北京國(guó)際車(chē)展中，克萊斯勒絕對(duì)是非常惹眼的一位，作為汽車(chē)業(yè)個(gè)性品牌的一個(gè)代表，克萊斯勒在設(shè)計(jì)方面非常吸引人們的注意力。作為北美三大汽車(chē)巨頭之一，克萊斯勒集團(tuán)在其80多年的發(fā)展歷程中，最引以為傲的就是其不斷的創(chuàng)新。23年前，它因?yàn)殚_(kāi)發(fā)出大捷龍，而成為MPV的鼻祖；由于制造和發(fā)揚(yáng)JEEP這樣經(jīng)典的越野品牌產(chǎn)品，而成為越野車(chē)的代言人。可以說(shuō)，克萊斯勒的每一步都是在不斷顛覆傳統(tǒng)中發(fā)展。  

　　不過(guò)值得一提的是，設(shè)計(jì)創(chuàng)新并不是克萊斯勒做得最好的一面，其最為業(yè)界稱(chēng)道的是在供應(yīng)鏈管理方面，甚至其設(shè)計(jì)方面取得成就也依賴(lài)于此。  

　　價(jià)格不是越低越好  

　　很多時(shí)候成功往往源自失誤，克萊斯勒在供應(yīng)鏈管理上也不是一帆風(fēng)順。在上世紀(jì)80年代，克萊斯勒與供應(yīng)商之間的關(guān)系并不穩(wěn)定，這主要是由于克萊斯勒對(duì)供應(yīng)商關(guān)系僅僅維系在價(jià)格方面，也就是克萊斯勒只選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商，而缺乏與供應(yīng)商之間的合作。  

　　由于缺少與供應(yīng)商一起設(shè)計(jì)零件，以及對(duì)于供應(yīng)商的利潤(rùn)漠不關(guān)心，導(dǎo)致克萊斯勒在新車(chē)的設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)周期甚至質(zhì)量上都出現(xiàn)了問(wèn)題，1989年克萊斯勒的決策層開(kāi)始對(duì)其供應(yīng)鏈關(guān)系實(shí)施改革，其核心模式稱(chēng)為SCORE——供應(yīng)鏈成本降低計(jì)劃（SupplierCostReductionEffort）。這項(xiàng)改革的主要內(nèi)容是：減少供應(yīng)商的數(shù)量、穩(wěn)定供應(yīng)商的利益關(guān)系、鼓勵(lì)供應(yīng)商更多地參與汽車(chē)生產(chǎn)的全過(guò)程、獎(jiǎng)勵(lì)供應(yīng)商的創(chuàng)新活動(dòng)與建議。  

　　為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，克萊斯勒成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)，包括大型車(chē)、小型車(chē)、越野車(chē)和卡車(chē)部門(mén)人員都參與其中。這個(gè)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)成為了與供應(yīng)商之間唯一的“出口”。主要的功能是協(xié)調(diào)內(nèi)部供應(yīng)的優(yōu)先級(jí)別，避免多個(gè)部門(mén)與供應(yīng)商發(fā)生沖突。  

　　在和供應(yīng)商的關(guān)系方面，克萊斯勒也意識(shí)到低價(jià)策略的危害，它逐漸開(kāi)始和供應(yīng)商之間商量?jī)r(jià)格，甚至規(guī)定如果供應(yīng)商能夠提供好的建議，那么得到的利益將與供應(yīng)商平分。這樣大大提高了供應(yīng)商的積極性，一個(gè)供應(yīng)商提議將某部分的零件用塑料取代鎂為原料，這個(gè)提議每年為克萊斯勒節(jié)約了大量資金。  

　　1994年，克萊斯勒形成了自己全新的供應(yīng)鏈關(guān)系：供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不再是一一競(jìng)標(biāo)、低價(jià)獲勝、不考慮過(guò)去的成績(jī)，而是變成了事先評(píng)定、合理價(jià)格以及考慮過(guò)往合作的歷史；公司與供應(yīng)商的利益關(guān)系也由原來(lái)的短期合同、不關(guān)心供應(yīng)商的贏利變?yōu)榱碎L(zhǎng)期合同和注重雙贏；分工協(xié)作方面不再是不同的廠商分別負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、模具和零部件，而改成一個(gè)廠商負(fù)責(zé)一個(gè)零件研發(fā)、生產(chǎn)的全過(guò)程；此外，公司為供應(yīng)商的創(chuàng)新建議提供了暢通的渠道反應(yīng)，允許供應(yīng)商參與整個(gè)價(jià)值鏈的改造等等。  

　　在實(shí)施開(kāi)始的頭兩年，1991年－1992年間，這項(xiàng)行動(dòng)共產(chǎn)生了875個(gè)改進(jìn)生產(chǎn)的新建議，每年降低成本約1.7億美元；1994年，供應(yīng)商提供了3786個(gè)新的建議，降低成本5.04億美元；至1995年底，克萊斯勒公司共實(shí)施了5300多項(xiàng)新建議，節(jié)省了17億美元的開(kāi)支。改革前克萊斯勒公司一輛新款汽車(chē)的研發(fā)時(shí)間平均為234周，改革后縮短至166周；改革前克萊斯勒公司車(chē)均利潤(rùn)是250美元，改革后一輛車(chē)的平均利潤(rùn)增至2110美元；改革前克萊斯勒的資產(chǎn)利潤(rùn)率低于福特與通用汽車(chē)平均2個(gè)百分點(diǎn)，改革后資產(chǎn)利潤(rùn)率平均高于上兩個(gè)公司4個(gè)百分點(diǎn)。克萊斯勒一躍成為美國(guó)最具贏利性的汽車(chē)制造公司。  

　　這種做法現(xiàn)在也被移植到了中國(guó)，克萊斯勒（中國(guó)）汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司總裁兼首席執(zhí)行官艾思孟強(qiáng)調(diào)，最好地滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的辦法就是把所有的產(chǎn)品本地化，各部分的零件也是本地出產(chǎn)的，這樣才能在最近距離滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。所以，盡快開(kāi)始和擴(kuò)大本地化生產(chǎn)是克萊斯勒的指導(dǎo)戰(zhàn)略。  

　　鑒于克萊斯勒此前的產(chǎn)品過(guò)于美國(guó)化，艾思孟說(shuō)他本人在底特律花了很多時(shí)間跟設(shè)計(jì)師、高層管理人員交流，建議他們把中國(guó)作為一個(gè)核心的市場(chǎng)來(lái)對(duì)待，現(xiàn)在，他已經(jīng)得到了承諾，今后的新車(chē)型從設(shè)計(jì)伊始就會(huì)考慮中國(guó)的需求，而不僅僅是對(duì)現(xiàn)有的車(chē)型進(jìn)行簡(jiǎn)單的改動(dòng)。  

　　不能只盯著車(chē)間看  

　　除了與供應(yīng)商之間建立良好關(guān)系，供應(yīng)鏈管理人員必須留意制造和裝運(yùn)過(guò)程，但那些真正努力使自己更靈活的公司則不能只盯著車(chē)間，還必須看得更遠(yuǎn)，以使其供應(yīng)鏈更加敏捷。這也是克萊斯勒成功的關(guān)鍵之一。  

　　在克萊斯勒，車(chē)輛生產(chǎn)與銷(xiāo)售的每一個(gè)步驟都是作為其供應(yīng)鏈的一部分來(lái)考慮，包括從車(chē)輛設(shè)計(jì)的第一階段開(kāi)始至其服務(wù)和維修結(jié)束。用克萊斯勒公司CIOUnger的話(huà)說(shuō)：“大多數(shù)人認(rèn)為供應(yīng)鏈僅僅只是車(chē)輛制造，其實(shí)它也包括了車(chē)輛制造之前和車(chē)輛制造之后。”  

　　這也正是克萊斯勒集團(tuán)部署大量的系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和簡(jiǎn)化其供應(yīng)鏈的原因所在。其中全球供應(yīng)門(mén)戶(hù)就為供應(yīng)商與克萊斯勒公司全部所屬公司之間進(jìn)行交易提供了單一的入口和基礎(chǔ)設(shè)施。另一個(gè)系統(tǒng)把這些數(shù)據(jù)傳送回生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)用，然后從那里再傳送給供應(yīng)商。  

　　在設(shè)計(jì)的最初階段，克萊斯勒集團(tuán)及其3400個(gè)供應(yīng)商使用Powerway，在新的零部件被確認(rèn)可以用于生產(chǎn)線(xiàn)之前，通過(guò)9個(gè)質(zhì)量控制“關(guān)”對(duì)這些新的零部件進(jìn)行跟蹤。  

　　為了盡可能從廣泛的渠道收集數(shù)據(jù)并把這些數(shù)據(jù)及時(shí)有效地投入使用而變得更為敏捷。克萊斯勒公司的全球供應(yīng)商門(mén)戶(hù)允許該公司通過(guò)廣泛而深入地觸及其業(yè)務(wù)的所有領(lǐng)域而做到上述這一點(diǎn)。  

　　對(duì)此，克萊斯勒使用了生產(chǎn)控制門(mén)戶(hù)（PCPortal），對(duì)其供應(yīng)商及物流企業(yè)中的4000多項(xiàng)事件進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。例如，通過(guò)PCPotal，座椅供應(yīng)商可以獲得克萊斯勒的裝配線(xiàn)需要座椅的準(zhǔn)確時(shí)間，其中系統(tǒng)還幫供應(yīng)商計(jì)算了物流的延遲時(shí)間。這樣可以保證戴姆勒-克萊斯勒裝配線(xiàn)上的每個(gè)零配件都是及時(shí)運(yùn)送到的，從而減少運(yùn)送提前導(dǎo)致的庫(kù)存占用和滯后導(dǎo)致的生產(chǎn)停頓。  

　　目前，克萊斯勒95％的零配件都實(shí)現(xiàn)了這種生產(chǎn)方式，其中順序部件交付（SequencePartsDelivery，SPD）系統(tǒng)也發(fā)揮了重要作用，它使各零配件供應(yīng)商的供貨順序與整車(chē)裝配的順序保持一致。因此，克萊斯勒減少了部件的二次存儲(chǔ)量以及額外的運(yùn)輸和庫(kù)存費(fèi)用。  

　　點(diǎn)評(píng)  

　　從克萊斯勒的案例中不難看出，一個(gè)優(yōu)秀供應(yīng)鏈管理體系不僅是生產(chǎn)和成本控制的保證，而且會(huì)影響到設(shè)計(jì)、研發(fā)，甚至銷(xiāo)售，所以在供應(yīng)鏈管理方面，不能僅僅因?yàn)槌杀镜目紤]而忽略其他，片面的做法最終會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш狻４送猓�信息技術(shù)已經(jīng)為供應(yīng)鏈帶來(lái)了巨大的變化，充分利用信息技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行創(chuàng)新會(huì)大大加快供應(yīng)鏈的效率。