一個企業(yè)的市場競爭力，甚至是它的生存，都取決于該企業(yè)整合外部第三方資源和技能的能力。任何一個企業(yè)，無論其核心競爭力和產(chǎn)品是多么的強大，在其生產(chǎn)和提供產(chǎn)品的時候，都不可能獨自包攬一切。META集團副總裁Stan Lepeak認為，延伸的企業(yè)（Extended Enterprise）已經(jīng)成為未來的企業(yè)組織模式。 �牐� 
    眾所周知，如今的企業(yè)都在收縮自己的戰(zhàn)線，將有限的資源集中于幾個核心競爭力方面，同時把所有其他的活動外包（Outsourcing）干脆取消。這實際上已經(jīng)成為一種趨勢，因為企業(yè)要不斷地為市場提供更新、更具有創(chuàng)意和更引人矚目的產(chǎn)品和服務(wù)。復(fù)雜的商業(yè)流程，在全球市場的運營和服務(wù)，對技術(shù)創(chuàng)新的普遍需求，以及全球金融和市場規(guī)則的復(fù)雜性，要求企業(yè)擁有或能夠利用各種各樣的資源和技能。沒有哪個企業(yè)能夠同時擁有一切。因此，他們越來越多的轉(zhuǎn)向能夠更好、更快和更便宜地提供這類服務(wù)的外部供應(yīng)商。這些外部資源的集合就構(gòu)成了企業(yè)的服務(wù)鏈（Service Chain）。 �牐� 
    延伸的企業(yè)模式把一個企業(yè)可資利用的資源和技能庫擴展到包括支持伙伴在內(nèi)的服務(wù)鏈。企業(yè)的競爭力不再被局限于它自己內(nèi)部的資源、人力資本和能力范疇，因為可供整合的資源和技能庫已經(jīng)變成無限大了。主要的限制條件就是企業(yè)獲得和管理那些外部服務(wù)的能力大小。 �牐� 
    實際上，在當(dāng)今的經(jīng)濟總量中，服務(wù)支出已經(jīng)占有很大的份額。有研究表明，全球2000家企業(yè)費用支出的50%以上是用于采購服務(wù)的。全球500強企業(yè)的服務(wù)采購在2001年時已經(jīng)達到約2萬億美元的規(guī)模，并將繼續(xù)以年均超過20%的速率增長直到2005年。企業(yè)采購服務(wù)的范圍從個別的合同承包和聘用臨時工到雇傭服務(wù)（比如法律、公共關(guān)系）、項目服務(wù)（比如應(yīng)用軟件整合、工程），以及流程外包服務(wù)（比如合同制造、呼叫和數(shù)據(jù)中心）等。 �牐� 
    但是，迄今為止，對服務(wù)的不滿意度仍然很高。到處都可以聽到“邪惡顧問”的故事。許多研究都會引述IT項目的高失敗率。實際上，沒有哪個企業(yè)能夠定量的把握和確定服務(wù)支出的回報，而且大多數(shù)外包仍然問題成堆。企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是，在它開始采購?fù)獠糠��?wù)的時候，還沒有把獲得服務(wù)和管理服務(wù)當(dāng)成它的核心競爭力。即使有這個意識，也常常不知道該怎么做。杰出服務(wù)鏈（Service chain excellence）仍然是一個含混和捉摸不定的目標(biāo)。 �牐� 
    供應(yīng)鏈管理（SCM）的從業(yè)者早就認識到企業(yè)延伸的重要性和與之相伴的問題。SCM反映的是能夠讓多個企業(yè)組織協(xié)同設(shè)計、制造和交付產(chǎn)品（雖然可能不是必須的服務(wù)）的過程及其背后的技術(shù)系統(tǒng)。SCM在過去的20年中，從片斷的和非自動化的過程發(fā)展到復(fù)雜的、一體化的和高度自動化的系統(tǒng)。現(xiàn)在，Stan Lepeak認為，應(yīng)該是對服務(wù)鏈做同樣事情的時候了。 �牐� 
    但是，SCM的理念和方法并不完全適用和充分支持服務(wù)鏈的管理。生產(chǎn)和購買產(chǎn)品不同于采購和管理服務(wù)。企業(yè)需要用最好的方法和工具為服務(wù)采購和管理（Services Procurement and Management）單獨開發(fā)高度優(yōu)化的流程。SCM和SPM之間是有一些共同之處，如都需要流程專家和某個領(lǐng)域的專家共同工作，但還是有許多不同的地方。認識兩者之間的差異至關(guān)重要。這些差異包括： �牐� 
    1. 服務(wù)是無形的，其評價和績效指標(biāo)是主觀的。服務(wù)的品質(zhì)不容易分類。比如，服務(wù)質(zhì)量的嚴格定義是什么？如何對技能、經(jīng)驗和能力進行準(zhǔn)確的和合理的測定？ �牐� 
    2. 服務(wù)的交付是一個過程。在獲得服務(wù)的時候，交易就開始進入一個全新的執(zhí)行和管理狀態(tài)。要保證服務(wù)的最終交付，服務(wù)供應(yīng)商和項目管理人必須參與服務(wù)的全過程。�牐� 
    3. 服務(wù)是不一致的和情景的。服務(wù)質(zhì)量在很大程度上取決于服務(wù)交付的環(huán)境和客戶的態(tài)度。在一個客戶眼里完成任務(wù)很好的外包者在另一個客戶那里可能由于各種原因（如參與服務(wù)的人、服務(wù)的時間、約束條件、客戶的能力）未必被認為是很好。 �牐� 
    4. 服務(wù)包括人的因素。服務(wù)管理之所以具有挑戰(zhàn)性是因為它通常都是由一個人或一群人來提供的。人的能力很難評價和進行定量化比較，過去的成就并不能保證未來的成功。 �牐� 
    5. 服務(wù)離不開管理。在采購服務(wù)的時候，企業(yè)購買的是交付解決方案的能力，而不是解決方案本身。所以，買方必須首先確定供應(yīng)商能不能交付服務(wù)（采購服務(wù)），然后要確定實際的服務(wù)能不能按要求（管理服務(wù)）來交付。 �牐� 
    企業(yè)必須重視并采取措施來構(gòu)造杰出的服務(wù)鏈，正如努力追求杰出供應(yīng)鏈管理一樣。SPM是一個正在逐步浮出水面的市場，反映的是使企業(yè)服務(wù)鏈自動化和最優(yōu)化的流程、技能和系統(tǒng)。它代表了能夠使企業(yè)很好地管理和控制外包的流程、系統(tǒng)和服務(wù)，并使企業(yè)的延伸成為現(xiàn)實。 �牐� 
    SPM致力于降低成本和提高效率。降低成本包括降低服務(wù)本身的支出和降低與購買和管理這些服務(wù)所發(fā)生的相關(guān)費用。在目前的經(jīng)濟環(huán)境中這是極為重要的。提高效率包括通過選擇最好的服務(wù)供應(yīng)商來保證改善服務(wù)質(zhì)量和保證所交付的服務(wù)滿足企業(yè)的要求。最主要的還是效率。如果服務(wù)結(jié)果不好的話，再回過頭來追究購買服務(wù)的成本合不合算還有多大意義呢？ �牐� 
    把SPM理念應(yīng)用于服務(wù)鏈主要包括以下幾個方面的內(nèi)容： �牐� 
    1. 制定一個企業(yè)級的服務(wù)鏈戰(zhàn)略。定義戰(zhàn)略采購目標(biāo)；確定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)服務(wù)需求；分析內(nèi)部資源、核心競爭力和服務(wù)能力的差距。 �牐� 
    2. 詳細說明服務(wù)鏈流程和管理模式。制定標(biāo)準(zhǔn)確定何時采購或不外包服務(wù)；規(guī)定雇傭外部服務(wù)供應(yīng)商的選擇程序；明確服務(wù)鏈各環(huán)節(jié)的權(quán)利和責(zé)任。 �牐� 
    3. 優(yōu)化服務(wù)供應(yīng)商關(guān)系。審查與現(xiàn)有服務(wù)供應(yīng)商的關(guān)系和它們的服務(wù)能力；制定和完善首選供應(yīng)商合作計劃；制定維護關(guān)鍵戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的管理流程。 �牐� 
    4. 確定服務(wù)鏈績效評價基準(zhǔn)和效益指標(biāo)。評定現(xiàn)有SPM能力和成熟度；識別實施SPM的最佳切入點；制定跟蹤SPM改進效果和投資回報的計劃。 �牐� 
    5. 制定一個SPM解決方案來支持和擴展服務(wù)鏈戰(zhàn)略效能。既要重視服務(wù)的獲得，也要重視對服務(wù)過程的管理；實現(xiàn)SPM的戰(zhàn)略意圖和最有效實踐的融合；使得服務(wù)知識管理能夠有效整合企業(yè)外部的知識和專業(yè)技能；與現(xiàn)有的供應(yīng)鏈管理流程和系統(tǒng)整合，以創(chuàng)建一個統(tǒng)一的服務(wù)和供應(yīng)鏈環(huán)境。 �牐� 
    延伸的企業(yè)是未來的組織模式。它使企業(yè)能夠利用外部資源和專業(yè)技能來增強自己的競爭優(yōu)勢。外包推動了企業(yè)的延伸。它使得企業(yè)實際上能夠無限地開發(fā)和利用全球的技能、資源和能力。良好的SPM使得企業(yè)外包運作超凡脫俗。SPM是企業(yè)延伸和構(gòu)造服務(wù)鏈的基礎(chǔ)，因此，企業(yè)必須不斷增強和完善SPM能力。