零售業(yè)“缺貨”與“未來(lái)”:從缺貨看供應(yīng)鏈優(yōu)化
2008-3-2 21:31:00 來(lái)源：物流天下 編輯：56885 關(guān)注度：摘要：... ...
中國(guó)的零售商們必須徹底回顧一下他們現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)效率，并設(shè)計(jì)一個(gè)總體計(jì)劃來(lái)改善供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，只有如此，他們才能夠在中國(guó)食品雜貨生產(chǎn)和零售行業(yè)重新洗牌之前做好準(zhǔn)備
● 與外資競(jìng)爭(zhēng)者相比，本土零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)有哪些差距
● ;本土零售企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張是否以犧牲后臺(tái)管理為代價(jià)
● 低效的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠褚呀?jīng)成為企業(yè)提高利潤(rùn)的瓶頸
● 低效的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)管理是否能適應(yīng)企業(yè)運(yùn)用高端管理工具的期望
● 目前的供應(yīng)鏈效率是否能滿足企業(yè)建立零售品牌的需求
從缺貨看本土零售業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化
現(xiàn)在，中國(guó)零售企業(yè)正忙著開(kāi)店拓展和兼并收購(gòu)，但它們很快就需要開(kāi)始重新構(gòu)建運(yùn)營(yíng)體系，否則，它們中的一些將被淘汰出局
在過(guò)去十年間，中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)發(fā)展迅猛，已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，今天，超級(jí)市場(chǎng)和大賣場(chǎng)在城市中隨處可見(jiàn)，但是，著名的戰(zhàn)略管理咨詢公司羅蘭·貝格最近針對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的一項(xiàng)研究表明：迅速的擴(kuò)張對(duì)零售運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的并不都是正面的影響。越來(lái)越多的零售商抱怨日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，殘酷的價(jià)格戰(zhàn)和日漸走低的利潤(rùn)率。特別是在一級(jí)城市，對(duì)多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，零售業(yè)的回報(bào)并沒(méi)有設(shè)想的那樣豐厚。而與此同時(shí)，那些在國(guó)際市場(chǎng)上不斷擴(kuò)張的跨國(guó)公司卻加緊搶灘中國(guó)的步伐，并憑借其在管理、流程和技術(shù)方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)市場(chǎng)贏得了更高的營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)率和顧客滿意度。
因此，從戰(zhàn)略角度看，中國(guó)的零售企業(yè)如果想在長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功，就必須在供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)上縮短和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。目前它們大多把戰(zhàn)略重心放在開(kāi)店拓展和兼并收購(gòu)上，而將運(yùn)營(yíng)管理的重要性放在較低的位置。通過(guò)這次調(diào)查可以看到，中國(guó)零售企業(yè)很快將需要開(kāi)始重新構(gòu)建運(yùn)營(yíng)體系，改善運(yùn)營(yíng)能力，否則其中一些企業(yè)會(huì)在不久的將來(lái)被淘汰出局。
為輔助這次研究所做的調(diào)查，是關(guān)于中國(guó)零售市場(chǎng)的規(guī)模最大也最為詳盡的一次。本調(diào)查顯示商品的缺貨現(xiàn)象是中國(guó)零售運(yùn)營(yíng)當(dāng)中存在的一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題。缺貨率平均高達(dá)9.9%，即消費(fèi)者有約10%的可能性無(wú)法買到想要購(gòu)買的商品。數(shù)據(jù)顯示，消費(fèi)者在面對(duì)缺貨時(shí)，有57%的人將取消購(gòu)買、推遲購(gòu)買或者到其他門店購(gòu)買。以上數(shù)字意味著，對(duì)于一家面積在8000平方米，每年銷售額為1.5億的零售店，每年僅僅因?yàn)槿必泴p失840萬(wàn)人民幣的銷售額。但這只是可以直接從調(diào)查結(jié)果中得出的結(jié)論，對(duì)缺貨的根本原因的探究為我們揭示出了一個(gè)更深層次的問(wèn)題，當(dāng)前中國(guó)零售業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)際水準(zhǔn)。
一個(gè)更令人擔(dān)憂的發(fā)現(xiàn)是，中國(guó)眾多零售商在最基本的運(yùn)營(yíng)管理沒(méi)有做好的情況下，卻已經(jīng)準(zhǔn)備運(yùn)用高端的管理工具，如品類管理等。在調(diào)查中，項(xiàng)目組遇到了大量的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)化程度低和缺乏品類規(guī)劃等情況，這些都說(shuō)明了多數(shù)中國(guó)零售商在日常運(yùn)營(yíng)中還缺乏扎實(shí)的基礎(chǔ)。
羅蘭·貝格公司建議中國(guó)的零售商需要馬上建立項(xiàng)目小組來(lái)分析當(dāng)前的問(wèn)題，理順問(wèn)題的脈絡(luò)，按輕重緩急設(shè)計(jì)可行的行動(dòng)計(jì)劃。另外，中國(guó)零售商通常希望通過(guò)導(dǎo)入IT系統(tǒng)來(lái)解決所有問(wèn)題的想法，我們持保留意見(jiàn)。信息技術(shù)只能使業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)變得可能，但不能代替流程設(shè)計(jì)這一工作。事實(shí)上，這一工作需要付出極大的努力，并涉及到復(fù)雜的管理變革。
中國(guó)零售業(yè)的缺貨現(xiàn)狀
許多中國(guó)零售企業(yè)是本土成長(zhǎng)起來(lái)的，與外資競(jìng)爭(zhēng)者相比，他們?nèi)狈\(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和零售技術(shù)
在中國(guó)，食品和雜貨零售的初始無(wú)序發(fā)展階段已經(jīng)結(jié)束，超市和大賣場(chǎng)已成為消費(fèi)者的主要購(gòu)買場(chǎng)所之一。就全國(guó)范圍而言，已有23%的食品雜貨的銷售從現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)(包括大賣場(chǎng)、大小超市、便利店和百貨店)賣出。這個(gè)數(shù)字與國(guó)外相比，似乎還是很小，但考慮到中國(guó)僅僅用了10年就發(fā)展到這個(gè)水平，而且在上海這樣的城市中這個(gè)比例在2002年已達(dá)到36%(預(yù)計(jì)2004年超過(guò)50%)，可以說(shuō)中國(guó)的食品及雜貨零售業(yè)正在迅速趕上其他的國(guó)家。
與發(fā)達(dá)國(guó)家情況相反，中國(guó)的現(xiàn)代零售業(yè)目前在二級(jí)和較落后的城市中滲透仍然較低，所以高速發(fā)展的機(jī)會(huì)非常多。在這個(gè)快速增長(zhǎng)的背景下，為什么零售商和生產(chǎn)商還要擔(dān)心貨品上架率、供應(yīng)鏈效率以及運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)化呢？
盡管大型零售商仍然保持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但他們的增長(zhǎng)幾乎不是來(lái)自于已有零售面積的增長(zhǎng)，而是通過(guò)不斷地開(kāi)新店和兼并收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)總體規(guī)模增長(zhǎng)。但在大城市中，隨著現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)密集度的增長(zhǎng)，門店之間的競(jìng)爭(zhēng)之日益激烈。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，只有為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的門店才能生存，而優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味著門店在任何時(shí)候都能提供消費(fèi)者想要購(gòu)買的商品。
另外，許多中國(guó)零售企業(yè)是本土成長(zhǎng)起來(lái)的，與外資競(jìng)爭(zhēng)者相比，他們?nèi)狈\(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和零售技術(shù)。一些零售商在五年前從一家門店發(fā)展到現(xiàn)在超過(guò)500家門店的規(guī)模，但快速規(guī)模擴(kuò)張往往是以犧牲后臺(tái)管理為代價(jià)的。供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中的漏洞與日俱增，迫切需要尋找快速的解決辦法。因此，只有清楚地識(shí)別供應(yīng)鏈的低效瓶頸環(huán)節(jié)，知道按照問(wèn)題的輕重緩急來(lái)采取行動(dòng)，才能幫助零售企業(yè)避免滅頂之災(zāi)。
因?yàn)槿必浭枪⿷?yīng)鏈低效率的最終結(jié)果，而且便于觀測(cè)，所以缺貨常被用作了解供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平的度量指標(biāo)。
本次研究表明，中國(guó)零售供應(yīng)鏈的問(wèn)題非常嚴(yán)重。如前所述，在某特定時(shí)間，始終有9.9%的缺貨率，而這對(duì)于一個(gè)年銷售額為1.5億元的門店而言，就等同于840萬(wàn)人民幣的銷售損失。假設(shè)通過(guò)優(yōu)化管理，能把缺貨率減少到3%左右(本研究發(fā)現(xiàn)的國(guó)內(nèi)最佳水平)，則可以讓該門店的年銷售增加590萬(wàn)人民幣。
與美國(guó)類似的調(diào)查數(shù)據(jù)的比較表明，中國(guó)和美國(guó)在零售供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)方面還存在較大差距。2001年羅蘭·貝格和美國(guó)雜貨制造商會(huì)對(duì)25種主要食品和雜貨進(jìn)行跟蹤調(diào)查，數(shù)據(jù)表明商品的上架率為92.6%。1996年可口可樂(lè)零售研究部的調(diào)查表明，商品上架率為93.5%。當(dāng)然直接比較這些數(shù)據(jù)不無(wú)風(fēng)險(xiǎn)。為了避免對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平的度量過(guò)于偏頗，在考慮缺貨率的同時(shí)，還必須考慮門店的平均庫(kù)存。美國(guó)大超市平均備有15天庫(kù)存，而本次調(diào)查所涉及到的零售店庫(kù)存約在25天-40天左右。這使中國(guó)缺貨顯得更加嚴(yán)峻。美國(guó)的零售門店與中國(guó)的零售門店相比，在庫(kù)存水平較低的情況下，其缺貨率也更低。因此，為縮小競(jìng)爭(zhēng)差距，中國(guó)零售商不僅需要減少2.5%的缺貨率，而且還要有效控制庫(kù)存，以綜合提升供應(yīng)鏈效率。
從這些數(shù)據(jù)看，中國(guó)零售商所面臨缺貨問(wèn)題非常嚴(yán)重。缺貨不僅使零售商喪失了銷售機(jī)會(huì)，也使顧客的滿意度、忠誠(chéng)度受到了損害。假設(shè)每個(gè)顧客每次購(gòu)物平均買5件商品，則每來(lái)2次他就會(huì)碰到一次缺貨的情況。調(diào)研表明，25%以上的顧客認(rèn)為“上貨率低”是零售商應(yīng)該改進(jìn)的一項(xiàng)工作
改善供應(yīng)商和零售商的合作關(guān)系
影響缺貨的一個(gè)根本性因素在于供應(yīng)商和零售商之間的關(guān)系
零售商和供應(yīng)商必須明白，在實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者愿望和需求方面，他們是合作者而不是對(duì)手。對(duì)雙方來(lái)說(shuō)，在理念和實(shí)踐過(guò)程中，滿足消費(fèi)者需求是最基本也是最具挑戰(zhàn)的任務(wù)。如雨后春筍般出現(xiàn)的越來(lái)越多的供應(yīng)商和不斷增加的品類，對(duì)零售商而言已經(jīng)不是什么新鮮事。為此供應(yīng)商和零售商在日常運(yùn)營(yíng)中建立更緊密關(guān)系和取得更好合作效果的關(guān)鍵是“專注”和“標(biāo)準(zhǔn)化”。那應(yīng)該做些什么呢？
精簡(jiǎn)供應(yīng)商
每一個(gè)零售商只能和有限的幾個(gè)供應(yīng)商一起合作。如果雙方都擁有共同的目標(biāo)，服務(wù)好消費(fèi)者，那么他們之間便有可能建立起來(lái)良好的合作關(guān)系。因此，往往“少即是多”。緊密的合作能使雙方聚焦于市場(chǎng)與客戶需求。再則，通過(guò)增加對(duì)于某一個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)量，可以達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
不斷優(yōu)化品類
在精簡(jiǎn)供應(yīng)商的同時(shí)亦應(yīng)精簡(jiǎn)品類。即便不使用復(fù)雜的品類管理技術(shù)、零售商也應(yīng)該每天清點(diǎn)他們的商品品項(xiàng)。滯銷商品和銷售不理想的商品必須被找出并且嚴(yán)格地刪除，從而為消費(fèi)者需要的商品騰出貨架空間。
標(biāo)準(zhǔn)化合同協(xié)議
零售商和每個(gè)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作是通過(guò)法律合同來(lái)明確規(guī)定的。以透明的方式管理1000個(gè)至2000個(gè)供應(yīng)商需要嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理、績(jī)效考核以及內(nèi)部標(biāo)桿比較。對(duì)于不同級(jí)別的供應(yīng)商(如主要供應(yīng)商或季節(jié)性供應(yīng)商)，必須制定標(biāo)準(zhǔn)化并且易于控制的合同。一定要摒棄那種和供應(yīng)商簽署個(gè)別合同或達(dá)成口頭協(xié)定的老式做法，因?yàn)樗环犀F(xiàn)代零售要求。
標(biāo)準(zhǔn)化的談判流程
為了給采購(gòu)人員更多的時(shí)間去完成他們應(yīng)該先完成的任務(wù)，采購(gòu)談判流程應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，包括談判頻率和內(nèi)容，只有這樣做，采購(gòu)人員才能有足夠的時(shí)間去分析和管理，以提高各品類的毛利和降低各品類的庫(kù)存。
訂貨流程設(shè)計(jì)
雙方必須清楚地界定采購(gòu)、訂貨和退貨的責(zé)任，以進(jìn)一步完善供應(yīng)商—零售商關(guān)系。雙方亦都必須對(duì)自己需承擔(dān)的責(zé)任有清晰的認(rèn)識(shí)。這些界定的責(zé)任應(yīng)該通過(guò)一系列的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(KPl)來(lái)考核，而不僅僅只是考核價(jià)格目標(biāo)。
數(shù)據(jù)交換與共享
在前面的分析中，我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平有顯著影響。即使缺乏現(xiàn)代工具，如電子化數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，零售商和供應(yīng)商還是應(yīng)該統(tǒng)一數(shù)據(jù)交換和更新的方式，并在合同中對(duì)于共享方式進(jìn)行明確說(shuō)明。
上面提到的方法是非常實(shí)用的，而且很容易操作，需要的只是嚴(yán)格的紀(jì)律和良好的管理。在基礎(chǔ)階段，并不需要非常高級(jí)的IT系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行復(fù)雜分析。
缺貨的六個(gè)原因
門店的運(yùn)營(yíng)決定了零售企業(yè)能否成功
中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的快速發(fā)展和店面面積的迅速擴(kuò)大，給支持零售運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)和流程帶來(lái)了極大的壓力。迅速增長(zhǎng)的門店面積和數(shù)目已超過(guò)了零售商總部可以很好控制的范圍，于是沉重的壓力便落到了店長(zhǎng)們身上，而他們可以利用的系統(tǒng)資源卻極其有限(有時(shí)候根本沒(méi)有)。零售企業(yè)的總部把精力集中到規(guī)模擴(kuò)張、開(kāi)新店和兼并收購(gòu)上，對(duì)門店的零售運(yùn)營(yíng)關(guān)心不夠。而長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，門店的運(yùn)營(yíng)決定了該零售企業(yè)能否成功。
通過(guò)對(duì)參與調(diào)查的零售商的采購(gòu)經(jīng)理、店長(zhǎng)和品類主管進(jìn)行深度訪談，我們得出了導(dǎo)致缺貨的六大主要原因。以下將按照從供應(yīng)商的貨架的物流次序逐一展開(kāi)說(shuō)明(如下圖所示)：
供應(yīng)商—零售商合作：雙方缺乏信任的合作關(guān)系導(dǎo)致了供應(yīng)鏈出現(xiàn)磨擦。
零售商總部—門店：系統(tǒng)支持不足和非標(biāo)準(zhǔn)化的流程使得指令的執(zhí)行誤差較大。
供應(yīng)商—配送中心：低層次的運(yùn)營(yíng)整合和陳舊的規(guī)劃與協(xié)調(diào)機(jī)制使得物流配送錯(cuò)誤頻出。
配送中心—門店后倉(cāng)：系統(tǒng)支持和整合不足以及物流標(biāo)準(zhǔn)化水平低導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)頻頻出錯(cuò)。
供應(yīng)商—門店后倉(cāng)(門店直送)：總部僵化的供應(yīng)商管理規(guī)章及嚴(yán)格的低庫(kù)存要求導(dǎo)致供應(yīng)商往往不能滿足門店提出的送貨要求。
門店后倉(cāng)—零售貨架：開(kāi)店前對(duì)后倉(cāng)面積及布局的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再加上低效的門店運(yùn)營(yíng)給門店補(bǔ)貨小組造成了很大的壓力。
供應(yīng)商和零售商的合作關(guān)系
通過(guò)調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商和零售商之間的緊張關(guān)系成為貨品在貨架上缺失的主要原因之一。合同及協(xié)議通常制定得不夠完善，容易導(dǎo)致雙方爭(zhēng)端，這種爭(zhēng)端又往往造成供應(yīng)商停止供貨。合同中有關(guān)付款、退貨的條款特別容易引起爭(zhēng)端。在相持不下的情況下，零售商會(huì)威脅供應(yīng)商，如果他們不接受自己的條款，就停止支付貨款，而供應(yīng)商也會(huì)在零售商付清貨款以前，停止運(yùn)送新的貨品。 考慮到雙方的博弈中，零售商比較占優(yōu)勢(shì)—他們通過(guò)和供應(yīng)商簽署代售協(xié)議來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，也就是說(shuō)供應(yīng)商只有在貨物賣出去以后才能收到貨款。有了這樣保險(xiǎn)的合同，零售商傾向于不顧及和供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，通過(guò)收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)來(lái)增加收入。雖然從短期來(lái)看，零售商從這種方式中嘗到了甜頭，但長(zhǎng)期來(lái)看，這種行為是有極大負(fù)作用的。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很令人吃驚的情況：因所謂“輪流上架庫(kù)存”所造成的缺貨。為了履行對(duì)供應(yīng)商已經(jīng)做出的上架承諾，而貨架資源卻有限，零售商將超出貨架可承受數(shù)目的品種進(jìn)行輪流上架，結(jié)果是，貨品只能隔天出現(xiàn)在貨架上。但因?yàn)樨浧贰吧霞堋绷耍赃M(jìn)場(chǎng)費(fèi)當(dāng)然還是要收取的。供應(yīng)商是否了解零售商的這種做法，目前尚不清楚。
總的來(lái)說(shuō)，零售商和供應(yīng)商互相之間缺乏信任，每一方都只是想使自己這方的利益最大化，而忽略了通過(guò)雙方的合作來(lái)爭(zhēng)取雙贏。雙方對(duì)于銷售數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測(cè)、包裝及條碼的變換、促銷計(jì)劃甚至消費(fèi)者信息均不進(jìn)行交換和共享，影響了門店貨品的供應(yīng)，而由此導(dǎo)致的缺貨原本是可以避免的。雖然有些是相當(dāng)基本的做法，但對(duì)日常運(yùn)營(yíng)非常重要。
零售商總部和門店的協(xié)作
在本研究的準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目組就發(fā)現(xiàn)引發(fā)缺貨的一大原因是系統(tǒng)質(zhì)量不高和流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化。最初提供給我們的商品數(shù)據(jù)和信息在大多數(shù)情況下質(zhì)量較差。我們發(fā)現(xiàn)很多總部和門店數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象，如條形碼不符、商品信息缺失等。在最差的情況下，超過(guò)15%的數(shù)據(jù)是錯(cuò)誤的。另外，同一家零售企業(yè)的不同門店用不同的操作流程，這也使得錯(cuò)誤在總部層面又被進(jìn)一步放大。
門店面積較大再加上相對(duì)較弱的零售物流運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致門店成了實(shí)際的運(yùn)營(yíng)中心，由供應(yīng)商直接送貨到門店的比例非常高。門店承擔(dān)了大量的運(yùn)營(yíng)責(zé)任，從下單到上貨架和退貨等。門店與總部之間的溝通非常弱，彼此之間的信任程度也很低。考慮到門店高度的自主性，門店店長(zhǎng)按照自己的想法獨(dú)立營(yíng)運(yùn)門店。在很多情況下，這種信息不能被很有效地傳遞到總部去。它的后果是總部無(wú)法掌握門店真實(shí)情況。
鑒于系統(tǒng)支持差、數(shù)據(jù)質(zhì)量低和互相之間的信任度低，再加上店長(zhǎng)擁有自主運(yùn)營(yíng)權(quán)力，大多門店建立了獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程和慣例。在很多情況下，門店完全不顧系統(tǒng)的建議和總部的要求來(lái)“憑經(jīng)驗(yàn)下單”，結(jié)果由于訂單延誤、訂單疏漏、庫(kù)存和信息不準(zhǔn)確而導(dǎo)致缺貨。
供應(yīng)商送貨到零售商的配送中心
緊張的工作關(guān)系和低水平的系統(tǒng)支持使得供應(yīng)商與零售商配送中心之間的合作不緊密。平時(shí)工作中存在大量的貨損、送錯(cuò)貨和不準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送等問(wèn)題，而在一些節(jié)日中，這種問(wèn)題就更多，缺貨都是其直接后果。
在全國(guó)范圍內(nèi)，物流系統(tǒng)的建設(shè)還很不完善。食品和雜貨的零售配送還是在低層次運(yùn)營(yíng)。我們?cè)L談的很多零售商都抱怨供應(yīng)商的供貨質(zhì)量，并認(rèn)為這是導(dǎo)致缺貨的主要原因。大多數(shù)情況下這種說(shuō)法是合理的，但很難被證實(shí)。因?yàn)榱闶凵痰呐渌椭行娜狈ο到y(tǒng)跟蹤供應(yīng)商表現(xiàn)的能力，所以在和供應(yīng)商談判時(shí)也無(wú)法用數(shù)據(jù)來(lái)論理。但是除了供應(yīng)商的錯(cuò)誤，零售商的運(yùn)營(yíng)也是造成缺貨的原因。流程出錯(cuò)、系統(tǒng)支持不夠以及收貨收錯(cuò)、放貨放錯(cuò)等問(wèn)題，一旦到了門店便都可能轉(zhuǎn)化成門店缺貨。
配送中心送貨到門店后倉(cāng)
收貨質(zhì)量低僅僅是配送中心問(wèn)題的開(kāi)端。為了支持門店的拓展，配送中心往往建立得很倉(cāng)促。在一些情況下，配送中心幾乎沒(méi)有系統(tǒng)支持，如系統(tǒng)不支持對(duì)訂單和驗(yàn)貨的復(fù)查，不能分配庫(kù)位，不能跟蹤庫(kù)存信息等。這些初始環(huán)節(jié)的問(wèn)題，直接導(dǎo)致后續(xù)的連環(huán)錯(cuò)誤，取貨效率低、取貨錯(cuò)誤和貨損等問(wèn)題。若發(fā)生在送貨的準(zhǔn)備環(huán)節(jié)上，則送貨本身將促使問(wèn)題擴(kuò)大。由于現(xiàn)在的貨物都是裝在紙板箱中，不同地點(diǎn)的貨物又混裝在一個(gè)車內(nèi)，這樣發(fā)生錯(cuò)誤或損壞就司空見(jiàn)慣了。混裝的運(yùn)輸事先沒(méi)考慮門店的需要，從而使門店后倉(cāng)工作很難簡(jiǎn)化，導(dǎo)致門店在收貨時(shí)出現(xiàn)一系列問(wèn)題。缺貨是這些連鎖反應(yīng)的最終結(jié)果，是由開(kāi)始很小的錯(cuò)誤，經(jīng)過(guò)了整個(gè)供應(yīng)鏈放大而引發(fā)的。
很多零售商已經(jīng)意識(shí)到準(zhǔn)確的庫(kù)存信息和優(yōu)良的流程對(duì)配送工作的重要性，已經(jīng)在升級(jí)他們的系統(tǒng)以改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和增加效率。但不久大家將可以看到，僅僅升級(jí)IT系統(tǒng)不從根本上改變業(yè)務(wù)流程，是不能解決當(dāng)前的問(wèn)題。
供應(yīng)商門店直送
已討論的供應(yīng)商送貨到配送中心，配送中心送貨到門店時(shí)所出現(xiàn)的問(wèn)題，同樣適用于供應(yīng)商門店直送的情況。
門店直送還存在其他一些可能導(dǎo)致缺貨的問(wèn)題。因?yàn)楹芏嚅T店直接向供應(yīng)商下單，同時(shí)也被總部要求保持很低的庫(kù)存，所以訂單量往往達(dá)不到最少下單量，結(jié)果供應(yīng)商根本就不送貨，這也會(huì)導(dǎo)致缺貨。全憑“經(jīng)驗(yàn)”下單的方式會(huì)使這種情況惡化。在調(diào)查中，是極端的例子是一家門店在一個(gè)月內(nèi)向一家供應(yīng)商下了27張訂單。這樣的運(yùn)作自然使得門店運(yùn)營(yíng)低效，并最終導(dǎo)致低的上架率。每天幾百家供應(yīng)商按最少訂單量，向門店直接送貨，肯定會(huì)造成后倉(cāng)在收貨、上架、倉(cāng)儲(chǔ)以及之后的補(bǔ)貨環(huán)節(jié)的混亂。
實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運(yùn)營(yíng)的思路
對(duì)很多零售商來(lái)說(shuō)，對(duì)過(guò)去10年所建立和積累起來(lái)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)行整合、協(xié)調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化，將是一條漫長(zhǎng)而艱難的路。
從整個(gè)研究中，我們只是把缺貨看作整個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)病癥。事實(shí)上，中國(guó)零售運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題和缺點(diǎn)是多方面的，不僅僅只是缺貨。因此，我們鼓勵(lì)中國(guó)的零售商們徹底地回顧一下他們現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)效率，接著設(shè)計(jì)一個(gè)總體計(jì)劃來(lái)改善供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，使之更上一層樓。只有如此，他們才能夠在中國(guó)食品雜貨生產(chǎn)和零售行業(yè)重新洗牌之前做好準(zhǔn)備。
我們所提供的方案，并非都跟缺貨直接有關(guān)或針對(duì)缺貨，而是著重一些更深入的問(wèn)題，這些問(wèn)題一旦被解決，將不僅能提高商品上架能力，也會(huì)對(duì)銷售、毛利和客戶忠誠(chéng)度貢獻(xiàn)良多。
對(duì)很多零售商來(lái)說(shuō)，對(duì)過(guò)去10年所建立和積累起來(lái)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)行整合、協(xié)調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化是一項(xiàng)非常富挑戰(zhàn)性的工作。就像羅馬不是在一天建成的道理一樣，高效的供應(yīng)鏈也不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)奇跡般出現(xiàn)。小規(guī)模但持續(xù)的改進(jìn)將使零售商的供應(yīng)鏈管理更出色。
在著手長(zhǎng)期不斷的供應(yīng)鏈改進(jìn)和優(yōu)化運(yùn)營(yíng)之前，零售商應(yīng)該清楚地了解公司未來(lái)的發(fā)展方向、公司所追求的目標(biāo)、公司目前和將來(lái)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、公司所定位及公司所追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)。總而言之，零售企業(yè)需要一個(gè)愿景并且通過(guò)切實(shí)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一個(gè)零售企業(yè)的典型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括：商店的業(yè)態(tài)和定位戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、擴(kuò)張計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及運(yùn)營(yíng)能力發(fā)展計(jì)劃。
這個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運(yùn)營(yíng)的各環(huán)節(jié)的核心。它是決定什么是需要做的關(guān)鍵因素，并最終指導(dǎo)如何創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)。
一個(gè)希望成為區(qū)域領(lǐng)先的折扣店的商業(yè)計(jì)劃相比一個(gè)希望成為領(lǐng)先的連鎖大賣場(chǎng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，會(huì)對(duì)零售商提出不盡相同的技能要求。整體供應(yīng)鏈的建立也會(huì)由于不同的零售業(yè)態(tài)而有所差異，因此要求的技能也不盡相同。沒(méi)有一套方法及標(biāo)準(zhǔn)是放之四海而皆準(zhǔn)的。
然而在中國(guó)卻出現(xiàn)了太多這樣的情況：零售企業(yè)特別是食品雜貨行業(yè)的零售企業(yè)總是試圖將盡可能多的不同的運(yùn)營(yíng)模式整合。把從便利店到大中小型超市，再到大賣場(chǎng)，甚至包括百貨商店等零售業(yè)態(tài)放在一起運(yùn)營(yíng)似乎成了最理想的模式。但是，這種復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)模式使操作越來(lái)越困難。再加上店鋪遍布全國(guó)各地，區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的多樣性將會(huì)使運(yùn)營(yíng)愈加復(fù)雜化。當(dāng)并購(gòu)(部分是由于政府行為所并購(gòu))成為現(xiàn)實(shí)或一個(gè)新的業(yè)態(tài)建立時(shí)，那些預(yù)期通過(guò)運(yùn)作整合所帶來(lái)的在行政管理、采購(gòu)、物流、人力資源以及非店內(nèi)運(yùn)作部門等方面的協(xié)同效應(yīng)將難以得到實(shí)現(xiàn)。
考慮到中國(guó)當(dāng)前的實(shí)際情況，我們建議針對(duì)不同的零售業(yè)態(tài)和所在地區(qū)采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略。專注于少的往往能獲得更多。集中的、標(biāo)準(zhǔn)化的并且專注于某一個(gè)商業(yè)模式的戰(zhàn)略較之松散多業(yè)態(tài)的商業(yè)戰(zhàn)略會(huì)取得更大的成功。
一旦零售企業(yè)明確了它的發(fā)展戰(zhàn)略和未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖，高效供應(yīng)鏈的計(jì)劃就可以付諸實(shí)施了。
我們建議以下簡(jiǎn)單的四步法：
首先，每個(gè)零售商應(yīng)該對(duì)自身供應(yīng)鏈運(yùn)作的狀況進(jìn)行審計(jì)。
在必要時(shí)，每個(gè)業(yè)態(tài)進(jìn)行個(gè)別的審計(jì)(如零售商的經(jīng)營(yíng)范圍包括便利店和大賣場(chǎng))。這是一項(xiàng)乏味的工作，同時(shí)需要很強(qiáng)的自我約束，因?yàn)槌姓J(rèn)自己的不足并不容易。這個(gè)階段的成果應(yīng)該是制定一份不分先后順序的問(wèn)題和錯(cuò)誤列表。供應(yīng)鏈所涉及的所有部門和部分重要的供應(yīng)商都要被列入考查范圍，請(qǐng)獨(dú)立的第三方公司來(lái)進(jìn)行客觀審計(jì)可以確保公正及可信的結(jié)果。
讓內(nèi)部的部門來(lái)承擔(dān)這樣的項(xiàng)目反而會(huì)使得該部門的工作負(fù)擔(dān)過(guò)重，而且政治因素和相互依存性會(huì)使得審計(jì)無(wú)法按照客觀的方法進(jìn)行，審計(jì)小組還應(yīng)清晰指出問(wèn)題之間的聯(lián)系。
第二步是對(duì)問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估和邏輯分類。
評(píng)估包括根據(jù)成本、資產(chǎn)利用率和潛在增長(zhǎng)來(lái)估算改進(jìn)供應(yīng)鏈所能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，同時(shí)根據(jù)已有資源(財(cái)務(wù)和人力資源)、管理能力和技術(shù)能力進(jìn)行可行性評(píng)估。經(jīng)濟(jì)效應(yīng)好、可行性強(qiáng)的任務(wù)應(yīng)優(yōu)先實(shí)施，其他的任務(wù)先暫緩，并在優(yōu)先任務(wù)完成之后，再來(lái)重新評(píng)估。改善供應(yīng)鏈項(xiàng)目的整個(gè)流程應(yīng)該在明確總體目標(biāo)的總計(jì)劃中清楚地說(shuō)明。項(xiàng)目的管理藝術(shù)在于將需要優(yōu)先執(zhí)行的任務(wù)限制在盡可能有限的范圍內(nèi)。一次并不可能解決所有的問(wèn)題，嘗試一次性處理太多的問(wèn)題，經(jīng)常會(huì)因?yàn)槿狈械木Χ媾R失敗。
問(wèn)題的排序和評(píng)估應(yīng)該使零售商清晰地定義項(xiàng)目，確定每個(gè)項(xiàng)目必需的步驟、時(shí)間框架和交付品。對(duì)初步解決方案需要通過(guò)測(cè)試，以確定方案能帶來(lái)結(jié)果。此外，零售商必須掌握總體的項(xiàng)目計(jì)劃，并以總體項(xiàng)目計(jì)劃的目標(biāo)指導(dǎo)個(gè)別項(xiàng)目的目標(biāo)，這樣零售商才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)有競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營(yíng)。 一旦測(cè)試成功，新的方案便可在公司全面推行。第一階段的改善供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的工作也就結(jié)束。當(dāng)方案推行成功后，資源將被釋放，新一輪的改善供應(yīng)鏈的項(xiàng)目即可啟動(dòng)。零售商必須從業(yè)務(wù)改進(jìn)循環(huán)中的第一步重新開(kāi)始。只是這一次的起點(diǎn)是建立在第一輪結(jié)果的基礎(chǔ)上的，審計(jì)和評(píng)估/排序問(wèn)題的時(shí)間將會(huì)縮短，但卻不能省略，因?yàn)榈谝惠喌捻?xiàng)目結(jié)果會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，因此對(duì)之后的項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生影響。
盡管這種完善供應(yīng)鏈的方式看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但它的實(shí)際操作將是一條漫長(zhǎng)而艱難的路。市場(chǎng)上也有一些更花俏的方法，但它們的核心理念也是遵從以上所說(shuō)的原則，前面“采取行動(dòng)改善供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)”的內(nèi)容應(yīng)該能給讀者足夠的指導(dǎo)和建議去開(kāi)始對(duì)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行改進(jìn)。
在多數(shù)情況下，請(qǐng)外部的專家來(lái)參與個(gè)改進(jìn)過(guò)程是明智的，因?yàn)樗麄兛梢蕴峁┯袃r(jià)值的建議，而且他們可以推動(dòng)整個(gè)改進(jìn)過(guò)程。
