現在，CEO們對物流和供應鏈管理（SCM）的認識還遠遠不夠。盡管供應鏈經理能清楚地認識到自己的工作能夠幫助公司削減成本、改進客戶服務和增加收入，但他們的高級主管對SCM可能并沒有類似的洞察力。誠然，戴爾、沃爾瑪、亞馬遜和其他革新者已經意識到SCM能使他們以更低的成本提供更高水平的服務，而其他組織的CEO還沒能理解—更不要說重視—供應鏈能力和公司業績之間的關系。 

　　最近，我們進行了一項關于高層主管對供應鏈管理的重視程度的研究。這項研究由美國供應鏈管理專業協會（CSCMP）發起，力求從幾個不同角度衡量高管對SCM的理解。通過對他們的理解進行分析，探討如何才能最好地將SCM的價值傳達給高管們。 

　　在研究過程中，我們采訪的供應鏈專業人士和CEO們誠實地評估了自己對供應鏈管理的理解。在很多組織中，只要供應鏈能平穩運作，高管們就樂于對SCM一無所知。正如一個供應鏈經理所說，“沒有人在意供應鏈管理，除非出現了問題”。 

　　我們進行的采訪、案例研究和文件分析表明，某些事件—如一名高管在特定情況下投身于SCM—經常是引起變化的“觸發事件”。具體來說，這些事件成為了促成CEO改變對SCM的看法的獨特機遇，并在此過程中，使CEO支持并主動投身于SCM之中。必須指出的是，只有在公司內的供應鏈專業人士能夠識別這些情況并用正確的方法去成功應對時，這些觸發事件才能真正成為變化的催化劑。正如霍尼韋爾（Honeywell）自動化控制集團的一體化供應鏈副總裁德薩拉（Joe Desarla）所說，“你必須利用一個引爆點來聚集更多的人相信物流小組能夠做什么”。 

　　觸發事件有四類 

　　我們的研究確定了四大類觸發事件，包括：發生強制性事件、出現戰略預想者、引進變革行動者，以及偶然遇到意外的發現。 

　　發生強制性事件。在今天瞬息萬變的商業環境中，公司經常會遇到一些會對自己的業務產生重大影響的機遇和挑戰。從供應鏈的角度來看，這些事件都可以是變化的催化劑。不論他們面對的是機遇（比如推出一個新產品）還是挑戰（比如客戶需求發生變化或營運成本急速增長），供應鏈專業人員必須時刻準備進行新戰略的開發和靈活方案的部署。如果他們對強制性事件能夠做出及時、有效的反應，CEO對SCM的理解就會受到決定性的正面影響。相反，如果供應鏈專業人員執行不力，CEO的看法也會相應地受到影響。 

　　案例表明，即使是最糟糕的境遇也可能產生機遇。新加入霍尼韋爾自動化控制集團主管物流的副總裁得知，一項ERP的實施問題幾乎使一個分支機構的工作陷入停頓之中。這位副總裁對該分支機構并不直接負責，而且也完全可以對此不聞不問。但他卻花了幾個星期幫助他們處理這個問題。他此前擁有ERP實施方面的經驗，因而這時能夠圍繞出現的問題做工作，并能在處理問題的同時保證對顧客按時供貨。通過有效地解決這個強制性事件，這位副總裁避免了在客戶服務方面可能出現的破壞性后果。這種快速反應幫助了這位新任高管在分支機構的主管中建立信任，為該機構參與以后的供應鏈項目鋪平了道路。