1：什么是SCM？你覺得企業(yè)推動SCM都能成功嗎？什么產(chǎn)業(yè)會適用SCM？它的成功因素是什么？ 

    答：（1），Supply Chain Management。SCM就是對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，是對供應(yīng)、需求、原材料采購、市場、生產(chǎn)、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理，包括了從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的每一個環(huán)節(jié)。SCM能為企業(yè)帶來如下的益處： 增加預(yù)測的準(zhǔn)確性。 減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力。 減少工作流程周期，提高生產(chǎn)率，降低供應(yīng)鏈成本。 減少總體采購成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場響應(yīng)速度。 

   （2）不一定。因為SCM的成功實施需具備以下條件： 

    1.供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的合作和信任---起關(guān)鍵作用。 

    2.一體化的管理。對供應(yīng)鏈的各個子系統(tǒng)實施一體化的管理就成為實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的必要條件。供應(yīng)鏈的一體化管理需要從信息的收集到信息的使用，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實施，從組織文化的變革到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等各方面全方位地進(jìn)行。 

    3．完善的信息系統(tǒng)。諸如IT技術(shù)的發(fā)展為SCM提供了網(wǎng)絡(luò)平臺，網(wǎng)絡(luò)會議，新軟件的開發(fā)都使信息傳遞更加快速，準(zhǔn)確，及時。信息系統(tǒng)在SCM的成功實施中起著支撐作用。 

   （3）零售行業(yè)，批發(fā)行業(yè)和制造行業(yè)。旅游行業(yè)好象不太適合。運輸業(yè)和建筑業(yè)算一般適合吧。如果把一個簡單的供應(yīng)鏈條看作是縱向的，那么它所處的每一個環(huán)節(jié)的橫向行業(yè)都是適合SCM的。就像制造業(yè)→批發(fā)行業(yè)→零售行業(yè)。當(dāng)然看一個企業(yè)是否適合SCM，還要看到是否有必要，如果實施SCM的成本大于實施后帶來的利潤，那么實施SCM就顯的沒有必要了，當(dāng)然你衡量時，還要從短期和長期利益出發(fā)。成功實施SCM的公司典例很多，像戴爾，殼牌石油，空中客車等等。我覺得企業(yè)適合SCM還不是一塵不變的，不同時期可能不同，所以現(xiàn)在很多企業(yè)都不斷改進(jìn)和精益企業(yè)的供應(yīng)鏈，不斷的尋求新方法，以增加供應(yīng)鏈的價值，以在激烈的競爭環(huán)境中始終保持領(lǐng)先地位。 

    （4）供應(yīng)鏈必須具備靈活性、適應(yīng)性和協(xié)作性。以需帶產(chǎn)靈活應(yīng)對市場變化；多種策略提高供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性。比如調(diào)整供應(yīng)基地、改變生產(chǎn)地點、建立新的銷售渠道，或調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計等諸多方法。；內(nèi)外整體協(xié)作增強(qiáng)客戶競爭力。 

    供應(yīng)鏈管理作為入庫供應(yīng)鏈管理的一部分，需要流程、人和技術(shù)。它需要一個流程，而不是一系列采購定單的處理。它需要有眼光、有技能的人才，需要他們對一系列復(fù)雜的因素進(jìn)行管理、與合作伙伴建立協(xié)同關(guān)系、處理因銷售和其它事件帶來的采購需求變化。
  
    人與人之間需要溝通。這就要靠技術(shù)來獲取采購定單、供應(yīng)商以及運輸貨物的可視性；而利用意外事件管理來處理所有可能發(fā)生的突發(fā)事件也需要技術(shù)支持。  
結(jié)論 ：供應(yīng)鏈的成功離不開流程、人和技術(shù)。 

    2．如何從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭？如何從實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理？如何從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理？ 
 
    答：（1）零和競爭（zero-sumcompetition）是指競爭各方的綜合收益為零，一家正收益必有他家負(fù)收益相抵。通過外部環(huán)境建設(shè)，充分完善社會分工體系，形成一種合作競爭機(jī)制。 

    A，管理層的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營風(fēng)格的影響。一個自私自利的企業(yè)家是很難和別人實現(xiàn)雙贏的，所以要轉(zhuǎn)向多贏競爭，必須從管理層做起。要接受對手的存在并善待競爭對手。 

    B：尋找合適的伙伴，能夠通過優(yōu)勢互補(bǔ)、取長補(bǔ)短的合作而達(dá)到對雙方都有利的伙伴。沒有共同的目標(biāo)或利益，是很難融合在一起的。看它是否適合，就要看它是否和自己有著同樣的顧客群。靠整合能力，包括企業(yè)的管理、品牌營銷、服務(wù)等等，同擁有更高技術(shù)或關(guān)鍵性戰(zhàn)略資產(chǎn)的本國企業(yè)或外國的大跨國公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立合作伙伴關(guān)系，就此打造“共贏”格局。 

    C：建立良好完善的合作和競爭機(jī)制。不僅僅要一個良好的合作機(jī)制，更需要一個良好的競爭機(jī)制。只有良性競爭才能給予競爭者們壓力，促進(jìn)競爭雙方的不斷發(fā)展。 

    最重要的是什么呢？是以客戶為主導(dǎo)推進(jìn)多贏競爭戰(zhàn)略管理。從根本上說，就是共同給于客戶以更大消費者剩余。無論是產(chǎn)品運作，還是資本運作，同行之間關(guān)系均存在著采取平行模式、互補(bǔ)模式、主配模式、共生模式和消長模式５種以上的可能性。而我們所要追求的最佳模式是互補(bǔ)，其次是平行，主配，或共生，而不是消長。 

    在積極推進(jìn)業(yè)態(tài)革命的相互競爭中取得“共贏” 　　當(dāng)零售商不再匹馬單槍面對討價還價的顧客同時，當(dāng)他同經(jīng)銷商、制造商等整合為一個供應(yīng)鏈（因而可以通過連鎖經(jīng)營、統(tǒng)一配送、集中采購，因而大大提高效率、降低成本，從而使商品更加物美價廉了）的時候，同這些昔日的競爭對手之間的關(guān)系，便進(jìn)入了一種現(xiàn)代的競合狀態(tài)；成為一種“共贏”（亦可能共賠，如果搞得不好的話）的模式業(yè)態(tài) 

    以專注于客戶為主導(dǎo)，在科學(xué)劃定自我產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張邊界中同對手構(gòu)造“共贏”格局

　　例如，在中國市場供應(yīng)鏈形成的過程中，由國美、蘇寧、三聯(lián)等三強(qiáng)以及上海華聯(lián)、聯(lián)華等憑借自己在銷售（尤其是零售）方面的優(yōu)勢，大舉進(jìn)攻原屬家電廠家的生產(chǎn)領(lǐng)域，首先表現(xiàn)為同廠家爭奪“誰是（客戶）最可愛的人”的爭奪戰(zhàn)中，商家自身的擴(kuò)張邊界，就至少可有３種以上的選擇。第一種，僅僅將原在廠家“廠內(nèi)”的銷售環(huán)節(jié)整合過來，與自己的零售部門“合二為一”。這可以說只限于“一步進(jìn)入”的擴(kuò)張；第二種，不僅如此，同時將其市場、品牌也整合過來。這可說是“兩步進(jìn)入”的擴(kuò)張；第三種則是更進(jìn)一步了，除了以上二項，還要同時將制造也并進(jìn)來。這是蘇寧的道路。形成共贏。 

   （2）虛擬資源，就是把資源外延到合作伙伴那里，上游企業(yè)、下游企業(yè)甚至客戶都可以看做自己資源的擴(kuò)展。充分利用已經(jīng)開發(fā)和掌握了很多先進(jìn)的制造技術(shù)和管理技術(shù)，如CAD/CAM、CAPP、CE、MRPⅡ、ERP、JIT、OPT等，要把這些先進(jìn)技術(shù)融合進(jìn)一個更高層次的管理模式之中，使之適應(yīng)所支持的管理模式，才能發(fā)揮其最大的作用。開發(fā)新的供應(yīng)鏈管理與物流技術(shù)/軟件系統(tǒng)。