在企業(yè)未來生存過程中，資源是企業(yè)基本生存戰(zhàn)略的核心要素，由于資源的有限性、分散性，決定了企業(yè)現(xiàn)階段為資源而奔波。在全球化、信息化大趨勢的背景下，企業(yè)如果能因時因地因人因利制宜，一切從市場上找資源，經(jīng)營好每筆業(yè)務(wù)，企業(yè)就可取得不凡的業(yè)績，而且不愁“無米下鍋”。潘石屹經(jīng)營的SOHO中國就是一個典型的例子。一個僅有300多人的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，一年卻創(chuàng)造了40億元的業(yè)務(wù)收入，是全國平均水平的150倍，人均利潤是全國平均水平的25倍。這主要得力于潘石屹從一開始就注意培（本文來自博銳鄧正紅專欄）育以靈活的資源整合為主導(dǎo)的特有經(jīng)營模式，從鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論分析，潘石屹的公司已具備一定的軟實力。潘石屹認(rèn)為，他理想中的公司是“無債務(wù)、無土地儲備、無固定資產(chǎn)”的三無公司。他希望自己的公司像液體或者氣體，隨著市場的變化而變化。他認(rèn)為房地產(chǎn)公司最適合做“氣態(tài)”公司，找世界上最好的設(shè)計師、最廉價踏實的建設(shè)者、最適合的原材料，加工成最適合某一人群的房子，找最好的推廣公司，賺取最大的利潤。  

　　在信息化領(lǐng)域，企業(yè)軟實力往往體現(xiàn)在經(jīng)營服務(wù)上。比如企業(yè)以一種全包的方式，為用戶量身定做，成為系統(tǒng)方案解決提供者，這種經(jīng)營服務(wù)模式，靠企業(yè)強大的軟實力支撐，競爭對手一般很難涉足，也難以模仿和復(fù)制。作為全球信息技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，IBM近年提出了新一代電子商務(wù)的三個I的概念，即整合（Integration）、創(chuàng)新（Innovation）和基礎(chǔ)設(shè)施（Infrastructure），并提出IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是企業(yè)騰飛發(fā)展的（本文來自博銳鄧正紅專欄）有利保障。在IBM看來，為企業(yè)提供安全服務(wù)必須要有三層關(guān)系：第一層是要建立安全的標(biāo)準(zhǔn)；第二層是企業(yè)IT基礎(chǔ)架構(gòu)的安全性；第三層是企業(yè)IT整個流程的安全性。在運作安全服務(wù)時，IBM把它分為五步實施，目前IBM公司在全球有超過850名的IT安全專家，在亞太地區(qū)有將近100名的安全專家。 

　　用信息化打造全球公司，就是以全球化的角度在進行戰(zhàn)略、管理和運作，進行整合生產(chǎn)，并把價值帶給顧客，需要在生產(chǎn)、分銷和勞力配置等方面采用完全不同方法。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，軟實力已成為全球特別是西方發(fā)達國家尋求戰(zhàn)略突破的大趨勢。隨著冷戰(zhàn)時代的過去，經(jīng)濟全球化、信息化時代的到來，全球資源面臨新一輪整合，在這場資源爭奪中，誰掌握了資源，誰就制導(dǎo)未來。國家如此，企業(yè)亦不例外。正如國家軟實力是相對一個國家而言的，企業(yè)軟實力所（本文來自博銳鄧正紅專欄）指對象自然是企業(yè)。現(xiàn)在國內(nèi)對企業(yè)軟實力的理解往往鎖定在企業(yè)文化和社會責(zé)任，其實這種認(rèn)識是相當(dāng)片面的，企業(yè)軟實力具有非常豐富的內(nèi)涵，其核心部分是如何形成企業(yè)特有的資源整合模式，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)軟實力是確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定有效發(fā)展的靈魂指針。在企業(yè)未來生存的時間軌跡上，硬實力只能管一時，而軟實力管長遠，是企業(yè)邁向核心生存，連接過去、現(xiàn)在和未來，不可分割的無形紐帶。如果缺乏類似企業(yè)組件模型的軟實力，企業(yè)硬實力將是一盤散沙，難以形成核心生存力。 

　　企業(yè)組件模型（Component Business Model，CBM）是IBM一套獨有的方法論，它允許把一個企業(yè)看作是放在一起協(xié)作著的組件集合，他們創(chuàng)造不同的商業(yè)價值。就象在物理學(xué)當(dāng)中，同樣的原子組成了不同的分子，分子卻有不同的特性。每個組件都是一組人、技術(shù)和資源的集合，他們可以提供特定的商業(yè)價值（本文來自博銳鄧正紅專欄），并且具備獨立運作的潛在能力——極端的情況是，他們可以被分離成一家公司，或成為另一家公司的一部分。組件擁有定義良好的接口，組件之間可以非常容易地結(jié)合，也可以隨意地整合進來或剝離出去，就象砌磚一樣。在這個多變的時代，采用這種模式，可以更容易地聚焦于業(yè)務(wù)能力，增強組織的運行效率。 

　　虛擬化和SOA為核心是面向21世紀(jì)的企業(yè)計算模式 把業(yè)務(wù)組件化需要有相應(yīng)技術(shù)的支撐才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此伴隨著21世紀(jì)企業(yè)向全球整合企業(yè)的轉(zhuǎn)型，還需要建設(shè)適應(yīng)21世紀(jì)企業(yè)計算模式的基礎(chǔ)架構(gòu)。SOA（面向服務(wù)的架構(gòu)）和虛（本文來自博銳鄧正紅專欄）擬化將是其中的核心特征，它們可以滿足企業(yè)信息化建設(shè)的兩個根本需求：SOA支持業(yè)務(wù)的組件化；虛擬化在幫助企業(yè)掌控IT系統(tǒng)的同時減少管理成本，讓企業(yè)騰出更多的精力來實現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)變革。二者最終共同幫助企業(yè)在掌控信息，優(yōu)化IT，降低風(fēng)險，提升員工效率和支持業(yè)務(wù)靈活性等方面獲得進步。 

　　SOA強調(diào)重用（Reuse），但是相對于傳統(tǒng)的代碼重用、對象重用和部件重用，SOA的重用粒度更粗。SOA的重用在于業(yè)務(wù)級的應(yīng)用，即服務(wù)的重用，這與軟件的發(fā)展規(guī)律是相一致的。在軟件發(fā)展的過程中，軟件重用的對象越來越接近我們的現(xiàn)實生活。通過部件的重用，軟件的開發(fā)更具效率，并且開始試圖用組件表達業(yè)務(wù)模式。但是，IT人員仍很難對業(yè)務(wù)人員解釋清楚IT結(jié)構(gòu)怎樣映射到業(yè)務(wù)模型上。然而，IT架構(gòu)與業(yè)務(wù)模型的彌合是不可避免的方向。現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境所面臨的最大挑戰(zhàn)就是變化，規(guī)則在變，需求在變，而對變化做出最快的反應(yīng)，盡快地適應(yīng)變化，成為企業(yè)占得先機，成功（本文來自博銳鄧正紅專欄）運作的關(guān)鍵。很多企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境依賴于他們的IT架構(gòu)，因此，IT部門往往直接承載了業(yè)務(wù)變化帶來的壓力。每一個具體的業(yè)務(wù)變化，都直接反應(yīng)到對現(xiàn)有的IT平臺的要求：要么企業(yè)IT架構(gòu)本身對變化自適應(yīng)，要么IT架構(gòu)能夠在短時間內(nèi)根據(jù)新的業(yè)務(wù)規(guī)則做出調(diào)整。這就是SOA架構(gòu)提出的根本原因，需要一種更加貼近業(yè)務(wù)的IT架構(gòu)，能夠直接描繪業(yè)務(wù)，SOA把軟件重用的對象從IT人員上升到了業(yè)務(wù)人員。與其它的模式相比，SOA最大的進步在于它與業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性，“服務(wù)”對應(yīng)到實際業(yè)務(wù)。IT通過“服務(wù)”與業(yè)務(wù)發(fā)生了密切的關(guān)系，業(yè)務(wù)人員和IT人員都可以專注于業(yè)務(wù)邏輯的實現(xiàn)，而共同的語言就是“服務(wù)”。 

　　一份來自Gartner的報告指出“SOA將成為創(chuàng)建和交付軟件的主導(dǎo)框架。到2008年，SOA將為80%的新開發(fā)項目提供實施基礎(chǔ)，到2010年，應(yīng)用軟件收入增長的80%將來自基于SOA的產(chǎn)品，其中包括許可和訂購費用。” IDC 則指出：“通過在基礎(chǔ)架構(gòu)中應(yīng)用虛擬化的管理流程和解決方案，用戶通常可以節(jié)省從100到20萬美元不等的費用，IT的組織者正在將虛擬化的基礎(chǔ)架構(gòu)管理作為企業(yè)級的戰(zhàn)略（本文來自博銳鄧正紅專欄）項目和資金和資源投入的優(yōu)先考慮。”可以看到，伴隨著企業(yè)形態(tài)從內(nèi)部整合，到戰(zhàn)略合作，到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的階段，計算模式也經(jīng)歷著從中心計算，到分布式計算，到互聯(lián)網(wǎng)計算，到今天的21世紀(jì)企業(yè)計算模式的過程。二者似乎早有默契、相互促進，共同帶來了商業(yè)和人類社會的日益繁榮。 

　　2002年，IBM大膽地在自己內(nèi)部進行了供應(yīng)鏈優(yōu)化。通過此項業(yè)務(wù)，IBM的毛利潤率穩(wěn)步上升，說起來簡直有些讓人難以置信，自從2002 年啟動以來，它已經(jīng)為 IBM節(jié)省了約200 億美元。通過內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理外包，IBM 在短短3年的時間內(nèi)，實現(xiàn)了以數(shù)十億美元的速率實現(xiàn)成本的穩(wěn)定下降，2004 年，節(jié)約的成本2/3來自服務(wù)領(lǐng)域。庫存降低到 20 年來的最低水平；一個季度內(nèi)，對硬件需求轉(zhuǎn)移的響（本文來自博銳鄧正紅專欄）應(yīng)速度提高了 50%，訂單轉(zhuǎn)型加快 26%；改進的過程和更佳的資產(chǎn)管理產(chǎn)生了近10億美元現(xiàn)金；銷售人員在行政事務(wù)上所花費的時間降低了25%，因而與客戶交流的時間增加了38%；增強了運營的靈活性和執(zhí)行能力，使IBM能夠?qū)�業(yè)務(wù)或市場中的變化做出更快速的反應(yīng)。