自去年年底國(guó)家開始調(diào)整出口退稅政策，許多行業(yè)開始洗牌，那些靠政府退稅政策支撐才能存活的小型公司都在生死邊緣掙扎，而具有較強(qiáng)自主能力的公司不得不尋找具有更高附加值的出路以提高收入和效益。家具行業(yè)也在此次出口退稅中遭受洗禮，同時(shí)雪上加霜的是由于東南亞惡劣的自然天氣造成家具的主要原材料進(jìn)口木材的價(jià)格一路飆升，加上金屬配件受期貨市場(chǎng)影響價(jià)格也是提高近30%，又由于石油價(jià)格的上漲造成運(yùn)輸耗費(fèi)也是與日俱增，使得中國(guó)家具行業(yè)企業(yè)受到前所未有的挑戰(zhàn)。怎么樣才能在這場(chǎng)艱難的戰(zhàn)斗中獲得最后的勝利呢？我們只有降低成本的同時(shí)提高利潤(rùn)才能獲在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中吹響勝利的號(hào)角。如何才能降低成本又提高利潤(rùn)呢？在這里我們分析目前的出口貿(mào)易狀況，總的發(fā)展形勢(shì)還是好的，外部環(huán)境是有利于我們家具企業(yè)的發(fā)展，難的是我們?nèi)绾味蛇^企業(yè)管理并建立以供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)的管理模式這一難關(guān)。為此我們必須對(duì)什么是基于供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理模式以及如何才能建立這種模式有所了解。 

    一、我國(guó)家具行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì) 

     1、我國(guó)家具行業(yè)現(xiàn)狀 

     中國(guó)家具出口是連年增長(zhǎng)，特別是近五年，增長(zhǎng)幅度都很大，2006年出口174.65億美金，成為了世界第一大出口國(guó)，出口額最大。家具出口的快速擴(kuò)張拉動(dòng)了我國(guó)家具行業(yè)的快速發(fā)展，中國(guó)日益成為全球家具的制造中心。  
2001-2006年，我國(guó)規(guī)模以上家具企業(yè)增長(zhǎng)率 
年度 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 
增長(zhǎng)率 32% 29% 31% 27% 27% 
總的看，我們這個(gè)行業(yè)是在健康發(fā)展，從現(xiàn)在的數(shù)據(jù)上看，我們的家具出口額增長(zhǎng)的幅度大于家具出口量的增長(zhǎng)幅度，也就是說出口單價(jià)產(chǎn)品的價(jià)格在提高，這也是調(diào)整結(jié)構(gòu)的一個(gè)方向。 

     2、未來我國(guó)家具業(yè)發(fā)展方向 
 
     2.1 家具出口量保持持續(xù)快速增長(zhǎng)  
 
     未來我國(guó)家具出口量將保持持續(xù)快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。預(yù)計(jì)2010年之前，我國(guó)家具年均增長(zhǎng)30%，2010年我國(guó)家具出口將達(dá)到480億美元。  
 
     2.2出口地區(qū)日趨多元化  
 
     我國(guó)家具將近一半出口到美國(guó)，另外，歐洲、日本、香港也是我國(guó)家具出口的主要國(guó)家或地區(qū)，值得注意的是，我國(guó)家具對(duì)澳大利亞、韓國(guó)、東南亞國(guó)家的進(jìn)口增加了。 

    2.3出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化  

    近年來，我國(guó)家具出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，在繼續(xù)強(qiáng)化木制家具的主導(dǎo)出口地位同時(shí)，其他類型家具增長(zhǎng)迅速，尤其是金屬家具和家具零件。 

    2.4以出口為主的龍頭企業(yè)紛紛開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)  
    隨著我國(guó)居民收入的增加、房屋建設(shè)面積加速擴(kuò)大、酒店和寫字樓建設(shè)面積的擴(kuò)大、人們對(duì)家具品牌意識(shí)的增強(qiáng)，我國(guó)家具需求進(jìn)入一個(gè)新的階段，國(guó)內(nèi)需求潛力巨大。 
     
    二、我國(guó)家具行業(yè)現(xiàn)存的主要問題 

    問題 描述 

    1、生產(chǎn)效率低產(chǎn)品層次低 高科技和先進(jìn)適用技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)家具產(chǎn)業(yè)改造不夠力度，“科技武裝家具”沒有跟上家具業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐，產(chǎn)業(yè)升級(jí)以及產(chǎn)品附加值程度低。 

    2、品牌缺失形象模糊 家具品牌雖然眾多，但只能在產(chǎn)品鋪貨階段作為開路先鋒，無力擔(dān)起引導(dǎo)消費(fèi)的重任。缺泛共同研究產(chǎn)品的銷售鏈條和生產(chǎn)鏈條能力，家具廠商無法共享一個(gè)品牌所帶來的高額服務(wù)利益。 

    3、生產(chǎn)專業(yè)化不足 專業(yè)化生產(chǎn)不足，生產(chǎn)分工不明確、不細(xì)致，缺乏有色金屬、塑料、紡織等原材料，家具原輔材料和五金配件的產(chǎn)業(yè)鏈配套。“大而全”、“小而全”等現(xiàn)象使家具企業(yè)相互獨(dú)立、單兵作戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重，無法有力地整合家具行業(yè)的資源。 

    4、缺乏有效管理 我國(guó)家具全行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，廠家都是老板說了算，在財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、庫存管理、進(jìn)貨管理、人力資源管理等環(huán)節(jié)上，沒有相應(yīng)的管理制度及措施，老板既是管理員又是設(shè)計(jì)師。 

    5、供應(yīng)鏈體系不完善  家具企業(yè)的供應(yīng)鏈體系不完善特別是家具企業(yè)的物流問題說明目前我國(guó)家具企業(yè)仍處于發(fā)展階段。在國(guó)外，幾乎所有生產(chǎn)廠家都通過物流公司進(jìn)行物流運(yùn)作，他們有一套科學(xué)的行之有效的系統(tǒng)管理硬件和軟件，可以實(shí)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的物流運(yùn)作，而目前我國(guó)物流行業(yè)在家具運(yùn)輸上“保丟不保損”、“覆蓋城市不夠廣泛”、“到達(dá)時(shí)間不及時(shí)”等“行規(guī)”都令家具企業(yè)的市場(chǎng)覆蓋面受到很大制約，同時(shí)也浪費(fèi)了很多的時(shí)間在與貨運(yùn)公司的協(xié)調(diào)、溝通上，同時(shí)，在其它環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈體系的細(xì)致分工和完善也有待提高。  

   三、完善供應(yīng)鏈管理 

    1、引進(jìn)物流概念  

　　現(xiàn)在家具行業(yè)的現(xiàn)狀是很多企業(yè)自己承擔(dān)著物流環(huán)節(jié)的運(yùn)輸，企業(yè)需花費(fèi)大量的時(shí)間、物力和精力去調(diào)節(jié)，同時(shí)國(guó)內(nèi)的物流行業(yè)對(duì)于家具的運(yùn)輸也極不完善，許多企業(yè)在與貨運(yùn)公司的合作中，經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)品被損壞，得不到任何賠償?shù)膯栴}。  
　　 
    2、成為供應(yīng)鏈系統(tǒng)的綜合運(yùn)營(yíng)商  

　　行業(yè)再向前發(fā)展，就會(huì)形成產(chǎn)業(yè)的集聚，就需要一個(gè)供應(yīng)鏈的管理。今后產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不單單是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，還是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，未來市場(chǎng)的變化一定是物流與商流的分開。  

　　我們要鼓勵(lì)好百年、吉盛偉邦這樣的商場(chǎng)管理者、二房東起到分銷商、第三方物流商的作用，改變傳統(tǒng)的零售模式，只有他們改變現(xiàn)有的零售模式，才能形成大市場(chǎng)、大流通的格局，我們的制造業(yè)才能得到大的增長(zhǎng)。如果每個(gè)制造企業(yè)繼續(xù)以1：2、1：5的庫存比例、繼續(xù)為1萬3千元的訂單、為1張桌子4把椅子兩個(gè)床頭柜的訂單耗費(fèi)大量的精力，我們的行業(yè)怎么才能得到大的發(fā)展？所以，行業(yè)必須把供應(yīng)鏈管理的理念、把第三方物流的理念、把分銷的理念引進(jìn)來。  

　　作為全球成長(zhǎng)最快、規(guī)模最大的家居企業(yè)宜家，對(duì)物流的管理也是其經(jīng)營(yíng)的重中之重。宜家有四個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，分別是宜家投資、宜家分銷、宜家采購和宜家零售，四個(gè)運(yùn)營(yíng)體系獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，“宜家投資”負(fù)責(zé)選址、買地和建設(shè)，賣場(chǎng)建好后，再租賃給“宜家零售”經(jīng)營(yíng)，“宜家零售”須向“宜家采購”的近16個(gè)全球采購中心訂貨，而“宜家采購”則必須向“宜家分銷”的全球20多個(gè)配送中心購貨。宜家獲取了整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)產(chǎn)生的利潤(rùn)，而現(xiàn)存模式下，我們的企業(yè)僅能得到10%的利潤(rùn)。  

　　美國(guó)零售商排名第一位的Home To Go，去年僅家具的銷售額就達(dá)145億美元，第二位的Best Buy，第三位的Target，第四位的Home Depot以及第五位的Wal-Mart，沃爾瑪?shù)娜�球采購總部在中�?guó)，去年家具銷售額為45億美元，他們都擁有獨(dú)立的分銷、采購體系，都是供應(yīng)鏈的綜合運(yùn)營(yíng)商。所以，我國(guó)的家具產(chǎn)業(yè)要想做大做強(qiáng)，零售業(yè)如果不先發(fā)達(dá)起來，制造業(yè)又如何能夠發(fā)展，更何況現(xiàn)在的家具出口受到諸多限制。  

    3、龍頭企業(yè)的盈利模式向加強(qiáng)管理及優(yōu)化供應(yīng)鏈管理  

    轉(zhuǎn)變借鑒國(guó)外家具企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)家具企業(yè)發(fā)展實(shí)際，目前我們的家具龍頭企業(yè)處在向原材料及銷售環(huán)節(jié)要利潤(rùn)的階段，這一段表明企業(yè)發(fā)展已達(dá)到一定階段，并有一定的定價(jià)能力，原材料供應(yīng)商及銷售商對(duì)其有一定的依賴.目前國(guó)外大的家具企業(yè)盈利模式為加強(qiáng)管理及優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)都沒有達(dá)到這個(gè)水平。目前我國(guó)一些家具龍頭企業(yè)的盈利模式已向加強(qiáng)管理及優(yōu)化供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)移，表現(xiàn)在：原料上控制資源，設(shè)計(jì)上時(shí)尚化，生產(chǎn)上機(jī)械化、專業(yè)化，品牌營(yíng)銷上追求強(qiáng)勢(shì)品牌和營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，從而形成物流、資金流的統(tǒng)一管理和籌劃。  

    4、建立基于供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理新模式 
 
    顧客可以在Internet網(wǎng)上看到企業(yè)主頁，參觀該企業(yè)的“電子展廳”，查看家具產(chǎn)品目錄、外觀與性能、價(jià)格和其它信息，在網(wǎng)上訂貨，并可通過Email、BBS等提出意見等；銷售子系統(tǒng)在接收到客戶訂單后，結(jié)合企業(yè)自己的銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，得出總的預(yù)測(cè)銷售量；然后結(jié)合企業(yè)的設(shè)備／人員生產(chǎn)能力（能力不夠時(shí)可考慮作業(yè)外包），運(yùn)用線性規(guī)劃、多目標(biāo)規(guī)劃或其它數(shù)學(xué)模型確定最終生產(chǎn)家具種類和數(shù)量（這樣可以實(shí)現(xiàn)利益最大化、資金、人員的充分利用和平衡）；結(jié)合工作日程安排計(jì)劃，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)編制相應(yīng)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，并調(diào)整設(shè)備和人員負(fù)荷；確定好主生產(chǎn)計(jì)劃后，把相關(guān)信息反饋到銷售子系統(tǒng)，根據(jù)相應(yīng)的物料清單（BOM，Bill Of Materials），求出各種原材料，輔料的需要量并通知采購子系統(tǒng)進(jìn)行物料供應(yīng)安排；采購子系統(tǒng)在收到生產(chǎn)子系統(tǒng)的需求信息后，查看看板系統(tǒng)的狀態(tài)，結(jié)合供應(yīng)商的供應(yīng)條件，計(jì)算出什么時(shí)間、需要什么、需要多少，即確定最佳訂貨點(diǎn)和訂貨批量；再通過EDI或其它方式向供應(yīng)商發(fā)送物料需求訂單，還可通過Extranet監(jiān)控供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況。而供應(yīng)商也可通過Extranet訪問生產(chǎn)廠商的在線看板系統(tǒng)，不用等待生產(chǎn)商的訂貨通知而自己隨時(shí)掃描數(shù)據(jù)庫提供的信息，由此判斷什么時(shí)候需要送什么樣的零部件，生成自己的運(yùn)貨單，同時(shí)把發(fā)貨單傳給生產(chǎn)商，并通過物流中心把原材料送給生產(chǎn)企業(yè)。而且由于從該數(shù)據(jù)庫還可以了解到生產(chǎn)商以后的生產(chǎn)計(jì)劃，零部件供應(yīng)商還可以在此基礎(chǔ)上制定自己的生產(chǎn)計(jì)劃。制造商生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可直接賣給顧客，也可通過銷售商賣給顧客。原材料、零部件、產(chǎn)成品都可通過物流中心統(tǒng)一發(fā)送。這種信息的共享使買方的工廠和零部件供應(yīng)商、銷售商如同一個(gè)公司似的運(yùn)行，他們的庫存費(fèi)用和管理費(fèi)用都大為降低。這樣物流、信息流、資金流等在整個(gè)運(yùn)作過程中都相當(dāng)暢通。  

    企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、人事等子系統(tǒng)構(gòu)成Intranet；供應(yīng)商、合作企業(yè)、銀行等構(gòu)成Extranet；顧客需求、國(guó)家政策、行業(yè)情況、科技發(fā)展動(dòng)態(tài)等信息可通過訪問Internet來獲取。當(dāng)然三者之間的界限并不是絕對(duì)的，而且企業(yè)內(nèi)部信息還要通過防火墻進(jìn)行保護(hù)和隔離，只共享那些能夠?qū)ν夤�開的信息。這樣企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過程就通過Intranet／Extranet／Internet整合起來。  

    總結(jié) 

    實(shí)施基于供應(yīng)鏈管理的新模式可以幫助企業(yè)在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)，以最低的成本提供正確數(shù)量的合格原材料、零部件和產(chǎn)品。在目前原材料價(jià)格上漲，出口退稅政策實(shí)施調(diào)整的情況下，供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、更需要通過Intranet／Extranet／Internet整合成一體，使信息快速、準(zhǔn)確地流動(dòng)，從而使每一方成本最低，效益最大。企業(yè)實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)管理模式后，可以提高企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)決策水平，從而使企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中把握機(jī)會(huì)，脫穎而出！ 

附：實(shí)施新的管理模式時(shí)應(yīng)注意的問題：  

   實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。  

   注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。  

   建立“扁平化”組織。要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。  

   充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。BPR要求權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，這要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，將個(gè)人的成功與其所處流程的成功作為一個(gè)整體考慮，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織。  

    面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。當(dāng)前時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷商、客戶等組成的一個(gè)關(guān)系緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，這要求企業(yè)在實(shí)施家具行業(yè)BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程暢通，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度。  

    利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾。在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，而授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用IT手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。