編 者 按 ：供應(yīng)鏈工作人員必須時(shí)刻準(zhǔn)備抓住高管參與SCM的機(jī)遇。通過供應(yīng)鏈活動(dòng)傳遞價(jià)值，并以供應(yīng)鏈運(yùn)營支持公司戰(zhàn)略。  
  
　　現(xiàn)在，CEO們對物流和供應(yīng)鏈管理(SCM)的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。盡管供應(yīng)鏈經(jīng)理能清楚地認(rèn)識(shí)到自己的工作能夠幫助公司削減成本、改進(jìn)客戶服務(wù)和增加收入，但他們的高級主管對SCM可能并沒有類似的洞察力。誠然，戴爾、沃爾瑪、亞馬遜和其他革新者已經(jīng)意識(shí)到SCM能使他們以更低的成本提供更高水平的服務(wù)，而其他組織的CEO還沒能理解，更不要說重視—供應(yīng)鏈能力和公司業(yè)績之間的關(guān)系。  

　　最近，我們進(jìn)行了一項(xiàng)關(guān)于高層主管對供應(yīng)鏈管理的重視程度的研究。這項(xiàng)研究由美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(huì)(CSCMP)發(fā)起，力求從幾個(gè)不同角度衡量高管對SCM的理解。通過對他們的理解進(jìn)行分析，探討如何才能最好地將SCM的價(jià)值傳達(dá)給高管們。  

　　在很多組織中，只要供應(yīng)鏈能平穩(wěn)運(yùn)作，高管們就樂于對SCM一無所知。正如一個(gè)供應(yīng)鏈經(jīng)理所說，“沒有人在意供應(yīng)鏈管理，除非出現(xiàn)了問題”。  

　　觸發(fā)事件有四類  

　　發(fā)生強(qiáng)制性事件、出現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)想者、引進(jìn)變革行動(dòng)者，以及偶然遇到意外的發(fā)現(xiàn)。  

　　發(fā)生強(qiáng)制性事件。在今天瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，公司經(jīng)常會(huì)遇到一些會(huì)對自己的業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。從供應(yīng)鏈的角度來看，這些事件都可以是變化的催化劑。不論他們面對的是機(jī)遇(比如推出一個(gè)新產(chǎn)品)還是挑戰(zhàn)(比如客戶需求發(fā)生變化或營運(yùn)成本急速增長)，供應(yīng)鏈專業(yè)人員必須時(shí)刻準(zhǔn)備進(jìn)行新戰(zhàn)略的開發(fā)和靈活方案的部署。如果他們對強(qiáng)制性事件能夠做出及時(shí)、有效的反應(yīng)，CEO對SCM的理解就會(huì)受到?jīng)Q定性的正面影響。相反，如果供應(yīng)鏈專業(yè)人員執(zhí)行不力，CEO的看法也會(huì)相應(yīng)地受到影響。  

　　案例表明，即使是最糟糕的境遇也可能產(chǎn)生機(jī)遇。新加入霍尼韋爾自動(dòng)化控制集團(tuán)主管物流的副總裁得知，一項(xiàng)ERP的實(shí)施問題幾乎使一個(gè)分支機(jī)構(gòu)的工作陷入停頓之中。這位副總裁對該分支機(jī)構(gòu)并不直接負(fù)責(zé)，而且也完全可以對此不聞不問。但他卻花了幾個(gè)星期幫助他們處理這個(gè)問題。他此前擁有ERP實(shí)施方面的經(jīng)驗(yàn)，因而這時(shí)能夠圍繞出現(xiàn)的問題做工作，并能在處理問題的同時(shí)保證對顧客按時(shí)供貨。通過有效地解決這個(gè)強(qiáng)制性事件，這位副總裁避免了在客戶服務(wù)方面可能出現(xiàn)的破壞性后果。這種快速反應(yīng)幫助了這位新任高管在分支機(jī)構(gòu)的主管中建立信任，為該機(jī)構(gòu)參與以后的供應(yīng)鏈項(xiàng)目鋪平了道路。　  

　　惠爾浦公司的高管說，生存受到威脅是一個(gè)具有高度戲劇性和挑戰(zhàn)性的強(qiáng)制性事件。他們的經(jīng)歷證明了這一點(diǎn)。  

　　惠爾浦擁有良好的需求增長、有效的新產(chǎn)品引進(jìn)和新的配送渠道，總體的運(yùn)行軌道是健康的。這個(gè)組織只有一個(gè)問題：供應(yīng)鏈。成品庫存過大，供應(yīng)完成率一般，服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定，物流成本高，這些問題讓公司總裁兼首席運(yùn)營官(COO)失去了耐心。他把公司高級供應(yīng)鏈人員召集在一起，給了他們?nèi)齻�(gè)字的命令：搞定它。這次簡短會(huì)面的直接成果就是一個(gè)戰(zhàn)略的開發(fā)和實(shí)施，這個(gè)新戰(zhàn)略包括新的信息技術(shù)、物流流程、供應(yīng)鏈人員的角色變化以及新人才的引進(jìn)。在接下來的4年間，惠爾浦不斷努力，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈從負(fù)債到公認(rèn)的競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變—這一切都是由關(guān)鍵供應(yīng)鏈專業(yè)人員對COO命令的有效回應(yīng)所驅(qū)動(dòng)的。   

　　出現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)想者。戰(zhàn)略預(yù)想者是一名高層主管，他能認(rèn)識(shí)到組織需要更大的物流和供應(yīng)鏈能力。他曾目睹了其他組織通過SCM改革建立競爭優(yōu)勢的案例，因而成為了類似活動(dòng)的積極倡導(dǎo)者。 

　　這位主管可能僅僅表達(dá)了一個(gè)總的預(yù)想，即更強(qiáng)大的供應(yīng)鏈將使組織受益。但一個(gè)戰(zhàn)略預(yù)想者的真正潛力不僅限于此。我們的研究中遇到的一個(gè)事例就說明了這一點(diǎn)。一家主要服裝生產(chǎn)商利用其供應(yīng)鏈能力，用不到2年的時(shí)間就達(dá)成了5年的銷售增長目標(biāo)。這家公司的CEO看出，可以把SCM作為業(yè)績增長的一個(gè)主要構(gòu)建模塊，作為滿足對物流要求苛刻的零售商和管理全球性供應(yīng)基地的主要方法，這本身就是一個(gè)很大的機(jī)遇。于是，這位CEO積極采取措施，確保公司擁有合適的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、資源和知識(shí)。這些措施包括：任命一名專員管理供應(yīng)鏈流程，即使在困難時(shí)期也在物流能力上投資，通過客戶優(yōu)先級排序?qū)崿F(xiàn)對關(guān)鍵客戶的關(guān)注，以及分析客戶完成率等關(guān)鍵指標(biāo)。  

　　戰(zhàn)略預(yù)想者也可能在業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中產(chǎn)生。美國服裝連鎖集團(tuán)Limited Brands曾面臨自己的市場地盤被折扣服飾零售商侵占的危險(xiǎn)。在這樣的市場條件下，該公司不是投身于低利潤商品的激烈競爭中，而是選擇了更新產(chǎn)品線，這種產(chǎn)品線能夠產(chǎn)生更高的利潤。然而，公司的首席執(zhí)行官施萊辛格(Len Schlesinger)認(rèn)識(shí)到，公司缺乏供應(yīng)鏈技術(shù)和流程來保證這個(gè)新的銷售戰(zhàn)略所要求的上市速度。于是，他本人親自倡導(dǎo)了公司的“一體化品牌配送”計(jì)劃。這一計(jì)劃使店鋪不再承擔(dān)物流和加工工作，并創(chuàng)建了一個(gè)物流信息系統(tǒng)，為支持企業(yè)增長戰(zhàn)略提供了供應(yīng)鏈的可見性和可控性。  

　　在最理想的情況下，戰(zhàn)略預(yù)想者可以極大地強(qiáng)化C級主管(如CEO、COO、CFO等等)對SCM的理解，同時(shí)為本公司的供應(yīng)鏈專業(yè)人士提供適當(dāng)?shù)馁Y源、權(quán)力和支持，以創(chuàng)建世界一流的供應(yīng)鏈。這種戰(zhàn)略預(yù)想者可以是一個(gè)把重要的供應(yīng)鏈專業(yè)技能帶到了高層主管級別的人，這一點(diǎn)只有少數(shù)組織做到了。沃爾瑪?shù)目偛眉鍯EO　斯科特(Lee Scott)和卡特彼勒(Caterpillar)集團(tuán)的總裁兼執(zhí)行官伍寧(Steve Wunning)就是這樣的戰(zhàn)略預(yù)想者，他們倆本身就在物流和供應(yīng)鏈管理方面經(jīng)驗(yàn)豐富。由這種預(yù)想者領(lǐng)導(dǎo)的組織能在物流和供應(yīng)鏈管理方面表現(xiàn)卓越，這是意料之中的。  

　　戰(zhàn)略預(yù)想者的出現(xiàn)可能是供應(yīng)鏈專業(yè)人士能利用的最有效的觸發(fā)事件。這名預(yù)想者已經(jīng)“看到了希望”而不需要供應(yīng)鏈專業(yè)人士為SCM的價(jià)值主張而游說。供應(yīng)鏈專業(yè)人士必須迅速行動(dòng)，與戰(zhàn)略預(yù)想者進(jìn)行對話，理解他們的SCM目標(biāo)。只有這樣，才可能發(fā)展一個(gè)全面的戰(zhàn)略計(jì)劃，增強(qiáng)供應(yīng)鏈能力，使SCM成為組織的核心競爭力。  

　　引進(jìn)變革行動(dòng)者。由于時(shí)間和責(zé)任范圍有限，戰(zhàn)略預(yù)想者通常求助于供應(yīng)鏈專業(yè)人士來發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃。這個(gè)人被賦予了改造組織供應(yīng)鏈的責(zé)任，就被要求成為變革的行動(dòng)者。他將成為SCM的內(nèi)部倡導(dǎo)者，必須在整個(gè)組織范圍內(nèi)傳達(dá)SCM的優(yōu)點(diǎn)，以促成變革和成功。  

　　通常，被賦予這個(gè)角色的是一名具有豐富供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)的來自組織外的人員。這樣的人是最理想的，因?yàn)樗麄冇心芰�對�?dāng)前的情況帶來新的看法，提出尖銳的問題，并在財(cái)務(wù)和運(yùn)營方面為供應(yīng)鏈變革提出客觀的理由。另外，這些“外來者”不會(huì)受到長期存在的現(xiàn)有流程、人際關(guān)系和其他變革阻力的影響。我們研究中采訪的一位主管甚至說，組織內(nèi)部的經(jīng)理人總是抵觸變革，只有外來者才能成為變革的行動(dòng)者。  

　　Radio Shack公司就是一個(gè)從組織外部尋找供應(yīng)鏈變革行動(dòng)者的例子。該公司的COO設(shè)立了一個(gè)供應(yīng)鏈管理執(zhí)行副總的位置，并且任命科瓦（Mike Kowal）來擔(dān)任該職務(wù)。科瓦此前是Radio Shack公司的外部顧問。盡管科瓦擁有變革管理的經(jīng)驗(yàn)，但是他在零售方面的背景很有限。不過，COO認(rèn)為這不是缺點(diǎn)而是優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)樗麚?dān)心公司正在變得越來越孤立和自滿。在實(shí)施他的任務(wù)前，科瓦調(diào)查了零售業(yè)之外的其他行業(yè)，尋求能夠改進(jìn)Radio Shack公司的供應(yīng)鏈績效的標(biāo)桿、解決方案和機(jī)遇。　  

　　其實(shí)，變革行動(dòng)者并不一定要來自公司外部。一些公司成功地在內(nèi)部找到了合適的人員并且提拔他到一個(gè)新位置，賦予他適當(dāng)?shù)淖杂啥群蜋?quán)限去實(shí)現(xiàn)必要的供應(yīng)鏈變革。惠爾浦公司就是這樣的例子。該公司的供應(yīng)鏈需要為一個(gè)巨大的全球網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)包含了遍布13個(gè)國家的生產(chǎn)工廠和100個(gè)國家的銷售。但是惠爾浦的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)看到了當(dāng)前情況下的一個(gè)重大問題：沒有任何一個(gè)人有權(quán)力和責(zé)任來統(tǒng)一管理這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上的所有運(yùn)作情況。于是，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)設(shè)立了一個(gè)新的全球供應(yīng)鏈副總的職位，并且任命了此前成功地實(shí)現(xiàn)北美供應(yīng)鏈戰(zhàn)略變革的負(fù)責(zé)人擔(dān)任。他負(fù)責(zé)管理惠爾浦公司全球的4個(gè)工作流：全球運(yùn)營平臺(tái)、全球資本預(yù)算、全球銷售和運(yùn)營規(guī)劃流程以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。  

　　經(jīng)常，戰(zhàn)略預(yù)想者和變革行動(dòng)者這兩個(gè)觸發(fā)事件是共同出現(xiàn)的。亞馬遜的CEO兼董事長貝索斯(Jeff Bezos)最早認(rèn)識(shí)到物流能力和功能強(qiáng)大的供應(yīng)鏈軟件將使亞馬遜在競爭中脫穎而出。但他并沒有嘗試親自去建立必須的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，而是雇用了沃爾瑪?shù)那案笨傎囂?Jimmy Wright)來把集團(tuán)只專注于啟動(dòng)階段的松懈的配送運(yùn)作轉(zhuǎn)變成一個(gè)高效、高速的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。在賴特任職期間，他實(shí)現(xiàn)了亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)從2個(gè)配送中心到8個(gè)機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張，并將多個(gè)獨(dú)立的供應(yīng)鏈功能整合為一個(gè)平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)的一體化運(yùn)作。  

　　變革行動(dòng)者可以對組織的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和績效起到重大的影響。有效的變革行動(dòng)者能加深CEO對于供應(yīng)鏈專業(yè)的理解，提高本公司供應(yīng)鏈專業(yè)人士實(shí)現(xiàn)組織使命的能力。  

　　偶然遇到意外的發(fā)現(xiàn)。有時(shí)，供應(yīng)鏈問題得到整個(gè)組織和CEO的注意，完全是偶然而非人為因素造成的。這種現(xiàn)象可以用意外發(fā)現(xiàn)來總結(jié)。CEO偶然“發(fā)現(xiàn)”SCM的時(shí)機(jī)可以是多樣的，比如是在閱讀一篇文章或者與其他公司的CEO談話中，或者是一個(gè)關(guān)鍵客戶為尋求供應(yīng)鏈幫助來進(jìn)行問詢的時(shí)候意外發(fā)現(xiàn)的。不論高管發(fā)現(xiàn)SCM的原因是什么，公司的供應(yīng)鏈專業(yè)人員必須充分利用這個(gè)機(jī)會(huì)。正如強(qiáng)制性事件的情況一樣，供應(yīng)鏈經(jīng)理們必須堅(jiān)定地抓住這樣的機(jī)遇，果斷地處理問題，向整個(gè)組織和高管展示供應(yīng)鏈的能力。  

　　耐心和充足的準(zhǔn)備就幫助LLS公司(Limited Logistics Services)抓住了這樣一個(gè)意外發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)來推銷自己的供應(yīng)鏈流程一體化的想法。LLS的領(lǐng)導(dǎo)層早前曾試圖推廣一體化的概念，但是遭到了來自其母公司Limited Brands的管理者的阻力，因?yàn)檫@些高管們看不出一體化會(huì)對他們的零售運(yùn)營帶來什么實(shí)質(zhì)的價(jià)值。但LLS領(lǐng)導(dǎo)者們并沒有放棄，而是堅(jiān)持這個(gè)想法，為一體化的進(jìn)行打好基礎(chǔ)，并努力做好普通員工的思想工作。  

　　同時(shí)，Limited Brands的幾個(gè)主要零售品牌開始經(jīng)歷巨大的銷售增長。隨著銷售額的增長，問題變得越來越清晰—現(xiàn)存系統(tǒng)無法支持這一增長，也無法保證公司新產(chǎn)品的最佳上市時(shí)間。很明顯，需要新的流程來解決這些問題，而LLS就利用了這個(gè)機(jī)會(huì)再次推銷他們的一體化概念。LLS指出，供應(yīng)鏈的投資能夠?yàn)槟壳暗脑鲩L創(chuàng)造條件，從而增加價(jià)值。這樣，他們得到了推行供應(yīng)鏈一體化所必須的支持和資源。  

　　我們的研究中還遇到了另外一個(gè)純粹意外發(fā)現(xiàn)的例子。當(dāng)霍尼韋爾國際集團(tuán)(Honeywell International)任命科特(David Cote)擔(dān)任公司新的CEO時(shí)，他并沒有任何供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)。但科特曾在之前的公司領(lǐng)導(dǎo)了減少周轉(zhuǎn)時(shí)間的項(xiàng)目，并使霍尼韋爾開始重視按時(shí)供貨。公司設(shè)有一個(gè)“實(shí)時(shí)”衡量指標(biāo)，任何在這個(gè)指標(biāo)上表現(xiàn)不好的機(jī)構(gòu)將收到一封來自CEO本人的“認(rèn)可函”。科特對關(guān)鍵供應(yīng)鏈績效的熱衷促使霍尼韋爾的供應(yīng)鏈專業(yè)人士聚集在一起交流經(jīng)驗(yàn)，彼此分享各部門改進(jìn)供應(yīng)鏈績效的看法，這其中多少有點(diǎn)偶然因素。因?yàn)檫@些專業(yè)人士的組織方式是矩陣結(jié)構(gòu)，這種互動(dòng)就顯得特別重要。　  

　　談到偶然的意外發(fā)現(xiàn)，我們想起了一句諺語：“運(yùn)氣要比表現(xiàn)優(yōu)秀更重要。”但對于處在現(xiàn)今商業(yè)環(huán)境下的供應(yīng)鏈專業(yè)人士來說，他們既要有運(yùn)氣，也要在機(jī)會(huì)到來的時(shí)候表現(xiàn)優(yōu)秀。他們必須能夠看到天邊嶄露的第一道曙光，還需要有能力迅速抓住這短暫而幸運(yùn)的機(jī)會(huì)。正如一個(gè)研究參與者所說，成功的關(guān)鍵很明顯，“你必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)出現(xiàn)在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。但這還不夠，你還必須事先打好基礎(chǔ)，建立有效的物流流程并儲(chǔ)備能干的物流人才”。  

　　準(zhǔn)備工作有三項(xiàng)  

　　這四類觸發(fā)事件并非是單獨(dú)出現(xiàn)的。實(shí)際上，很多組織會(huì)經(jīng)歷所有這些事件—可能是同時(shí)，可能是按順序，也可能是不按順序。不論觸發(fā)事件在任何特定組織中是如何展開的，成功處理這些事件的關(guān)鍵在于迅速反應(yīng)，提出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，并且正確地執(zhí)行之。  

　　供應(yīng)鏈專業(yè)人士應(yīng)當(dāng)采取某些步驟來為這些觸發(fā)事件做好準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備主要包括：  

　　·全面理解整個(gè)組織的情況。不要完全陷入供應(yīng)鏈?zhǔn)聞?wù)之中，而要力求看到C級主管面臨的挑戰(zhàn)，看到公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，看到應(yīng)當(dāng)利用的機(jī)遇以及必須解決的問題。  

　　·自我評價(jià)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢和劣勢。對供應(yīng)鏈的現(xiàn)有能力做出實(shí)際的評估，了解當(dāng)前的人員和流程能夠有效解決哪些類型的觸發(fā)事件以及不能解決哪些類型。這將避免許下不能履行的諾言。  

　　·在組織和供應(yīng)鏈內(nèi)建立重要關(guān)系。力求理解關(guān)鍵人員的需要，并使他們清楚地了解供應(yīng)鏈組織的能力。這種合作方式將提高可能性，這樣，當(dāng)組織制定戰(zhàn)略計(jì)劃或出現(xiàn)特殊挑戰(zhàn)的時(shí)候，供應(yīng)鏈專業(yè)人士就很有可能迅速得到消息。  

　　這些措施的最終結(jié)果就是一個(gè)配備完善、能夠處理各種情況的供應(yīng)鏈組織。充足的準(zhǔn)備將提高供應(yīng)鏈專業(yè)人士判斷觸發(fā)事件、合理配置資源、實(shí)現(xiàn)對關(guān)鍵利益相關(guān)者許下的諾言的能力。隨著供應(yīng)鏈取得越來？越大的成功，整個(gè)組織的人將會(huì)成為供應(yīng)鏈的“信徒”。最終，CEO將對SCM的增值能力有更深入的了解，從而開始重視并更多地依賴供應(yīng)鏈專業(yè)人員取得組織的成功。