被禁錮在單一環節運作的傳統型物流經理，已經無法響應企業整合供應鏈的要求，而對供應鏈經理的培養尚需時日，即使高薪重賞，也難解人才之饑。 
    專門在物流行業“狩獵”人才的宋杰也算一個資深獵頭了。這幾年，他嗅到的風向是，越來越多的企業開始尋找供應鏈總監，但往往難以如愿。他說：“說實話，本土化的供應鏈總監不好找。”最近，他就接手了一個著實有點犯難的單子。 
    某著名跨國食品企業在中國已經營多年，其供應鏈總監聘任的一直是外籍人士，隨著這幾年在中國的業務不斷發展，在經營方針上致力于本土化戰略，希望能找到一個對中國國情有較好掌控能力的本土供應鏈總監。因為供應鏈涉及到企業環境的各個方面，地域差異性非常突出，帶有本土文化特征的供應鏈總監，在協調溝通時更具優勢。 
    這家企業多方努力未果，這個單子在業內兜了好幾圈后，落到了宋杰的手上。這家企業提出的要求是，這個人選需要在企業的各個主要部門擔任過主管，熟悉企業的生產運作，而且要對整個供應鏈有一定的理解。 
    你找我找大家找 
    一夜之間，供應鏈一詞已經紅遍大江南北，似乎只要一沾上它便可以勇者無敵了。與其一道變得炙手可熱的是供應鏈總監這個職位，在這個強調協同、溝通、對接的年代，供應鏈總監成了大家共同溺愛的對象。光輝國際咨詢有限公司的高級顧問朱璟說：“現在公司一般都傾向于把各自分散的部門整合起來。大概在2001年左右，這樣的整合開始在國內出現并加速。” 
    而供應鏈所包含的職能也在不斷地被擴大。朱璟說：“從對原材料的采購、物流、計劃，一直到最終的出口貿易，都會包含在供應鏈的范圍里。”從供應商的供應商到消費者的消費者，整個供應鏈所呈現出來的不單單是一條縱向貫通的鏈條，而是一張層次分明節點緊密的網絡。 
    10年前，大部分制造企業的物流職能還非常分散。比如倉儲就被劃分成好幾塊，成品部分歸銷售部門管理，原材料則歸生產部門管理，另外還有采購部。計劃也同樣被分成生產計劃和銷售計劃。隨著企業的發展，管理者越來越明顯地感覺到這樣的部門分離，缺少必要的協同，反而會造成許多內部摩擦，大大影響了企業的成本控制。不僅如此，企業對于市場的反應能力太弱，直接導致對客戶服務質量的下降。 
    從企業的角度講，企業都希望通過對自身供應鏈的重整，使企業煥發出新的 
生機。從供應鏈內部挖掘出新價值的案例已經比比皆是，不管是沃爾瑪的渠道為王，還是戴爾的按訂單生產，讓眾多商家趨之若騖的是其中實實在在豐厚的利潤。 
    “不過，很多企業自己都搞不清楚，為什么要找供應鏈總監，有的可能是因為看別人都在找，自己也開始找。”朱璟說。不管企業有沒有搞清楚，尋找供應鏈總監已經成為企業目前的思維定式。“企業為什么要去找？真正的原因可能是從降低公司的運營成本和提高運作效率等方面考慮。”  
    為何找不到 
    供應鏈總監儼然已是職場上的貴族，企業標出的價格越來越高，年薪50萬已并不出奇，但能夠出來接招的卻寥寥無幾。這固然是因為供應鏈管理在企業所受重視程度非同以往，不斷水漲船高，但從供需雙方來看，原因各半。 
    根據陳永紅的經驗，外資企業一般都對自己到底需要什么樣的人才有比較清晰的要求，但有些企業，特別是民營企業對所需人才的描述則大多含糊其辭。“設定的范圍怎么樣，是不是一個合理的范圍？都需要企業有一個清楚的界定。”作為MRI的高級顧問，陳永紅在為客戶尋找人選時都要深入企業的各個部門去了解他們的想法，以及他們真正的需求。 
    “有時候客戶要求的未必是正確的，如果一味按照客戶的想法去找人，那肯定是要撞墻的。”因為企業在委托獵頭公司找人時，首先是因為自己嘗試過，但沒有找到。另外企業往往會不識廬山真面目，需要借助獵頭客觀專業的眼光去看人。 
    宋杰說：“為了降低風險，企業在判斷人才時的標準往往就以經驗而定。”企業從外面找人，很有可能是因為自身的供應鏈出了問題，所以在打出高薪的同時，自然對人才抱有很高的期望，對人才的要求也會相當苛刻，因為企業要降低人才投資的風險。 
    他一針見血的指出：“企業為什么找不到人，很大的原因在于不愿冒風險，不愿看人的發展潛質，而現實是中國的供應鏈管理發展時間短，想要找到現成的具備供應鏈管理經驗的人才非常難。” 
    陳永紅把供應鏈總監大致分為外籍、亞裔和本土三種類型。她在給客戶尋找人選時，一般會根據企業自身的特點，在三種類型的人才中推薦最佳的。如果在能力同等條件下，大部分公司更愿意選擇本土化的人才，因為這類人才不但對國內情況了解，而且在價格上也具有一定優勢。 
    據宋杰觀察，在一些外資企業中，供應鏈總監的位置還是以外籍居多。相反，在市場、銷售方面卻有相當年輕的本土經理人，因為這類職位比較好積累。比如一個人的基本素質好，又能夠在一個比較好的體系中學習，市場環境也很適合他成長，那么他可能在30歲左右就非常成功了。 
    而供應鏈總監不同，他需要對采購、計劃、配送、運輸等各個環節和主要部門都有一定的實際操作經驗和了解，掌握對供應商的評估，對產品質量的審核，滿足需求計劃和生產計劃，并保障計劃有較高的準確率，提供良好的客戶服務等。整個鏈條很長，控制的難度很高，一位資深的供應鏈總監不僅要有信息管理、質量管理的知識儲備，還要具備戰略管理的能力。 
    青黃不接 
    對于人才的渴求，企業表現得急功近利，但這絕非長久之計。 
    朱璟說：“對于供應鏈總監的要求比其它職業經理人更加全面。”作為一個供應鏈總監需要有綜合的管理知識，戰略的眼光，因為供應鏈是一個整體的概念。另外，“供應鏈總監需要經常與市場、銷售，以及總部保持良好的溝通，所以對供應鏈總監溝通能力的要求也非常高。” 
    然而供應鏈管理在國內出現的時間并不算長，以前本土的企業并沒有有意識地培養過供應鏈方面的人才，因為出現的晚，所以企業也不可能在短短幾年就培養出一個非常合格的供應鏈總監。   
    北京樂思門咨詢公司總經理胡珉說：“從企業角度講，已經提出了重整供應鏈的要求，如果從企業外部招聘供應鏈經理，因為原先的公司環境都沒有把人才朝這個方向培養，所以整個人才市場上合格的供應鏈經理本就很少；如果企業現在開始從內部培養，人才需要在一些職位上不斷地輪換崗位，現在肯定等不及。”供應鏈人才市場正處在青黃不接之時。   
    本土的供應鏈總監雖然很少，但也不是蹤影難覓。朱璟說：“供應鏈經理在國內不能說很難找，還是有一些非常優秀的，但整個市場兩極分化非常嚴重。” 
    有一些跨國企業在上世紀90年代末，就開始把供應鏈這樣大的部門交給本地經理來做了，像戴爾、3M公司等，他們都非常重視對本土人才的培養，所以在這些公司從事供應鏈管理的人才成長得很快。還有一些“海龜派”，他們在國外的大公司較早接觸到了供應鏈管理概念，在具備幾年的管理經驗后，跨國公司都比較樂意把他們派回中國來。 
    鄧云雄是文革恢復高考后的第一批大學生，也是第一批研究生，當時的專業恰好是企業管理。畢業后進了寶潔公司，作為本土的管理人才先后被派往美國和加拿大等地培訓。所以鄧云雄可能是中國本土最早成長起來的供應鏈總監。 
    而其他人就沒有這么幸運了，因為原本企業物流職能分化，很多經理人都只具備某一方面的經驗，胡珉說：“如果要上升到供應鏈總監，這些人就或多或少要缺一條腿。”當然，現在國內大部分外資企業都是在90年代進入中國的，到現在已經十幾年了。宋杰預計：“其中很大一部分人雖然還沒有成長到供應鏈經理，但距離已經并不遙遠了，可能就差一步兩步。再有兩三年，這方面人才的絕對數肯定會有所增加。” 
    但業內多數人認為，目前國內供應鏈管理人才極為缺乏，整個市場供需不平衡的局面短時間內不可能有根本性的改觀。