特威盾門(mén)業(yè)公司由德國(guó)Doering家族在歐洲奠定并開(kāi)創(chuàng)，已有50多年的生產(chǎn)發(fā)展史。特威盾擁有700余項(xiàng)國(guó)際專(zhuān)利，廣泛應(yīng)用于歐洲范圍內(nèi)約200萬(wàn)以上的車(chē)庫(kù)門(mén)。鑒于Doering家族在門(mén)業(yè)方面的杰出貢獻(xiàn)，德國(guó)發(fā)明家協(xié)會(huì)頒發(fā)了特別榮譽(yù)獎(jiǎng)“Rudolf Diesel”勛章以肯定特威盾的成績(jī)。 

　　帶著這樣的驕人背景，Doering家族來(lái)到了中國(guó)，于2000年落戶(hù)于蘇州工業(yè)園，由特威盾門(mén)業(yè)創(chuàng)始人杜維林之子任總裁。作為一家德國(guó)獨(dú)資家族企業(yè)，杜維林帶到中國(guó)的不僅僅是最新的國(guó)際專(zhuān)利技術(shù)、國(guó)際一流的現(xiàn)代設(shè)備，還有先進(jìn)的管理思想。早在1998年杜維林來(lái)中國(guó)考察時(shí)，除了選擇廠址之外，另一項(xiàng)重要的工作就是選擇一個(gè)戰(zhàn)略性的合作伙伴，這個(gè)伙伴要幫助他建立一套個(gè)性化的信息管理系統(tǒng)。在德國(guó)人看來(lái)，辦企業(yè)，信息系統(tǒng)是先導(dǎo)，是支撐。這種連廠房都沒(méi)有完全建起來(lái)就開(kāi)始挑選軟件供應(yīng)商的客戶(hù)，對(duì)于新中大而言，真是頭一回遇到。 

　　選擇國(guó)內(nèi)軟件廠家，除了價(jià)格因素、企業(yè)規(guī)模較小難以消化掉大軟件等常規(guī)因素外，杜維林還有更深一層的考慮，對(duì)于特威盾門(mén)業(yè)公司而言，最大的特點(diǎn)是產(chǎn)品個(gè)性化極強(qiáng)。可以說(shuō)，它的每一扇門(mén)都要單獨(dú)設(shè)計(jì)，這就導(dǎo)致了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)的工作量很大，產(chǎn)品的成本也難以預(yù)算。這是ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的難點(diǎn)，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模化設(shè)計(jì)和生產(chǎn)?特威盾需要軟件公司能夠從前期的開(kāi)發(fā)到后續(xù)的維護(hù)、升級(jí)和跟蹤，提供一體化、延續(xù)性的服務(wù)，在這一點(diǎn)上，國(guó)產(chǎn)軟件優(yōu)勢(shì)明顯。 

　　“我們沒(méi)有辦法先加工好我們的門(mén)，然后再等客戶(hù)來(lái)買(mǎi)，這是不可能的。我們的門(mén)在離開(kāi)廠房時(shí)還是半成品，只有當(dāng)它安裝好的時(shí)候，和門(mén)洞結(jié)合起來(lái)，才能成為一個(gè)制成品。定價(jià)也是一樣，直到門(mén)生產(chǎn)出來(lái)的那一刻為止，我們不好定價(jià)。所以，在沒(méi)有ERP系統(tǒng)以前，特威盾的每個(gè)門(mén)都需要一張表格來(lái)加以確定，我們稱(chēng)為Bom表。一個(gè)門(mén)可能需要200個(gè)零部件，那我們?yōu)榱艘粋�(gè)門(mén)手工做一張Bom表就太費(fèi)勁了。 

　　后來(lái)，杜維林外聘了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)內(nèi)人士來(lái)做總經(jīng)理，這位總經(jīng)理自行設(shè)計(jì)了一張電子表格，通過(guò)Excel就能夠自動(dòng)生成，總算結(jié)束了手工制作Bom表的經(jīng)歷。可是新的問(wèn)題又來(lái)了，因?yàn)镋xcel表格的自動(dòng)生成“太容易”了，每道工序只涉及某一個(gè)部門(mén)，那么該部門(mén)的靈活性和隨意性就太大了，它想怎么填就怎么填，一個(gè)門(mén)在該部門(mén)需要什么零件、需要多少成本都是部門(mén)內(nèi)部的事，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)和其他部門(mén)的銜接和協(xié)同。特威盾需要ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)封閉而透明的大環(huán)，當(dāng)某一個(gè)部門(mén)的某個(gè)數(shù)據(jù)改變后，其他部門(mén)的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)均自動(dòng)發(fā)生變化，以減少部門(mén)間為傳遞信息而產(chǎn)生的各種文件和通知等等。 

　　作為新中大公司早期的客戶(hù)之一，新中大的ERP軟件產(chǎn)品總是和客戶(hù)共同成長(zhǎng)。換個(gè)角度看，有很多時(shí)候，正是客戶(hù)的實(shí)際需求推動(dòng)著新中大軟件的逐步成熟。這也是國(guó)內(nèi)很多軟件廠商發(fā)展的必經(jīng)之路。 

　　特威盾門(mén)業(yè)ERP系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)并非一帆風(fēng)順，事實(shí)上，雙方將近四年的合作真是一路風(fēng)雨一路歌。由于新中大的軟件工程師初期并未能真正理解特威盾生產(chǎn)的流程，從邏輯上運(yùn)行得通的流程設(shè)計(jì)在實(shí)際應(yīng)用中卻困難重重。Bom表是多層結(jié)構(gòu)，和普通的材料清單有很大的區(qū)別，但它是生產(chǎn)的基礎(chǔ)，所有系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)都必須建立在Bom系統(tǒng)上。初期ERP軟件設(shè)計(jì)的瓶頸就在這里，通過(guò)Excel一分鐘就能實(shí)現(xiàn)的Bom表在ERP系統(tǒng)里制作，恨不能要花掉一個(gè)星期!于是，連總經(jīng)理也曾向杜維林建議，“ERP費(fèi)時(shí)費(fèi)力、勞民傷財(cái)，還是算了吧。” 

　　在黯淡而漫長(zhǎng)的開(kāi)發(fā)階段，似乎只有杜維林一個(gè)人自始至終沒(méi)有過(guò)絲毫的動(dòng)搖。杜維林明白，從上馬ERP到成功應(yīng)用就是一個(gè)兩三年的過(guò)程，這正好給了新中大軟件成長(zhǎng)的時(shí)間。他對(duì)Bom設(shè)計(jì)提出了很多自己的想法，雖然后來(lái)多數(shù)均遭否定，但幾乎所有會(huì)議他都積極參加。 

　　“在所有人都覺(jué)得會(huì)失敗的時(shí)候，我沒(méi)有懷疑過(guò)最初的方向，當(dāng)時(shí)我對(duì)自己的要求就是一定要頂住壓力，”杜維林用并不標(biāo)準(zhǔn)的中文打了一個(gè)非常精妙的比方，“如果我的腳斷了，我可以用拐杖，這樣我就能重新走路。雖然拄著拐杖能很快就走起來(lái)，可是，我可能永遠(yuǎn)都沒(méi)有機(jī)會(huì)丟掉拐杖像正常人那樣走路和跑步了。而現(xiàn)在，我們是完全站起來(lái)，并準(zhǔn)備起跑了。” 

　　“我們能不能把Excel的東西做好后，導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中去?”只要做一個(gè)接口，把兩邊插在一起，把Excel作為ERP的Bom的核心，這是一個(gè)新的思路。新中大的顧問(wèn)們干脆泡到特威盾工廠里，整個(gè)編寫(xiě)程序的過(guò)程“熱鬧”非常：“我們雙方白天在一起溝通，情緒激動(dòng)的時(shí)候還吵架，晚上新中大的人回去寫(xiě)程序，第二天拿到公司來(lái)試驗(yàn)，走不通，于是又是磨合，再回去寫(xiě)。”在如此往返了多次后，Bom這個(gè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)成功，產(chǎn)品生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了參數(shù)化設(shè)置，ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入的問(wèn)題終于解決。 

　　ERP必須重點(diǎn)解決企業(yè)的瓶頸才能真正有效，隨后，特威盾公司的ERP項(xiàng)目按照財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)物流、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的模塊順序逐一上馬，形成了“銷(xiāo)售-生產(chǎn)-客戶(hù)-銷(xiāo)售”透明的閉環(huán)。每個(gè)人都可以看某個(gè)定單進(jìn)行到什么程度，處于什么狀態(tài)，運(yùn)營(yíng)ERP系統(tǒng)最終就是為了管理和控制信息。 

　　“在試運(yùn)行階段，曾經(jīng)有些員工不想用ERP，于是他們就想方設(shè)法地挑ERP的刺兒，這樣一來(lái)，反而幫我們暴露了很多問(wèn)題，我們就立即去找新中大，讓它幫我們?nèi)ソ鉀Q。”兩年的時(shí)間，特威盾通過(guò)ERP建立了生產(chǎn)管理流程，然而，它與新中大的合作卻并沒(méi)有結(jié)束，雙方的合作重點(diǎn)是如何讓這個(gè)環(huán)上的每一個(gè)點(diǎn)都向更深入的方向發(fā)展，讓ERP更進(jìn)一步地滲透。 

　　現(xiàn)在，公司員工的理念和工作習(xí)慣已經(jīng)全部改變，連最初曾真心向杜維林建議放棄ERP系統(tǒng)的總經(jīng)理也認(rèn)為，“雖然這個(gè)系統(tǒng)花了我們很多時(shí)間和精力，但是反過(guò)來(lái)，我們已經(jīng)不能想像，如果突然沒(méi)有這套系統(tǒng)，特威盾還怎么運(yùn)轉(zhuǎn)?我還能否繼續(xù)工作?” 

　　如何看待一個(gè)ERP項(xiàng)目是否實(shí)施成功?能簡(jiǎn)單地因?yàn)椤跋到y(tǒng)未能按最初計(jì)劃及時(shí)實(shí)現(xiàn)”就放棄嗎?能單純地發(fā)現(xiàn)“員工人數(shù)不減反增”就否定嗎?特威盾的ERP項(xiàng)目是在雙方都沒(méi)有十足把握的前提下啟動(dòng)的，雖然雙方在實(shí)施目標(biāo)和時(shí)間上也曾做過(guò)設(shè)定，但因?yàn)楦鞣N困難一拖再拖，這時(shí)候，一把手杜維林堅(jiān)定的決心和超人的韌勁以及雙方坦誠(chéng)相對(duì)、同心協(xié)力的工作態(tài)度終于克服了一道又一道難關(guān);特威盾用了ERP系統(tǒng)后，非但沒(méi)有減少一個(gè)員工，反而為了更有效地管理ERP軟件，還專(zhuān)門(mén)增加了幾位高級(jí)技術(shù)人員。作為外企，特威盾不會(huì)容忍人浮于事，如果增加的幾個(gè)人不能帶來(lái)更大的回報(bào)，公司不會(huì)增員。特威盾道路是曲折的、但前途是光明的ERP實(shí)踐歷程應(yīng)該引起更多企業(yè)的深思。 

　　如今，ERP作為特威盾公司日常工作的重要組成部分，已經(jīng)融入到了企業(yè)文化當(dāng)中，甚至招聘和培訓(xùn)都嚴(yán)格執(zhí)行ERP流程。不是一個(gè)軟件控制一個(gè)企業(yè)，而是一個(gè)企業(yè)駕馭了一個(gè)軟件。