渠道生意的游戲規(guī)則是不是該改變了？  
當我們聚焦到思科的行業(yè)優(yōu)選認證合作、IBM的行業(yè)APP計劃、HP網(wǎng)格化計劃時；當我們感受到阿里巴巴、3C賣場的呼嘯之勢時，往往不由地產(chǎn)生這種恍惚感。  

恍惚感的一部分無疑是需要我們?nèi)ソ邮艿模�但更多的需要我們�(nèi)��?yīng)變。  

痛定思痛，追溯原因的話，一切似乎都可以歸結(jié)為渠道在合作模式的發(fā)展探索落后于市場的嬗變。市場嬗變的結(jié)論已經(jīng)非常之多，比如“IT行業(yè)已經(jīng)是行業(yè)IT”，“IT進入消費時代”、“IT已經(jīng)徹底變成了生產(chǎn)資料”……這些結(jié)論所揭示的，是消費市場和企業(yè)級市場的階段特點。而且記者也相信，在智能仿生技術(shù)市場化之前，這些結(jié)論已經(jīng)很逼近事情真相了。  

回到渠道來說，按理渠道對市場變化的嗅覺應(yīng)該是最強的，這是一種能力。但我們往往看到的是，廠商嗅覺的行動在先，拉動用戶需求變化，渠道多數(shù)有點措手不及。當然，在往下推的動作中，渠道倒是能緊密配合廠商，獲得自己的一份辛苦費。  

實質(zhì)上，推拉兩個動作，會因不同廠商不同產(chǎn)品生命周期而不同，比如導(dǎo)入期的產(chǎn)品，推力大些；在快速上升的階段，推拉是結(jié)合的；而在產(chǎn)品相對穩(wěn)定階段，拉力占優(yōu)。最后，一種產(chǎn)品形態(tài)必將步入死亡期，而被更新技術(shù)更新形態(tài)的產(chǎn)品所取代，從而周而復(fù)始原先的步驟。  

對渠道來說，在這種動態(tài)的生意過程中，有必要認識到廠商的心態(tài)是截然不同的，價值判斷的標準也差異很大。  

如何在兩種動作中、在不同廠商、不同產(chǎn)品中都能應(yīng)對自如？大分銷被這個最為直白的問題所折磨。從商業(yè)邏輯角度說，綜合性的大分銷必須找到一個統(tǒng)一的思考出發(fā)點和歸屬點。因為商業(yè)模式中最為重要的組織架構(gòu)、贏利模式、企業(yè)價值觀都與此息息相關(guān)。神州數(shù)碼系統(tǒng)科技公司為此提出的是“以客戶為中心”，即“著眼于用戶，著手于渠道”。而這種思考的原始出發(fā)點又如何演變出一個創(chuàng)新的贏利模式和組織架構(gòu)，對于所有綜合型大分銷都是挑戰(zhàn)。  

就廠商來說，尊重渠道價值，改變中穩(wěn)定基本盤子，是原則也是麻煩。上游廠商的競爭壓力應(yīng)該說比渠道更大，上市公司就像永不停歇的列車，誰在上面開車都要面臨著短期的巨大壓力，又要保證長期軌道的正確，相信與伙伴共贏的理念是確保這些的法寶之一。  

其實在海量市場，也需要以消費者為中心。現(xiàn)在交付本身仍然是消費者關(guān)注的重點，所以阿里巴巴興起，3C賣場能夠大踏步挺進IT，快遞公司數(shù)錢數(shù)得手軟。另外，海量產(chǎn)品的上門技術(shù)服務(wù)也開始冒頭，值得關(guān)注。  

交待一下，本期封面故事探討的其實是增值分銷的合作問題，主要從廠商、分銷商和方案商角度分篇討論。  

廠商作為整個供應(yīng)鏈的策動源頭，實際上占據(jù)了極其有利的地位。當然，作為最大的壓力承受者，在推動渠道變革時，也就變得更為“勢利”和急迫。  
主流廠商重排供應(yīng)鏈價值  

“渠道應(yīng)該認識到，整個供應(yīng)鏈的價值是如何分配的，重點在哪，認清這個問題之后再來考慮自己可以去做什么。”在7月底的渠道大會上，思科大中國區(qū)總裁林正剛說。在那次大會上，思科同時宣布了行業(yè)優(yōu)選伙伴認證和Channel Mapping的重要渠道策略。  

對于思科來說，重點行業(yè)大客戶增長放緩，重點已經(jīng)放到了兩個，一個是大客戶的增值產(chǎn)品方案挖掘，這就需要行業(yè)SI的大力培養(yǎng)和緊密合作；第二個重點是發(fā)展SMB市場，這需要區(qū)域渠道的拓展，同時因為在SMB還未清晰化之前，SMB中的“大老客戶”是銷售重點，所以各區(qū)域上的行業(yè)SI稱得上是一大拓展主力，比如各地市酒店行業(yè)SI。  

顯然，對于主流增值產(chǎn)品來說，行業(yè)SI始終是廠商關(guān)懷的重點。在這種關(guān)懷中，廠商資源大幅度傾斜于SI，分銷成為了一個走過程的商務(wù)結(jié)點，廠商留給分銷的利潤自然不可能讓分銷商滿意。  

軟件方面，SP記者也了解到，微軟在今年的一大渠道主題也將是“拓展”，并且是拓展并提升行業(yè)SI的能力。期間有評論認為，微軟渠道管理過于關(guān)注分銷層面，想必這也是其服務(wù)SI的一大原因。  

再看看IBM和HP。IBM的藍天碧海計劃天下聞名，其中囊括了海量和增值兩條線，因為其品牌拉力強和投入的管理人數(shù)之多，在拓展和服務(wù)下游渠道的兩大主題都能自己強勢主導(dǎo)的情況下，只有真正有用戶應(yīng)用話語權(quán)的SI才能夠從IBM處獲得最滿意的回報。至于HP，當初選擇走的是一條偏消費市場的路線，所以區(qū)域拓展成為其近兩年的最亮點，但即使如此，其重點也不是尋找區(qū)域的大代理，而是廣開門路，以消費者為中心尋求各類伙伴。  

專業(yè)廠商兩條腿走路  

“我們雖然簽約了網(wǎng)信通總代，但我們的渠道主線仍然是影響發(fā)展行業(yè)SI。” 凹凸科技營銷總監(jiān)彭毅說。而就在去年，凹凸科技確實曾經(jīng)嘗試兩條腿走路，既行業(yè)SI和區(qū)域分銷并行，但他告訴記者，“去年發(fā)展的20家區(qū)域分銷已經(jīng)在收縮，基本處于放棄狀態(tài)”。彭毅表示，區(qū)域分銷流于與凹凸科技走商務(wù)合作，“沒有價值”，自己不愿意其采用這種拉長供應(yīng)鏈的老舊做法，相反簽約網(wǎng)信通后，商務(wù)合作可以簡單快速，他手底下的銷售必須走到各行業(yè)SI去，影響他們，跟蹤單子的執(zhí)行。  

“我們已經(jīng)采用了sale-out的考核機制，這本身就是為了以用戶為中心。同時作為廠商，在最初的產(chǎn)品端我們也實踐著以用戶為中心。”彭毅介紹，在云南電力的案例中，其下屬的某一個縣只需要3個功能的VPN產(chǎn)品，而不是原先的10個功能，凹凸科技特意為他們定制了用戶所需要的產(chǎn)品，甚至新加了2～3個模塊。  

“如果廠商認真以用戶為中心考慮，同時把渠道拉進來，并考慮渠道利益，發(fā)展前景應(yīng)該沒問題。”彭毅說，“我們對行業(yè)SI的吸引力一個是技術(shù)能力強，二是給渠道的毛利高。”  

APC業(yè)務(wù)渠道總監(jiān)何繼盛則認為，一方面“我們將給總代更多的權(quán)限，讓他們放開手腳發(fā)揮”，另一方面，廠商確實要重點考慮行業(yè)SI的需求，給他們更多的助力。  

“SI的生存基礎(chǔ)在于用戶，用戶的選擇對他們影響很大，所以要加強市場的拉力。一方面，APC－MGE針對用戶市場，會做大量宣傳工作，增大對SI的粘合度；其次，我們也在提供給SI高品質(zhì)的培訓(xùn)，讓他們認識到我們的價值。”何繼盛表示，與SI合作的一個原則就在于，不要一個單子和一個項目地去看，而要多溝通，建立長期的合作關(guān)系。“比如，我們會帶領(lǐng)SI和最終用戶去典型用戶處參觀訪問，SI很歡迎這種做法。”在他理解，這種做法既讓用戶認可了公司的產(chǎn)品方案，也讓SI在用戶處體現(xiàn)出了價值。何繼盛告訴記者，他今年的一大工作重點是拓展3－4級市場的行業(yè)SI。  

綜合起來看，似乎一切廠商都在堅定一個簡單的原則—“以用戶為中心”，以用戶體驗和應(yīng)用價值為渠道營銷的判斷標準。目前看來，行業(yè)SI是達到這一目標的最自然的一道橋梁。  

為上下游伙伴提供增值平臺，分銷商就為自身確定了未來的核心優(yōu)勢，找到了新價值地位。  
在目前以產(chǎn)品銷售為主導(dǎo)的增值分銷商看來，創(chuàng)新性的合作就是對資源關(guān)系進行不同程度的聯(lián)盟，以及重新建立這種聯(lián)盟關(guān)系的價值鏈。  

對于增值分銷商來說，這種聯(lián)盟關(guān)系一方面體現(xiàn)為謀求上游的整合性資源，例如IBM軟件與Oracle的戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩家公司以捆定相關(guān)產(chǎn)品解決方案的方式為渠道伙伴原有產(chǎn)品提供了增值內(nèi)容，另一方面就是由總分銷商主導(dǎo)，將下游渠道不同優(yōu)勢資源能進行很好的配置，為用戶提供不同類型的服務(wù)產(chǎn)品。這時，增值分銷的角色悄然在發(fā)生變化。兩種探索都以公司業(yè)務(wù) “轉(zhuǎn)型”增值的方式透露給外界。  

大分銷的“總服務(wù)商”轉(zhuǎn)化  

眾所周知，目前國內(nèi)高端產(chǎn)品的銷售主要以廠商為主導(dǎo)在推動。實際上，廠商要依賴大分銷并不容易，廠商對于分銷商在供應(yīng)鏈中存在的價值也看得非常清楚—他們依舊是物流、資金流的主要承載者。就在當前廠商通過各種渠道策略來加快靠近終端客戶的步伐之時，其渠道伙伴的合作基調(diào)也在發(fā)生變化：如何確立其在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢地位，確定哪種類型的服務(wù)，是增值分銷商與其伙伴建立創(chuàng)新性合作模式的主基調(diào)。  

在規(guī)模型運作的增值分銷看來，更多的是謀求與上游廠商的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系。新型的合作是與上游結(jié)盟，尋找長期的利益，雙方之間是一種相互的合作模式，即廠商為服務(wù)商提供技術(shù)、產(chǎn)品培訓(xùn)服務(wù)和方案支持，服務(wù)商整合各方資源以整體解決方案或者服務(wù)產(chǎn)品的形式為終端客戶提供“一攬子”的服務(wù)，這種戰(zhàn)略層面的合作是建立在雙方共同長期的利益基礎(chǔ)之上的。簡稱之就是彼此所需，互不依附平等合作。  

華勝天成就是典型的例子，該公司在逐漸從SUN的羽翼下放飛。大與Avaya、CA、NCR Teradata與Juniper等一系列非服務(wù)器產(chǎn)品的國際品牌確立了合作，強化“服務(wù)提供商”的華勝天成，已然將其“供貨商”的形象完成褪去。  

“我們的經(jīng)營是以市場導(dǎo)向與應(yīng)用導(dǎo)向相結(jié)合，積極推動戰(zhàn)略聯(lián)盟策略，加大與上下游的合作力度。”該公司負責人說。公司以自有產(chǎn)權(quán)的重點軟件模塊為基礎(chǔ)，構(gòu)建公司級的核心體現(xiàn)，并在北京、南京、深圳三地設(shè)立了專注于軟件開發(fā)與服務(wù)應(yīng)用的研發(fā)中心。  

長虹佳華于近期建成數(shù)據(jù)方案實驗中心、SANClub升級到CDSClub等，正是呈現(xiàn)這種新型合作聯(lián)盟關(guān)系的實體。要創(chuàng)專業(yè)品牌服務(wù)和數(shù)據(jù)型方案，兩者都要以多產(chǎn)品線資源整合為前提。做“SI背后的SI”的“大SI”是佳杰增值聯(lián)盟戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)思路。其以四大高端產(chǎn)品線為主的增值群組，在主行業(yè)戰(zhàn)場的競爭力相對較弱，為了應(yīng)對激烈競爭的分銷環(huán)境，聯(lián)盟被看成是增值最重要的運作方式，即“如何完善與廠商的配合”。  

佳杰企業(yè)級產(chǎn)品事業(yè)部負責人林梵，非常肯定軟件對于公司增值業(yè)務(wù)所具有重要的戰(zhàn)略意義。為此，在完善區(qū)域渠道網(wǎng)絡(luò)的同時，林梵選擇了以教育行業(yè)為突破口，謀求與廠商行業(yè)關(guān)系的突破。以行業(yè)用戶基于數(shù)據(jù)中心的應(yīng)用需求為中心，公司展開方案型合作，以期達到為下游渠道提供有增值產(chǎn)品的目的。同時，公司也要為此要配備相關(guān)的技術(shù)團隊，包括成立諸名中小企業(yè)解決方案移值中心，在深圳成立Sun/Oracle制造業(yè)應(yīng)用展示中心等。  

力求淡化與廠商原來的依附關(guān)系，正是這種所謂“泛聯(lián)盟”新型合作關(guān)系的根本原因。與過去不同的是，這種聯(lián)盟關(guān)系是基于戰(zhàn)略層面的，其深層次的意義就在于廠商品牌的影響力可以逐漸淡化。面對終端客戶，增值分銷商開始朝一種類似于“總服務(wù)商”的角色轉(zhuǎn)化。  

上述合作關(guān)系的悄然變遷在所有大分銷商中都有體現(xiàn)，就連上游資源充足的神州數(shù)碼也不例外。如何將上下游的優(yōu)勢資源持續(xù)保持下去，以集成與IT服務(wù)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向的神碼正在布局SaaS（軟件即服務(wù)），同樣是這種新型關(guān)系的體現(xiàn)。他們共同的特點就是抓住的是終端用戶的需求特點而生。 

主動與SI聯(lián)盟  

就在大分銷商做“大SI”或者“總服務(wù)商”—抓主行業(yè)市場的同時，中型增值分銷商將目標鎖定在中小企業(yè)，聯(lián)盟的對象也定格于SI，以“嵌入式的合作”方式設(shè)立增值服務(wù)平臺。  

這種嵌入式的合作，是借用陽光金網(wǎng)聯(lián)盟運營中心的說法，即針對不同類型的SI型合作伙伴目前所存在的內(nèi)部弱點，由陽光金網(wǎng)結(jié)合其現(xiàn)有的資源優(yōu)勢（服務(wù)業(yè)務(wù)和渠道網(wǎng)絡(luò)），分別采用不同的合作方式，將其迅速納入到他們的聯(lián)盟陣營中，引導(dǎo)這些SI進入他們想要進入但較為陌生的領(lǐng)域。  

這是陽光金網(wǎng)戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理李虎最近忙碌的主要事情。嵌入式合作模式的推行是以兩種具體策略來加以演進的，一是“新起點、新伙伴”計劃，二是上線“綜合服務(wù)平臺”。  

陽光金網(wǎng)項策略的核心，其實就是解決與合作伙伴之間如何在更大范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)的問題。嵌入式的業(yè)務(wù)模式其實就是“分層”級優(yōu)化的合作關(guān)系。  

“新起點、新伙伴計劃”是針對SI提供專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)支持的一套模塊化的服務(wù)支持方案，為突破服務(wù)業(yè)務(wù)原來僅由上游廠商來提供的瓶頸，這也是增值分銷商所作的積極嘗試。李虎解釋說，“新起點、新伙伴”計劃面對的渠道伙伴類型主要是SI，該策略面對的SI群體主要分為四類，大SI、銷售導(dǎo)向的專業(yè)SI、非專業(yè)SI及小型的客戶關(guān)系SI（具體運作參看附文）。目前，聯(lián)盟的范圍已擴展到全國170個城市，二三級市場完全可以實現(xiàn)本地化現(xiàn)場服務(wù)。目前已有30多家SI有意向加入陽光金網(wǎng)的聯(lián)盟陣營。  

陽光金網(wǎng)的SI策略實際上是基于用戶系統(tǒng)建設(shè)趨向于專業(yè)化咨詢、多應(yīng)用集成及標準化實施的大方向。從產(chǎn)品到項目專業(yè)化的服務(wù)與管理，陽光金網(wǎng)的聯(lián)盟模式直指綜合“服務(wù)”，例如其中的產(chǎn)品服務(wù)內(nèi)容就包括產(chǎn)品咨詢、提供、檢測、安裝調(diào)試、設(shè)備租賃、網(wǎng)絡(luò)巡檢、技術(shù)方案等多種。  

“在服務(wù)項目或者服務(wù)任務(wù)完成的兩周內(nèi)我們就可以與合作伙伴完成結(jié)算，一般在客戶滿意度的單據(jù)交上來之后，經(jīng)過服務(wù)主管的審核及確認，第二周即可進行結(jié)算。”李虎說。  

作為思科金牌認證的陽光金網(wǎng)，其業(yè)務(wù)的核心還是基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。項目合作是其業(yè)務(wù)的基本形態(tài)，與傳統(tǒng)大分銷的“項目分銷”所不同的是，他們的合作項目個性化更強，與用戶相配備的聯(lián)盟成員同樣要具有不同的專長。  

而為了使這個聯(lián)盟的陣營在合作上更為規(guī)范，管理更為簡便，陽光金網(wǎng)將上線“綜合服務(wù)平臺”來進一步完善與伙伴的商業(yè)關(guān)系。其起點就是使公司正在日益增長的服務(wù)業(yè)務(wù)運作更規(guī)范化。  

“目前，服務(wù)信息的傳遞，特別是服務(wù)供需之間的溝通存在很大的問題，我們的綜合服務(wù)平臺上線首先就是為了解決這個問題。”李虎說。界定服務(wù)的目的兩個，一是理清服務(wù)內(nèi)容，使聯(lián)盟成員之間的責權(quán)利清晰，二是提升執(zhí)行效率，以便更好地控制服務(wù)項目的進程。  

陽光金網(wǎng)的IT服務(wù)綜合信息平臺就是整合SI及用戶的資源，讓彼此的合作關(guān)系更為平等緊密。其運作模式采用電子商務(wù)的運作模式。據(jù)了解，這種借助于線上交易服務(wù)運作的模式，在同渠道合作的層面上還屬首例。純粹線上服務(wù)項目的商業(yè)運作，在國內(nèi)一直難以界定的服務(wù)標準問題上是一種突破式的嘗試。  

由于一方面只是處于嘗試期，另一方面也不希望競爭對手獲得更多信息，在此，李虎不愿意細談陽光金網(wǎng)聯(lián)盟中心最新的運作模式。但是有一點可以強調(diào)的就是，他們跟蹤著終端渠道伙伴的細分化的業(yè)務(wù)趨勢，走一條很難走的標準化服務(wù)業(yè)務(wù)路線。  

區(qū)域分銷商打互補牌  

區(qū)域分銷商實際上在走一條更為曲折的路，就是朝“永久型合作”的模式轉(zhuǎn)變。其實上述兩種類型的合作方式都是在整合的現(xiàn)有資源。而區(qū)域分銷商或者業(yè)務(wù)范圍相對狹窄的專業(yè)增值分銷商，要開辟的是更深層次合作之路。  

這就是尋找渠道間的合作，就是由過去你死我活的競爭中走出來，彼此進行資源互補，共同承擔風險分享利益。這種合作方式難在處理聯(lián)盟成員的合作關(guān)系上。“神州信息安全聯(lián)盟”（本刊此前有相關(guān)報道）就是其中的代表，網(wǎng)達是“神州信息安全聯(lián)盟”組織的重要成員。這個聯(lián)盟組織在安全圈內(nèi)是小有名氣。其特別之處在于這是一種“渠道”之間的合作模式，而增值是其業(yè)務(wù)核心，即“尋求客戶滿意度，將廠商資源更有效地應(yīng)用于客戶。” 方案銷售是這種渠道合作關(guān)系的一種共享業(yè)務(wù)，另一種則是將工作中所獲得的經(jīng)驗以平臺問題庫的方式與同行共享。共同分享的是上下游的資源，有“水滸傳”中“同生共死”的哥們意味。  

黑龍江網(wǎng)達作為東北知名區(qū)域分銷商在07年開始對公司的業(yè)務(wù)模式進行了重大轉(zhuǎn)型，即確立大客戶策略。大客戶的策略就是正在與原有過份倚重于分銷產(chǎn)品型的路線朝集成路轉(zhuǎn)移。這家以軟件銷售起家的公司，在近年引入了多條新的產(chǎn)品線。如在原來天融信、趨勢的主產(chǎn)品線下引入了EMC存儲。公司非常肯定虛擬化技術(shù)的應(yīng)用前景，未來公司將通過虛擬化平臺做業(yè)務(wù)的整合。把公司的核心業(yè)務(wù)放在了客戶的數(shù)據(jù)及應(yīng)用上。并形成自己獨有的行業(yè)解決方案，而這種行業(yè)解決方案完全可以拿來與自己的聯(lián)盟成員去共享的。  

大連安勢也是其中成員之一。該公司較早地確立了其咨詢服務(wù)的業(yè)務(wù)方向，并且持續(xù)朝著提高本地化服務(wù)的目標發(fā)展，并在北京、沈陽分別成立了分公司，通過聯(lián)盟將其營運范圍擴大到整個北方省。  

在記者所接觸到的六大聯(lián)盟成員中，每次交流每家公司都會將“安全聯(lián)盟”向記者敘述一次，很耐心也很盡心。“聯(lián)盟追求的是一種長效的合作關(guān)系，要的是長期的利益。”這是他們說得最頻繁的一句話。  

黑龍江網(wǎng)達的總經(jīng)理馬楠在此還介紹了該聯(lián)盟新近上線的“一體化客戶管理平臺”，即對他們共同的客戶在服務(wù)上進行流程化管理，確定服務(wù)等級，配備相關(guān)人員及時響應(yīng)。“平臺可以使服務(wù)更高效，對于我們成員的技術(shù)服務(wù)能力及服務(wù)項目的提升與擴展上，可以有很好的回應(yīng)。”馬楠說。  

創(chuàng)品牌，向上游要資源，增加合作砝碼，這是這些專業(yè)型公司的合作目的所在。實際上，像以網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為主的曉通，以服務(wù)器為主的富通等，都存在合作范圍難以在廣度上擴展的問題。雖然同類型競爭伙伴之間的合作只能發(fā)生在區(qū)域增值商身上，但是實際上隨著市場細分及區(qū)域用戶特征的個性化日益明顯，這些都將驅(qū)使專業(yè)增值分銷商之間通過不同方式的組合，將競爭關(guān)系演變?yōu)楹献麝P(guān)系，來實現(xiàn)永遠久型的合作，以期共同成長。  

“現(xiàn)在，ISV之間的合作越來越多了，我們經(jīng)常會把一些項目里自己做不了的部分分包給其他的ISV同行，有時也會從他們那里分包到一些項目。”北京華電方勝軟件技術(shù)有限公司執(zhí)行總裁姜維權(quán)認為，基于項目的分包合作是近年IT方案商圈子里一個重要的變化，而這種變化遠不同于以前的“甩單”模式。  
“甩單是單靠關(guān)系拿下來的單子，自己做不了，于是轉(zhuǎn)包給別的公司做，這種模式?jīng)]有真正的價值。現(xiàn)在這種情況越來越少了，更多的是互補性的合作。”  

沈陽聯(lián)成數(shù)碼科技有限公司總經(jīng)理路寬也認為，單純靠關(guān)系做的公司越來越難以生存，更難以長遠發(fā)展，“光有關(guān)系是遠遠不夠的。過去很多公司就是拼了關(guān)系去打單，價格越打越低，利潤越打越薄，兩敗俱傷。而且大家能力都是一樣的，只能競爭，根本不可能合作。但是現(xiàn)在互補性越來越強，合作也越來越多。”  

那么，究竟是什么促成了方案商之間的合作，使一些方案商從敵對競爭到握手言歡？  

增值轉(zhuǎn)型  

“不增值就會被邊緣化。”一家SI公司的老總黯然說道。在過去的幾年中，他們一直尋找增值轉(zhuǎn)型之路卻不得要領(lǐng)，終于失去了某品牌服務(wù)器金牌代理的資格，用他的話說“正逐漸被排斥在主流渠道之外。”  

增值成了方案商必須走的一條提升、發(fā)展之路。也正像天健集團總裁姜躍濱所言，方案商如果不抓緊時間打造自己的獨特性，到了行業(yè)大洗牌的時候，別說繼續(xù)生存發(fā)展，很可能連被并購的機會都沒有了。  

事實上，生存壓力下的增值轉(zhuǎn)型使方案商尋找到了自己獨特的價值，他們之間變得越來越不一樣，正是這樣的獨特價值和“不一樣”使他們之間相互合作成為可能。  

而另一方面，客戶需求也在發(fā)生變化，單一家公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)很難完全滿足用戶的需求，這樣的客戶需求變化也促使方案商之間在項目上尋求合作。  

現(xiàn)在，更多的方案商是靠自己的實力拿到的單子，自己承擔其中主要的部分。但由于方案商之間各自所擅長的領(lǐng)域不同，所以必然需要進行合作。  

姜維權(quán)認為，在方案商分包合作的項目中，發(fā)包方對技術(shù)具有絕對的掌控權(quán)，這是這類合作的最大特點。  

“其實，ISV只做好其中一個環(huán)節(jié)就夠了。”顯然，不同類型的公司對增值有著不同的理解，這種對增值的不同理解也形成了不同的合作模式。對于能力主要集中于行業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用軟件開發(fā)的方案型ISV來說，專注于一個行業(yè)甚至一個行業(yè)的某種業(yè)務(wù)系統(tǒng)就是他們的獨特價值。因此，ISV之間以及ISV與其他類型公司之間的合作就是項目上相互的配合，共同打單，或拿到項目后共同做單。  

放棄過去硬集成那種大而全、“什么都要做”的模式，只認真做好一個環(huán)節(jié)，這樣的專注不僅使方案型的ISV少了很多競爭對手，還為自己吸引了很多合作伙伴。  

但是，對于另外一些集集成與區(qū)域分銷于一身的SI來說，增值則有著另外一重含義。  

“我對增值的理解就是在變化中尋找獨特的價值，而這個價值就是如何能夠降低下游合作伙伴的運營成本從而吸引他們來合作。我們過去從做PC、筆記本到做服務(wù)器，從低端產(chǎn)品逐漸發(fā)展到高端產(chǎn)品。銷售產(chǎn)品線變化后，周圍的合作伙伴也相應(yīng)發(fā)生了變化，這本身就要求你隨之作出改變。”路寬這樣理解圍繞增值所產(chǎn)生的合作關(guān)系的變化。  

“如何尋找在供應(yīng)鏈上的價值，其核心之一就是盡可能讓自己的這段鏈條變得長一些，而變長的方法之一就是盡可能多合作。”  

如何聯(lián)姻  

華電方勝有時在一個項目上會同時和兩三家ISV/SI合作。在電力行業(yè)信息化這個領(lǐng)域，他們已經(jīng)有一批固定的合作伙伴。“在這個圈子里誰有什么樣的能力，可以如何合作，我們心里都很清楚，所以很多時候在項目前期都不用溝通，拿到單子后分包下去就是了。”  

和華電方勝類似的公司還有很多，他們靠經(jīng)驗尋找合作機會，在合作中進行磨合。但是，這樣的合作機會顯然帶有很大的偶然性。有更多的合作機會可能因為他們找不到彼此而遺憾地錯失了。  

事實上，一些廠商在建立起相當規(guī)模的ISV/SI增值渠道體系后，已經(jīng)開始主動幫助ISV/SI聯(lián)姻了。  

IBM正試圖通過“易聯(lián)通”（Ecolink）為合作伙伴創(chuàng)造一個互通有無，發(fā)掘商機的生態(tài)鏈接。經(jīng)驗證明，廠商提供的這類平臺如果運轉(zhuǎn)順利，往往可以使方案商之間在項目上的配合更緊密，獲得的項目機會也更多。  

在IBM看來，這是為渠道提供一個互動的機會，惟有如此，增值渠道的體系價值才能夠得以體現(xiàn)。  

合作突圍  

今年，華電方勝開始嘗試一種新的合作。他們與中國電信集團合作了一項運營服務(wù)項目，針對電力行業(yè)用戶提供可租賃的計費軟件服務(wù)。  

“這也是一種新的增值轉(zhuǎn)型的嘗試，”姜維權(quán)說。在他看來，ISV做項目附加值不高，不像大SI那樣容易賺到錢，而做可復(fù)制性強的盒裝軟件也不是他們這些專注于某個行業(yè)應(yīng)用開發(fā)的項目型ISV所具有的優(yōu)勢，因此，做服務(wù)運營其實是一個很好的突破性的模式。  

對于方案商而言，與廠商、同行，甚至用戶的合作是他們在激烈的市場競爭中突圍的有效策略。這種合作的范圍由最初的廠商擴大到同行，繼而深入到用戶，合作的模式也在不斷創(chuàng)新。  

而與此同時，方案商與廠商之間的合作關(guān)系也發(fā)生著微妙的變化。  

“BP最關(guān)心的問題就是價值，廠商的產(chǎn)品是否有價值，技術(shù)是否前瞻”；  

“我們和廠商之間的關(guān)系是互動的，現(xiàn)在很多時候是我們在推動著廠商的創(chuàng)新和改變”；  

“我們經(jīng)常跟著IBM的銷售人員去拜訪客戶，尤其是在石油、電力、在政府行業(yè)的高端客戶，這些銷售機會依靠軟通自己的銷售人員是沒辦法去很深地去挖掘的，這方面合作非常好”；  

“有時，我們會把單子分包給我們的合作廠商”  

過去被動的上下游關(guān)系已經(jīng)變成了平等的供應(yīng)鏈上的合作關(guān)系，而ISV/SI之間以及他們與廠商之間的關(guān)系也更加具有活力。  

尋找“value”使方案商們收獲了“合作”之果；不過對于合作來說，一個巨大的挑戰(zhàn)也正來自“value”。  

有業(yè)內(nèi)人士認為，相對來講中國的合作伙伴經(jīng)驗還不夠豐富，因此更需要提升價值，從而提高自身的競爭能力。而這個價值往往來自他們與用戶比廠商更緊密的關(guān)系和對用戶更深入的了解與合作。  

增值的能力提升是為了獲得更多的銷售機會，換句話說，要想做出volume（量），先要做出value（價值），而圍繞著增值的合作無疑會成為一個趨勢。 

新游戲規(guī)則下，渠道如何在供應(yīng)鏈合作中尋找到各自的價值？記者就這一話題采訪了神州數(shù)碼系統(tǒng)科技公司增值網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部總經(jīng)理丁赭。  
“從整個供應(yīng)鏈條看，大家容易犯的一個毛病就是各顧各的。”丁赭表示，大分銷以往更多是看著廠商，老希望能從廠商端多要一些資源；終端增值渠道看的則是用戶，用戶說什么就是什么，一味聽從。如此，渠道之間合作難免出現(xiàn)落差。  

“其實兩種想法都不對，如果從廠商、分銷商到終端渠道都了解用戶，尤其是了解用戶自己的業(yè)務(wù)和客戶，那么大家合作起來就順暢多了。我把這叫‘天地對接’。”丁赭坦承，相比之下，大分銷的動作較緩慢，需要加速。  

按照丁赭的分類，集成商可以分為四類，第一類是純關(guān)系型；第二類是硬集成型；第三類是軟集成型；第四類是咨詢型。“對于這四種終端增值渠道，廠商和大分銷應(yīng)該有不同的合作模式。”丁赭還介紹道，按照價值分類，大分銷的銷售模式分為四種，分別是“走單、等靠項目、拉推合一的銷售方式、面向最終用戶的方案銷售”，其價值依照從低至高排列。  

顯然，大分銷自身的銷售模式和下游渠道的分類情況需要結(jié)合起來看。比如怎么以價格優(yōu)勢吸引咨詢類渠道，以交付能力吸引軟集成渠道，以技術(shù)服務(wù)吸引其他渠道。同時，作為一個動態(tài)過程，大分銷需要實時了解下游渠道，隨時滿足其上臺階的服務(wù)支持和發(fā)展空間。  

但丁赭強調(diào)，無論那種銷售方式，都需要大分銷自己深度參與，積累對最終客戶的了解和跟蹤。這一觀點極具長遠的戰(zhàn)略意義。  

在這種對接過程中，丁赭仍然認為屬于“技術(shù)增值”的范疇。只不過深入探討的話，技術(shù)增值也許需要一個綜合包裝和分類。如果我們能完全分析清楚下游渠道的需求，那么問題就轉(zhuǎn)化為大分銷如何投入以補足下游渠道的能力，而且這種能力是針對最終用戶需求的，比如扶植一個偏硬集成的核心渠道具有客戶二次開發(fā)能力。但在這種合作中，也需要下游渠道的誠意。畢竟，下游渠道同樣會追求更高價值，他自己也會上臺階，他心里清楚只有產(chǎn)品他是做不了的，所以他必然的一個反應(yīng)就是尋找廠商的支持，而不是大分銷。  

從這個角度說，大分銷掌握足夠數(shù)量的典型用戶，并且做出用戶端的品牌效應(yīng)，以謀求自身的利潤最大化，如此方稱得上是最終的增值分銷商理想模式。 


根據(jù)系統(tǒng)集成商的成熟度和弱點將系統(tǒng)集成商分為四類，并說明分銷商可以針對集成商的那些弱點進行“嵌入式”的合作。  
大型系統(tǒng)集成商  

大型系統(tǒng)集成商具有很高的系統(tǒng)集成成熟度，完全具備系統(tǒng)集成的廣度和深度。他們完全能把握客戶對于各方面應(yīng)用，他們通過多年的項目實施擁有自己良好的品牌。他們注重項目的前期方案和中期實施。將大部分精力集中在項目攻單和實施上，因為這將為他們帶來豐厚的利潤。  

弱點：由于側(cè)重點、人員以及利潤情況不同，他們對后期的服務(wù)并沒有投入大的力量。這也是他們將后期服務(wù)的業(yè)務(wù)進行外包的原因之一。  

機會：分銷商可以通過承接大型系統(tǒng)集成商的售后業(yè)務(wù)來進入與系統(tǒng)集成商合作，然后可采取逐步滲透的策略，來承擔更多的有項目所產(chǎn)生的其他業(yè)務(wù)。  

銷售導(dǎo)向系統(tǒng)集成商  

更專注于某一行業(yè)，熟悉并熟練運用行業(yè)解決方案對行業(yè)客戶提供服務(wù)。他們長期貼近客戶，知道客戶的潛在需求，能長期跟蹤客戶的需求直至落單。他們熟悉客戶的運營和應(yīng)用，其大量的精力也集中于針對行業(yè)的售前方案上。  

弱點：由于是銷售導(dǎo)向的集成業(yè)務(wù)，對于技術(shù)支持和后續(xù)的項目實施并非他們重點所關(guān)注。  

機會：可以根據(jù)銷售導(dǎo)向集成商的特點，突出分銷商項目管理和標準化實施能力，和完整的操作流程贏得這類客戶的信任。  

非專業(yè)系統(tǒng)集成商  

他們以應(yīng)用為主，擁有自己的軟件產(chǎn)品，能夠滿足客戶對部分軟件和簡單硬件的需求。他們的主要盈利點應(yīng)該是軟件部分。他們所擅長的也是以軟件或簡單服務(wù)為主的業(yè)務(wù)，他們更了解客戶的業(yè)務(wù)和應(yīng)用方向。  

弱點：不能完成全部IT系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)，沒有完整的系統(tǒng)集成管理規(guī)范。經(jīng)常與其他服務(wù)商共同完成系統(tǒng)集成項目。  

機會：分銷商的產(chǎn)品提供、方案提供、項目實施能力以及支持系統(tǒng)是他們需要的部分。可以幫助他們通過項目實現(xiàn)自有產(chǎn)品的利潤最大化。  

客戶關(guān)系集成商  

主要以客戶關(guān)系為主，包括更多的小型IT企業(yè)，他們通過各種方式同客戶建立了良好的客戶關(guān)系。客戶對他們的信認和依賴程度也比較高，他們可能已經(jīng)成為客戶IT部門不可缺少的支持提供方，客戶也不會更多的對他們的服務(wù)進行挑剔。  

弱點：沒有系統(tǒng)集成經(jīng)驗，通常采用合作的方式為自己的客戶提供系統(tǒng)集成服務(wù)。對網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也沒有清晰的認識。  

機會：可以提供全面的系統(tǒng)集成服務(wù)。