——訪快步易捷物流顧問公司副總裁 楊鵬 
    前臺的市場營銷，無論是講目標客戶也好，市場細分也好，品牌建立也好，還是談企業的定位，這些最終都會落實到供應鏈,落實到客戶在口渴的時候如何可以喝到飲料。 
    供應鏈和物流是企業營銷的關鍵環節 
    我要論述的第一點是: 供應鏈和物流是企業營銷的關鍵環節,這在過去的很多年幾乎被所有的營銷專家忽略了。第二點,我要通過案例來論述物流變革對企業營銷的影響。 
    優化供應鏈的考驗體現在以下五個方面： 
    一、如何建立起非常高效的低成本的客戶服務體系。 
    二、如何最大限度地降低企業的運輸成本和倉儲成本。 
    三、如何高效地處理定單。 
    四、如何解決企業在運作過程中的庫存數量問題。 
    五、如何降低企業的存貨成本。 
    從物流總成本優化的角度來看，進行整體的規劃，對幫助企業建立一個高效的市場反應體系和改善企業的財務績效都是有很大的貢獻。同時我們也認為，企業的市場營銷，無非是一個向客戶提供的承諾，是企業客戶服務水平的權衡。很顯然，產品的可比性、客戶的服務水平、企業的物流成本以及公司內部的財務之間有一個非常微妙的動態平衡。企業成功與否取決于企業的銷售人員和物流人員在客戶中取得一個最佳的平衡。 
    在過去，從事物流資本管理時，中國沒有一家企業可以很清醒地認識到成本是如何分布的，甚至沒有一個辦法找出成本是如何劃分的。大多數企業關注物流成本——即倉儲成本和運輸成本，而其他與物流相關的成本，包括信息系統的成本，反向物流的成本等都被忽略。庫存飽和是企業運作中最大的成本。企業的財務總監要求最大限度地降低產成品的庫存，市場和銷售卻要求庫存能夠支持公司更多產品的銷售、支持更多的促銷、更多產品的展示。我們消費者的需求也是越來越苛刻，對定單的履約率很高。在這種情形下，企業應該如何做，如何支持前臺營銷，才能保證他們把品牌落實到實處，為他們既定的目標市場提供合適水平的服務，同時成本不提高呢？ 
    A公司供應鏈優化的成功案例 
    我舉一個例子。華南一家公司，這里稱為A公司，是國內非常知名的家電企業。A公司與大多數企業一樣，成立之初是處于賣方市場，行業在幾年內成爆炸性的增長。當時的市場利用率非常高，他們對利潤的壓力基本上不敏感。當時A公司市場副總的要求是不惜一切地追求市場的份額，但這不是長久之計。過去的幾年，市場發生了天翻地覆的變化，開始了買方市場時代，產品在市場上趨于飽和，企業利潤遞減，這個時候市場總監考慮的應是市場差異化和高效低成本的運作，進行低成本的擴張。在這種情況下，A公司面臨的是什么挑戰呢？ 
    A公司在全國有一個很好的分銷網絡，近200個城市有分公司，銷售網絡和分銷渠道很完備。與大多數企業一樣，A公司的網絡也是從一個點發展起來然后逐步地擴張，當整個網絡擴張到幾十個點，在全國主要的城市有自己的生產基地，客戶遍布全國各地之后，才形成了全國性的高滲透的銷售網絡。整個銷售網絡的運作流程非常簡單，客戶銷售、訂單、物流、長途運輸到本地配送到客戶手上。我們為這家企業服務了四五年。在與企業的交流過程中，他們說，各個經營部每天都面臨著很大的壓力，整個經營部的庫存非常高，全國200多個庫存點非常多，而且有些產品缺貨，在工廠也是這樣。當時公司的戰略是最大限度地壓低物流成本，總部這里庫存非常高，經營部一旦要貨，響應的時間不夠，這對營銷人員來說就非常痛苦。我們對這個企業作了一個初步的定性：它的營銷網絡基本上是為支持銷售而自然成長起來的，基本上沒有經過優化，物流網絡是重疊的；經營機構作為地方的分銷實體，對各個環節都要負責；整個公司的銷售額是驅動員工向上的考核指標；分散的物流管理給企業帶來很大的問題。 
    我們的任務是幫助企業優化從總部到客戶之間的分銷流程。所有的網絡布局和流程優化顯示在一個支持系統流程的平臺上。網絡設計是非常復雜的事情，在中國沒有看到任何一個企業可以用軟件布局，我們用了一個供應鏈模型幫助這個企業尋找最佳的網絡布局——全國設立多少分貨中心，可以使得整個過程中物流成本最優化。工作的目的是使物流最優化，解決企業內部各個部門之間的矛盾。我們考慮的元素包括第一響應時間、定單反應時間和定單完成的時間。新的體系基本上采取了總部主動向經營部補貨的方法，把物流系統和銷售系統分離開來。整個網絡設計考慮了總成本和客戶的局限，尋找了一個最佳平衡點。優化工作覆蓋了A公司全國300多個銷售分點，是在客戶服務沒有下降，而且保證總成本最優的情況下完成的。 
    流程優化基本上是用來改善具體操作過程的，比如定單的高效。我們的工作開始之前，A公司原來每個定單的反應時間是2.5天，現在是1天，光庫存方面就節省了6000萬元人民幣。 
    網絡庫存要非常靈活，要幫助企業實現數據在全球的可見性，從而幫助企業的決策者通過數據作出明確的決策。A公司之前只有某一個部門看得到整個系統的運作，每個系統的溝通是用手工方式，這樣導致在全過程中，沒有一個統一可見的數據流，很容易出現數據的錯誤，同時，最大的系統不支持全國RTC(實時通信)網絡的結構。所以在這個基礎上，我們通過客戶的需求，做了一個完全由定單驅動的、可以跨越企業各個功能部門的分銷流程系統。這個系統從定單接收開始，到最后財務接到付款，把所有與定單處理相關的環節搬到互聯網上進行處理。這是一個跨系統跨流程的平臺，同時各個環節的庫存變化能夠在互聯網上查詢到。這個系統與RTC和稅務系統也有很好的接口。 
    一個優化的供應鏈體系對企業實現銷售和財務的改善可起到什么作用呢？可以看看我們對A公司運作的結果：企業的庫存周轉率改善了40%，解放了大量的資金，使企業可以用于其他的工作；物流得到了集中管理，客戶服務水平得到了改善；缺貨率降低了，每個經營部都可以確信自己的物流系統可以把貨補充上；定單的響應時間更加穩定和可靠了，不需要再根據對市場的預測下一些緊急的定單，定單響應時間是有規律的；同時，整個供應鏈的優化，使企業從物流操作中解脫出來，大多數的銷售人員，可以只專注在市場和銷售業務上。另外有一個收獲是A公司的分銷網絡系統可以為第三方跨國公司提供服務。A公司通過供應鏈的消化不僅改善了成本，而且為企業開拓了一個新的增加收入的渠道。通過優化供應鏈體系的改革，企業不僅可以成功地降低成本，提高前臺的效率，也為自己的市場營銷開拓新的希望。 
    楊鵬：營銷老總應該關注供應鏈管理 
    物流供應鏈管理是戰略性話題 
    新營銷：您覺得目前國內企業對物流供應鏈的認識，處在一個什么階段？ 
    楊鵬：目前國內企業對物流供應鏈管理的認識，基本上還停留在物流經理和總監這一級。實際上物流供應鏈管理是一個戰略性的話題，至少是企業的營銷副總、財務總監應該關注的話題。 
    在目前的市場環境下，中國幾乎所有的產業都進入了一個相對飽和的狀態。這個時候，企業需要的是品牌的向心力。品牌需要實實在在的依托，比如蘇寧提出的品牌滿意的服務，實際上這個品牌滿意服務的工作，就是物流的工作。 
    從品牌和產品質量的角度，排行第一和第二的企業沒有太大的區別，最大的區別在于物流供應鏈服務的能力與成本。為什么沃爾瑪能做到老大？最重要的一點就是它物流運作的成本比競爭對手低很多，這樣它才可以推出每日平價，用價格的杠桿牽引顧客。 
    客戶越來越挑剔，需求越來越多樣化、差異化，這種背景之下，如果你的供應鏈不能做到精細，成本上不能做到最低，效益上不能做到最高的話，企業就會喪失越來越多的競爭力。 
    支撐品牌的要素是哪些？對于營銷老總們來說，他們通常在乎的是市場份額。然而，在盈利能力變得越來越重要的今天，市場份額并不能說明什么問題。 
    物流供應鏈是付出的過程 
    新營銷：這就意味著物流供應鏈實施起來會有難度？ 
    楊鵬：營銷老總聽明白是什么問題，他會認同和理解，但是實施起來的確有難度。公司業績考核主要還是考核銷售，沒有進行綜合的考核，比如銷售對利潤的貢獻率。這樣可能造成的后果是銷售一件產品，給公司帶來的不是利潤，而是虧損，銷售得越多虧得就越多。 
    為什么呢？因為在銷售過程中產生的成本，遠遠高于可能獲得的收入。 
    如果營銷為企業帶來的是收入的過程，物流供應鏈可以看作是付出的過程。一旦供應鏈付出得太多，企業總的利潤就下去了。 
    我們做的一個企業案例表明，優化物流供應鏈之后，企業的庫存周轉率提高了40%，原來一年周轉率是5次，現在是7次，這就意味著原來500萬的錢，現在可以當成700萬來花，這就降低了企業的資金成本。這是一個財務的問題，卻是由物流作出的貢獻。 
    新營銷：舊有的模式對企業發展的制約主要在哪些方面？ 
    楊鵬：首先是結構模式。如果舊有的模式不能作出結構性的調整，也就是說企業還是堅持原來的這種銷售點和庫存點相重合的做法，即使在某一個庫存點做出最大的優化，也不能解決全局性的問題。 
    另一個是組織結構。以前的銷售人員可能是銷售、客戶開發和物流都要做，這樣不利于建立他的核心能力。而銷售網絡和物流網絡的分離，使得各個部門各司其職，每個人都可以在自己的核心能力上多花點功夫。 
    還有一個是信息系統，以前的信息系統多是針對部門和功能的，財務有財務的系統，銷售有銷售的系統，真正新的營銷模式下，企業的信息系統應該是基于流程的。比如從接到一個訂單，到訂單轉移到下一個部門，整個流程應該都是通過訂單來驅動的、流程導向的信息系統。流程驅動是簡單易行的、根據企業內部需求作出的最優做法。 
    大家電企業亟需優化供應鏈 
    新營銷：國內哪些行業對優化供應鏈的要求更迫切一些？ 
    楊鵬：有全國范圍的大型分銷網絡的企業，比如TCL、科龍等家電企業，網絡結構性調整對它們來說非常重要，庫存的成本非常高。另外一些上升期的企業，業務結構不太穩定，它們需要一種創新的解決方案，不但能在現時滿足需要，而且在將來需求充分釋放的時候也能保持靈活性。 
    無論如何，供應鏈管理的變革，是下一批大的家電企業立足的基本要求。 
    有一個趨勢是，所有的制造企業都在向服務轉型，這一點在IT行業比較明顯，IBM、HP最早是賣產品，現在是賣服務。國內的聯想、神州數碼也是一樣。這樣的事情會不會在家電行業發生呢？我想肯定是會的。 
    新營銷：對于中型企業，比如區域內的大企業來說，它們應該如何看待供應鏈自營或者外包的問題？ 
    楊鵬：中型企業在物流上面不具備任何核心能力，更應該把業務外包出去。它們有限的錢與資源應主要放在產品研發、市場營銷方面。 
    中型企業和大型企業面臨的問題沒有太大區別。企業將物流外包，原因在于外包要比自己做得好，成本更低。關鍵是你自己要知道，哪些東西可以外包出去，哪些東西要有自己的核心能力，包給什么樣的公司，要慎重選擇。