上ERP時間也很長了，整個物流系統(tǒng)也運作順暢了，可為什么生產(chǎn)計劃遲遲不能實施成功呢。 

我以為下面幾點足可解釋： 

1)、沒有一個實施管理的核心主導(dǎo)人員。  

一個企業(yè)，部門眾多，上令下   
達(dá)各方面不僅需要溝通更需要有強勢的執(zhí)行能力。如果其項目實施人員沒有辦法做到或者是沒有權(quán)力去執(zhí)行，那還談什么實施。相互扯皮，推諉，沒有一個真正想做這方面事情的人。 

2）、計劃人員對生產(chǎn)計劃這一模塊理解不夠。  

總以為上了這個模塊，一切就萬事大吉，什么都可以不用做了。其實上了這個模塊以后，ERP對計劃員的要求高了而不是低了。原來以為ERP實施后，計劃員的工作簡單了，只要在系統(tǒng)中調(diào)出ERP計算出來的這個那個結(jié)果就可以安排生產(chǎn)了，這是很好的理想。現(xiàn)實是，ERP實施后對計劃員的要求更高了，需要計劃員不斷研究ERP系統(tǒng)及ERP原理，不但需要知道結(jié)果，更重要的是需要知道生成這些結(jié)果的過程，只有將這些因果關(guān)系都理順了才能進行合理的計劃安排。ERP提供了許多計劃工具，諸如MRP、CRP等，還有其它各種各樣的根據(jù)企業(yè)要求定做的客戶化工具，如各種分析圖表等。作為計劃員，只有熟練掌握并巧妙運用這些工具后，才能發(fā)揮ERP制作計劃的強大威力。 

3）、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備不充分。  

開始使用ERP時，由于上線期間工作量巨大，存在僥幸心理，在整理及導(dǎo)入基礎(chǔ)資料過程中發(fā)生了許多錯誤，這些錯誤嚴(yán)重影響了上線后ERP計劃的準(zhǔn)確性。有時一個字段可能影響到一大片數(shù)據(jù)，稱之為“ERP蝴蝶效應(yīng)”。當(dāng)然，在工作中，這些錯誤逐漸被發(fā)現(xiàn)，且一項一項地得到了糾正，但我們確實為此付出了相當(dāng)大的代價。 

4）、上了系統(tǒng)就以為萬事大吉。  

剛開始上計劃的時候，都以為上了計劃就什么都OK。好像全部電腦自動算出就可以了。其實永遠(yuǎn)不可能完全按照ERP的建議組織生產(chǎn)、采購。首先，ERP中的 MRP運算，其需求時間按所謂“提前期（Lead Time）”進行運算，實際生產(chǎn)中怎么可能只按提前期組織生產(chǎn)而不去考慮實際生產(chǎn)能力呢？有時幾個小訂單，完全就可以合成一個訂單做，人不能太死板。 

5）、公司對ERP項目的支持不夠。  

有時項目有阻力根本就沒辦法執(zhí)行下去，可公司對項目小組的支持力度卻不夠。