“做信息化首先要本著為各業(yè)務(wù)部門服務(wù)的態(tài)度，信息中心要站在全局的角度考慮信息化技術(shù)能為企業(yè)切實的解決哪些問題，創(chuàng)造哪些價值，對企業(yè)的意義是什么，能為企業(yè)的業(yè)務(wù)提升做哪些工作。”在平高電氣工作了二十余年的苗沛淋這樣告訴記者。 

　　提升對信息化的認(rèn)識 

　　隨著我國工業(yè)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電力工業(yè)隨之走向經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前沿，為振興裝備制造業(yè)，國家將輸變電關(guān)鍵設(shè)備制造技術(shù)研制工作作為重點突破的一項任務(wù)。平高電氣是我國研發(fā)和制造高壓、超高壓、特高壓開關(guān)設(shè)備的三大基地之一，也是高壓開關(guān)行業(yè)中唯一的一家上市公司。追溯平高電氣的歷史，苗沛淋幽默的說，可以說平高電氣是中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下的中國第一個電工企業(yè)。 

　　苗沛淋回憶說，平高電氣從80年代開始計算機(jī)應(yīng)用，90年代成立了計算中心。80年代是在企管辦下的計算機(jī)室，90年代是企業(yè)發(fā)展部下的MIS科，2000年是科技部下的計算中心，也就是從2000年以后，才大張旗鼓的開始了信息化的建設(shè)，2003年正式成立了信息中心。可見，信息中心的位置也隨著企業(yè)對信息化的重視程度在逐漸發(fā)生著改變。 

　　抓住需求的脈搏 

　　苗沛淋介紹說，平高電氣的信息化建設(shè)從網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃開始，當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)在講，“信息化的大馬路修好，開始跑車吧”。在建網(wǎng)絡(luò)的同時，平高電氣開始了信息化的總體規(guī)劃，首先實施的是辦公自動化OA系統(tǒng)，因為考慮OA系統(tǒng)實施相對簡單，可以為企業(yè)實施其他系統(tǒng)可以打下一個良好的基礎(chǔ)。進(jìn)一步考慮，設(shè)計是信息化實施建設(shè)的源頭，所以接下來實施CAD、PDM、CAPP，最后實施ERP系統(tǒng)。 

　　企業(yè)規(guī)模小的時候可以依靠人工來管理，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，依靠人工管理出現(xiàn)了很多的問題漏洞，手工顯得力不從心。而且，受市場競爭的影響，企業(yè)明顯感覺計劃跟不上變化，面對客戶對交貨期的苛刻要求，面對更多產(chǎn)品的改型，訂單的不斷調(diào)整，企業(yè)意識到，計劃的制訂要依賴于市場和實際的作業(yè)執(zhí)行狀態(tài)，而不能完全以物料和庫存回報來控制生產(chǎn)。 

　　所以，平高電氣決定通過ERP系統(tǒng)來強化企業(yè)管理，實現(xiàn)管理精細(xì)化。隨著企業(yè)的逐漸壯大，生產(chǎn)控制模式已經(jīng)明顯落后。談到為什么選擇北京機(jī)械工業(yè)自動化研究所的“RS10”，苗沛淋說原因很簡單，公司接觸的軟件廠商很多，號稱做ERP的軟件廠商也很多，但平高電氣注重的是生產(chǎn)，解決生產(chǎn)問題才是解決企業(yè)發(fā)展的核心問題，而生產(chǎn)管理也正是“RS10”的強項，“RS10”對于制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)管理有很深的理解。 

　　執(zhí)行一把手的尚方寶劍 

　　ERP項目涉及到業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和重組，對于傳統(tǒng)老國企來說難度很大，苗沛淋意味深長地說，在ERP應(yīng)用上，平高電氣秉著先實施，一邊實施一邊做流程優(yōu)化的原則，逐步推進(jìn)ERP項目。考慮到如果先做流程的重組和優(yōu)化會有一定的困難，是先死而后生，可是，企業(yè)的生產(chǎn)不能停下來，上上下下的工人的工作不能因為上系統(tǒng)而停下來。 

　　而且，在老國企，人的思想觀念很難改變，所以信息部采取了間接性的實施方法。很多人開始是怕上信息化，怕ERP系統(tǒng)實施以后動搖了自己的崗位。所以，先要打消員工的顧慮和心里壓力，實施ERP系統(tǒng)是為了減輕煩瑣的事務(wù)性勞動，并不是工作中的累贅。員工從害怕上ERP逐漸發(fā)展到持懷疑態(tài)度，到觀望，到接受。 

　　信息化實施對人員的素質(zhì)有一定的要求，有些部門容易接受，而有些部門要靠硬手段來“強行”實施，否則就調(diào)換崗位職責(zé)。所以，在ERP實施階段，公司成立了ERP項目領(lǐng)導(dǎo)組，稱為“董事長項目，總經(jīng)理工程”，項目組的組長是董事長，實施組組長是總經(jīng)理，組員是各個部門的負(fù)責(zé)人。推行的力度非常大，沒有哪個部門對ERP的實施提出反對意見。一把手的支持就是企業(yè)ERP實施的尚方寶劍。 

　　“ERP實施單靠哪個部門的力量都不行，需要各個部門的配合，必須是一個合力的過程。” 

　　實現(xiàn)數(shù)據(jù)透明化 

　　ERP建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，涉及到業(yè)務(wù)的方方面面。因此必須加強管理，用ERP系統(tǒng)的觀點來處理實施中遇到的問題，不能急于求成。在建設(shè)中，要始終對企業(yè)的需求有清醒的認(rèn)識，企業(yè)自身才是信息化實施成功的主要因素。“做信息化不能光做表面文章，要切實的核算出為企業(yè)產(chǎn)生的價值。”通過ERP的實施，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的透明化，明確了哪些成本是可以壓縮的，哪些是可以優(yōu)化的，苗沛淋說。 

　　平高電氣是個大而全的企業(yè)，從產(chǎn)品生產(chǎn)過程來講，原材料采集到表面處理、絕緣制造、機(jī)械加工等很多專業(yè)化的工作步驟，生產(chǎn)比較復(fù)雜。在企業(yè)的生產(chǎn)調(diào)度會上常遇到這樣的情況，銷售部批評生產(chǎn)部不能完成任務(wù);財會部批評生產(chǎn)部庫存太多，成本變化太多;生產(chǎn)部抱怨銷售部預(yù)測不準(zhǔn)，接受訂單不負(fù)責(zé)任，使得他們來不及生產(chǎn)。并且，計劃加工時間和實際使用的時間之間有一定差距，人工不能很好的控制。所以，ERP要管理到每個工序，監(jiān)測到產(chǎn)品零部件的加工的動態(tài)變化過程。 

　　“目前企業(yè)生產(chǎn)管理模塊和物流模塊也已經(jīng)正式運行起來了，在成本核算上可以清楚的計算出標(biāo)準(zhǔn)成本，我們下一步深化應(yīng)用的目標(biāo)是計算出每個零部件的成本。” 

　　隨著ERP的實施，人的觀念發(fā)生了很大的改變，以前不規(guī)范的事物逐漸的規(guī)范起來了。我認(rèn)為，最主要的效益就是節(jié)約成本。 

　　苗沛淋舉例說，比如庫存，以前公司有十幾個倉庫，雖然每年都在做盤點，但像鋼鐵庫、金屬庫靠人工無法實現(xiàn)清楚的盤點。而庫存模塊實施期間，所有的庫存信息都要錄入系統(tǒng)，庫存人員都非常配合，加班加點工作的非常辛苦。在數(shù)據(jù)錄入過程中發(fā)現(xiàn)少了600多公斤的鋼材，因為以前記錄的是手工帳，一本一本的帳去查，結(jié)果是因為600多公斤的鋼材產(chǎn)品是舊型號機(jī)器上使用的，企業(yè)早已經(jīng)不生產(chǎn)這個型號的產(chǎn)品了，所以在幾年前這批鋼材就已經(jīng)銷售了，但在帳本上卻沒有體現(xiàn)。手工帳記錄很難保證信息的及時性和準(zhǔn)確性。系統(tǒng)實施以后，今天至少可以知道昨天的庫存量還有多少，這在以前是想都不敢想的事情。裝配廠也可以通過系統(tǒng)清楚的查詢要裝配的材料是否到庫，消除了信息傳遞過程中的信息壁壘，做到了及時、準(zhǔn)確的互動和溝通。 

　　最后，苗沛淋說，要利用信息技術(shù)支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，先要為企業(yè)做好服務(wù)。信息化的實施既要得到企業(yè)高層的認(rèn)可，又要得到中層的認(rèn)可，還要得到底層的支持。所以，在實施信息化的過程中要讓業(yè)務(wù)部門看到實實在在的效果，確實能為員工提高工作效率，為企業(yè)提升效益，這樣才能得到大家的認(rèn)可和支持。 

　　實施信息化的目的要為公司節(jié)約成本，同時通過信息化手段讓業(yè)務(wù)部門能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。企業(yè)要發(fā)展，要更好的為社會服務(wù)就一定要創(chuàng)造價值，贏得利潤，而信息化系統(tǒng)的目標(biāo)就是為企業(yè)節(jié)約成本、創(chuàng)造價值。 

　　“相信有一天，我們也可以說‘平高電氣的信息技術(shù)在引領(lǐng)著企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展’。”