本還是企業內部的問題;而在實施SCM的過程中，除去相關企業內部問題需要解決之外，人們還會面臨誰是供應鏈管理者、誰是供應鏈執行者、如何體現系統實施效果、誰是系統實際受益者、系統相關費用該誰負擔及如何分擔等一系列問題。 

　　問題的核心在于ERP系統的主要目的在于解決特定企業的內部管理需求，而SCM系統需要解決的則是與特定生產供應和銷售流通領域相關的一群企業的共性及個性化需求，滿足上下游企業之間、物流服務委托和承包方之間的信息交共享與交流需求。因此，上SCM系統需要多種不同系統的搭配和協同，與上ERP系統相比問題要復雜得多。 

　　現行企業系統解決方案和IT服務體系以及已經取得成功的商業模型基本都是為提供ERP類系統服務配套的;而服務于SCM系統構建需求的系統實施服務體系可以說尚未確立，以致客戶無法規劃構建SCM系統或在構建過程中選擇了錯誤的解決方案和不合適的IT服務。 

　　這是1989年就加盟IT公司的“非IT人士”曲立東的觀點。盡管有1981年公派留日背景的曲立東并非IT科班出身，但他對IT業務的認識更像是一位“IT思想者”。沒有IT技術的窠臼使他能以旁觀者的角度來審視全局，也許最終能更能接近事物真實的一面。事實上，他執掌的上海菱通軟件技術有限公司本來就是提供SCM解決方案的、不折不扣的IT服務公司。很顯然，曲立東覺得很多流行的IT觀點未必反映現實狀況。 

　　ERP系統與SCM系統的本質區別 

　　“ERP是利己的，它優化的對象是實施企業的內部，實施范圍涉及實施企業自身及部分周邊單位;SCM則是利他的，它的理想是優化整個供應鏈的所有環節。SCM是規則制定者提出需求，與規則服從者一起實施的系統;SCM的目的在于解決怎么做的問題，而ERP的目的在于解決做什么的問題;SCM的實施是一個持續不斷的過程，而ERP的實施則更接近項目工程。” 在曲立東看來，ERP和SCM甚至在思想立意上都是“對立”的，企業實施SCM和ERP的出發點和所應期待的效果也截然不同。 

　　“ERP是資產性的系統，通常在資產負債表中作為資產體現，在銷售管理費中進行攤銷。原則上講企業規模與ERP系統的花費沒有必然的聯系，只要企業的經營規模足夠大，那末企業通過實施ERP帶來的效果足以支付實施ERP系統的成本, 所以上ERP系統的企業應該根據自己的實力選擇最好的解決方案和實施服務提供商;而SCM是成本性系統，企業活動所覆蓋的地域范圍、業務復雜程度的提高和供應鏈長度的增加(跨國協作)導致SCM系統的實施維護成本也會隨之大幅度增加，所以SCM的成本應當作為業務直接成本在企業損益表中體現。” 

　　這多少有些“驚世駭俗”!在很多“IT人士”的觀點中，今天的ERP早已是非常強調集成的系統，絕非只關心企業內部!在目前提供ERP的所有領先廠商中，幾乎沒有在系統功能上不包括供應鏈管理的。即便如此，曲立東也認為那是兩種截然不同的“世界觀”!盡管眼睛里看到的表象有些類似，但思考問題的整個理論體系相去甚遠! 

　　供應鏈中的角色和他們的系統需求 

　　IT系統的功效在于支持業務流程，這些業務流程包括企業內部流程和企業間協作流程。大多數企業都是在其所屬供應鏈中有其固有地位(Position)并且互相聯系著的。首先要搞清楚的問題是您在整個供應鏈中是“規則制定者”還是“服從者”。 

　　作為“規則制定者”同時需要ERP系統和SCM系統。通過ERP的實施，企業內部的業務和管理流程得以優化，信息得以實現一元化管理，形成了與“規則服從者”相比之下的交易優勢。“規則制定者”通過這些優勢制定規則和改變規則并通過各種形式迫使“規則服從者”遵循這些規則。SCM則是“規則制定者”“統治”供應鏈的工具。 

　　SCM可以大致分為供應鏈計劃管理系統、供應鏈信息和協作管理系統和供應鏈業務執行系統三個部分。 

　　作為“規則制定者”需要的是計劃管理系統，而計劃管理系統發揮作用的前提供應鏈信息管理系統中有足夠全面的信息作為支撐。 

　　作為“規則服從者”在執行業務的過程中使用的應該是供應鏈執行系統，其所支持的業務流程重要的不是滿足企業內部的管理需求，而是符合“規則制定者”所制定的規則并可順應其變化而應變。供應鏈執行系統與供應鏈信息和協作管理系統配合進行信息交往并形成有效的協作流程，這樣才能保證供應鏈信息和協作管理系統能夠有效地進行工作。眾多中小企業(包括大型的流通、進出口貿易、物流和各種服務企業)都是“規則服從者”，它們需要的首先是符合顧客需求和業務流程要求的業務執行系統，而不是現在流行概念上的ERP系統。 

　　在“規則制定者”還是“服從者”之間將來還會出現另一個角色，那就是“供應鏈管理者”或“供應鏈管理服務集成者”。這一角色通過供應鏈信息和協作管理系統進行供應鏈管理過為“規則制定者”提供供應鏈管理服務。 

　　在供應鏈中，作為“規則服從者”的企業可以有三種選擇。一是滿足客戶的需求做好“規則服從者”，二是成為供應鏈管理服務集成者，三是成為與規則制定者可以討價還價的“局部規則制定者”。 

　　毫無疑問，在曲立東的世界里，一切盡在“鏈”中!要么您是“規則制定者”，要么您是“規則制定者”的下游經銷商或上游供應商，要么您是“規則制定者”的物流服務提供商，要么就是“規則制定者”供應鏈管理的“供應鏈管理服務集成者”。每家企業都處在供應鏈中的一環，無人能出其右，由此構成了整個價值鏈(VC)。 

　　基于此，您才能準確回答出：您是否真的要上ERP系統?還是上SCM系統?在SCM中您需要的是供應鏈計劃管理系統?還是供應鏈信息和協作管理系統?或者是供應鏈業務執行系統? 

　　實現跨國供應鏈管理的需求和現實尷尬 

　　曲立東的理論思想來源于他所經歷的現實環境。頻繁往來于日中之間的曲立東看多了國際巨頭在世界編織的供應鏈網絡，也深刻了解他們在全球布局中面臨的諸多問題和尷尬。 

　　隨著“多品種”、“小批量”、“短周期”、“重視服務”、“市場變化不可預測”時代的來臨和企業經營活動的全球化不斷深入，剩余庫存和流通庫存在企業資產和成本中所占據的比重愈來愈高。 

　　作為“規則制定者”的國際巨頭通過全球化運作、非核心業務外包和生產轉移以及實施ERP，大大提高了企業內部的運作效率，但“零庫存”的追求同時又將庫存風險盡可能地推向了供應商、經銷商或其他服務提供商。大量的庫存信息其實并不掌握在“規則制定者”手中，而是分布在跨國供應鏈上國際貿易、物流、銷售流通和生產加工等各個環節中。大量的業務外包和跨國協作同時造成了質量管理監控、流通追朔和企業管控上的一系列問題，美國的中國的玩具召回和日本的毒餃子事件就是例證。要解決這些問題，供應鏈上的信息可視化和企業間協作管理(SCM)勢在必行。 

　　國際上大中型企業的ERP系統實施已經基本完成(到了優化階段)，實施SCM，通過對海外事業的整合、改善供應鏈環節中相關企業間的協作流程和機制、實現庫存共享(即通過供應鏈管理實現企業間優化)，特別在資源價格上漲和環境保護意識提高的大環境下，實施SCM的企業未來有望獲得巨大成效。但現實上國際巨頭的SCM系統構建工作也只是剛剛開始并鮮有成功案例。 

　　那么為什么SCM的構建舉步艱難呢?曲立東認為問題主要來自三個方面。第一，傳統的IT服務模式大大提高了企業應用IT的成本，使得實施SCM的成本居高不下，即使是非常大型的企業也望而卻步;第二，作為眾多“規則服從者”的企業支付不起也無法通過實施供應鏈實行系統獲得效益;第三，許多企業沒有清晰的定位并把ERP與SCM混為一談，采用了錯誤的系統解決方案和選擇了錯誤的IT服務商。 

　　企業IT應用行業已有幾十年的歷史，應該算作傳統行業，但是行業的高速成長和IT技術突飛猛進的發展以及人才的缺乏使得IT行業無暇反省自己，服務價格只升不降!請一個ERP顧問的費用有時會抵得上一個一般管理人員或近10個工人一年的工資。實施系統的對象如果是資產性系統(ERP)，那么企業可以從系統實施的效果中收回投入;但如果實施的系統是成本性系統(SCM)，那么投入的IT花費完全要反映到企業的成本中去，IT成本越高，企業競爭能力越弱。本來實施SCM是以提高企業競爭能力為目的的，但結果是SCM的實施反而導致企業競爭能力的下降。這就是大多數企業(包括國際巨頭)對實施SCM望而生畏的原因所在! 

　　ERP提升的是企業內部的管理能力，SCM提升的是企業外部資源的“統治”能力。管理能力(ERP的效果)與所采用解決方案的質量(也可以近似為IT花費的總價)成正比，而統治能力(SCM)則與所采用解決方案的價格(在質量滿足的前提下的單價)成反比。在前提條件滿足的情況下 “價格為王”，這就是曲立東通過多年實踐所得出的結論。 

　　連“規則制定者”都對SCM的實施價格望而生畏，那么作為“規則服從者”的企業就更無法承受昂貴的IT服務價格了。盡管許多IT企業針對中小企業提供價格相對低廉的ERP系統，也有許多諸如ASP或SaaS(軟件即是服務)等基于服務概念的解決方案產生，但都無法從根本上解決問題。 “規則服從者”業務流程不得不適應“規則制定者”所制定規則的被動性使得他們離不開IT服務，同時IT服務昂貴的價格又使得他們支付不起系統所要適應外部需求變化而產生的花費。 

　　如果沒有“規則服從者”是使用符合供應鏈管理需求的執行系統，則SCM的其他系統都會變成“空中樓閣”，變成“聾子”或“瞎子”，根本無法發揮預期的功效。 

　　在曲立東的理想世界里，所有“規則服從型”企業都是SCM(供應鏈執行系統)的當然用戶，但SCM的“利他屬性”使得實施SCM的最大受益者實際上是“規則制定者”，因此，“規則制定者”應當承擔起部分或絕大部分“規則服從者”企業上SCM執行系統的成本支出! 

　　這是天方夜譚嗎?“有這個可能性的!如果作為‘戴爾’的分銷商愿意分享庫存、銷售等重要信息，讓能夠更優化它的排產和物流管理，‘戴爾’是非常有可能愿意多讓出1%的利潤給分銷商。”曲立東信誓旦旦，堅信這種創新模式有實現的可能。 

　　建立跨國供應鏈管理系統IT服務體系的必要條件 

　　即便是有“規則制定者”為“規則服從者”企業的IT支出買單，也需要IT業者創出符合SCM系統構建需求規律的IT服務模式，達到大規模地降低IT服務綜合成本的目的! 

　　曲立東認為，構建這種新型的跨國供應鏈(G/SCM)服務模式必須具備以下一些條件： 

　　第一， 能大幅降低IT成本。從SCM系統的成本性而言，IT成本的削減是必須條件。只有大幅削減IT成本，才能改變目前SCM構建只屬于特大型企業特權的現狀，并逐步過渡到中型企業。 

　　第二， 人才和經驗的積累。G/SCM是在物流服務功能之間、商流物流之間、國際間、企業相關部門之間的不同系統之間建立信息連貫的機制。G/SCM系統領域的人才培養，需要對現場業務的精通和高度理解，良好的溝通能力(業務知識、多語言對應能力)以及走遍世界的動力。 要讓人才積累經驗，必須給人才提供積累經驗的機會和舞臺。要充分利用積累的經驗，服務品質的管理流程和培訓體系的確立是作為服務提供商的必備條件。要讓人才為客戶發揮作用，豐富的人才儲備和相對的人才成本競爭力不可或缺。 

　　第三， 跨國對應能力(在中國和東南亞地區尤其重要)。因系統使用企業分布于世界各地，作為服務提供商，要建立G/SCM機制，必須具備跨國業務對應能力。目前，客戶面臨的最大問題是位于中國及東南亞地區的生產、銷售、貿易、物流網點的系統化對應。除系統導入外，作為服務提供商，還必須具備立于全球化視角的系統維護和運用能力。 

　　第四， 與SCM需求相配套的系統架構、實施方法和解決方案體系。現有的為ERP系統構建而開發的解決方案，其出發點、利用形態以及技術架構等均與SCM的需求相去甚遠。因此需要有新型的SCM解決方案，針對SCM的本質并實現有效對應，新型的系統實施和服務管理方法以及技術架構也是必要條件。 

　　L.S.Banking：菱通的應對模式 

　　橫跨中日兩國，占盡資源和人才優勢的菱通公司恰好是服務G/SCM的合適伙伴，菱通把自己獨特的服務稱為-Banking模式。 

　　L.S.是代表菱通公司，Banking則可以理解為客戶所需要的服務都可以在我的“銀行”里獲得，企業所需要的服務也可以在我這里得到定制，按需服務。 

　　曲立東說，L.S.Banking是集菱通10年實踐經驗的大成。是以服務為核心，以軟件為工具，創意并倡導一種完全不同于以往模式的全新IT服務模式。L.S.Banking除擁有成本低、實施周期短、靈活對應個性化需求等特點外，還可跨國對應，且相關外部機構可共同使用。利用L.S.Banking服務，客戶不僅可以實現最大范圍的庫存信息可視化和建筑在此之上的協作流程，同時可以節約大量的企業內部成本，并提高相關上下游企業和服務供應商的信息化水平。 

　　L.S.Banking是菱通近10年在SCM/物流/銷售流通/貿易管理領域積累的系統產品(對應各種行業)、子系統、模塊的集合體的總稱。L.S.Banking服務的特點非常突出：以靈活的價格體系下，完成成本的削減，促進客戶間的子系統/功能/模塊的相互使用;從產品策劃/開發到實施和維護的全過程盡量利用中國的開發工程資源，以徹底實現成本的削減。 

　　曲立東試圖讓菱通有區別于其它供應商的顯著特征，即獨樹一幟的供應鏈思想，讓他的銷售團隊很輕易地的競爭中取得領先優勢。“我們堅信，L.S.Banking將會在IT服務模式領域掀起一場巨大的變革。” 

　　曲立東把企業的IT需求比做病人看病。“ERP是做大手術，而SCM則是保健醫療; IT服務是‘大夫’，而軟件則是‘藥品’或‘手術設備’;。很少有人講如何選擇‘大夫’，更多的去選擇‘藥品’或‘手術設備’。”曲立東說，“藥品有療效是必須的，但也是有針對性的。何時吃藥、如何對癥下藥、藥品如何搭配等等問題非常重要，還必須在大夫的指導下才行。藥貴浪費還是小事，更怕用錯藥或動錯手術!” 

　　“當第一次聽到戴爾把賣計算機稱為提供解決方案，很是詫異。”曲立東舉例說，“很多人把產品本身當作解決方案顯然是不對的，但它的確是解決方案中的一部分，更重要的是引導客戶從自身應用的角度去理解問題并通過提供IT服務不斷解決問題。”因此，菱通提供的IT服務就是解決方案服務。“我提供的這個系統是不是產品不是問題，只要你的流程能實現，事情能做好就行，所以它是一個服務的概念。” 

　　但是IT服務本身也需要變革。菱通的L.S.-Banking服務就是這種應客戶需要的變革模式。它實現跨國對應，將中國的成功案例運用到中國和日本以外地區，實現跨國對應的綜合性成本削減，充分利用中國的具備多語言對應能力的人才優勢。 

　　菱通以提供咨詢、開發、實施、維護等服務確保收益，采取整體規劃、分步實施的方法，充分利用在中國積累的業務經驗，把中國本土和日中之間系統的成功案例與更多企業分享，提供標準版、行業版、客戶版，再向海外展開。 

　　“實現的效果非常明顯，適應了客戶的全球化戰略，大幅降低成本、縮短交貨期，加快了客戶決策速度。”曲立東對新理論指導下的市場推廣充滿信心。