在我國，配送中心的建設(shè)伴隨著大規(guī)模、集約化的連鎖經(jīng)營的崛起而迅速發(fā)展。在發(fā)達國家，近幾十年來，大量現(xiàn)代化、大規(guī)模的商品配送中心作為一種現(xiàn)代流通形式，已取代了傳統(tǒng)批發(fā)企業(yè)。隨著市場競爭的激烈和流通費用的上升，不少企業(yè)不再建立自己的配送中心，而是委托社會的配送中心配貨。

     一、國外配送中心的基本情況

    在美國，一些大型連鎖公司擁有自己的配送中心。如Wal-mart公司是全美商業(yè)排位第一的大型連鎖公司，公司擁有25個大型配送中心，2.3萬輛集裝箱卡車，其芝加哥配送中心建筑面積就有10萬平方米，可同時接納168輛集裝箱卡車進行裝卸作業(yè)。

    同時，在美國有大量屬于第三方面物流（Third-party Logistics）的配送中心，如Exel公司，其配送中心倉庫就達232萬平方米；Ryder公司有大型貨車6千余輛，年營業(yè)收入達11億美元；干貨貯藏公司（Dry Storage Co.）是美國最大的一家提供社會性服務(wù)的配送公司，有倉庫面積約102萬平方米。 

    在日本，規(guī)模較大的零售商如大榮、西友、伊藤洋華堂等都有自己的配送中心。此外，還有約160萬個中小企業(yè)則靠社會化配送中心維持正常運營，如三菱商社的物流配送中心等第三方物流就是為中小企業(yè)配送服務(wù)的。 

    在歐洲、德國的物流配送設(shè)置是世界第一流的，但其物流成本的可觀導致了大零售商紛紛把物流業(yè)務(wù)送給了第三方的專業(yè)性配送公司。目前，在歐洲向主要連鎖零售商發(fā)貨的業(yè)務(wù)中，61%是控制在第三方的專業(yè)性配送公司手里，30%則由零售商自有的配送中心發(fā)貨。

    二、上海的配送中心基本情況 

    1992年以來，以超市為主體的連鎖商業(yè)企業(yè)在上海迅速發(fā)展，現(xiàn)在全市連鎖商業(yè)網(wǎng)點已達2800余家。 由于缺乏為超市服務(wù)的社會化的營業(yè)性配送中心，因此，各家超市公司只得自建配送中心來滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。目前的情況是，有一家超市公司就有一個配送中心，從而使配送中心的建設(shè)走進了"萬事不求人"、"小而全"的怪圈。 

    一些大型超市公司投資建造的配送中心，能夠比較順利地完成本系統(tǒng)的商品配送任務(wù)。而一些中小型的超市公司在資金、設(shè)施和人才等方面遇到不少難題，開展配送業(yè)務(wù)問題較多，如缺乏規(guī)范作業(yè)，各種編碼（包括商品編碼、運輸包裝編碼等）缺乏標準，出貨選揀、到貨分揀、組配、商品盤點等作業(yè)均無電子掃描裝置，出貨外包裝不加貼用于運輸、送貨的條碼等，這些問題直接影響到企業(yè)的服務(wù)水平。

    三、實現(xiàn)配送中心社會化的好處 

    1．有利于節(jié)約投資，降低物流成本 

    超市公司自行建立配送中心，需要一大筆建設(shè)資金，如果利用外界的資源（outsourcing）,委托第三方物流即社會化的配送中心承擔配送業(yè)務(wù)，超市公司就可以把這筆資金用于發(fā)展連鎖業(yè)務(wù)上去。國外不少大型連鎖公司不自行建立自己的配送中心，就出于這樣的戰(zhàn)略考慮。

    在國外，物流被稱為第三方利潤源泉，是降低成本的寶庫。因此，他們都非常重視物流成本的降低。目前，上海一些大型超市公司籌建一個配送中心，包括土地、倉庫、運輸設(shè)備、物流機械和電腦設(shè)備等費用開支將近1億元人民幣。如果各家超市公司都各自建立配送中心必然會造成物流資源配置上的嚴重浪費。單從配置電腦上來看，約需投資2000萬元左右，但利用率卻很低；如建立社會化配送中心則配置一套電腦即可運作，資源可以得到充分利用，并能取得更大的規(guī)模效益。

    2．有利于實現(xiàn)物流現(xiàn)代化 

    我國配送中心的發(fā)展還處于初級階段，科技含量相當?shù)汀ｋS著超市連鎖商業(yè)的發(fā)展，配送量和配送點將不斷擴大；同時，由于勞動成本的增加，必須逐步實現(xiàn)物流的現(xiàn)代化。在美國、德國、日本等經(jīng)濟發(fā)達國家，物流自動分揀系統(tǒng)等先進物流設(shè)施。如自動化倉庫在日本已超過1萬個；在我國臺灣也已有300余個。又如自動分揀系統(tǒng)的好處早已為物流界人士所贊賞。但是，由單個超市公司自設(shè)的配送中心配置自動分揀機，不僅資金需要量大，難以籌措，而且由于物流量太小，設(shè)備利用率不高，在經(jīng)濟上反而不合算。隨著超市的發(fā)展，配送中心的分揀勢必逐年遞增，成千上萬件商品如全靠人力分揀，不僅造成人力上的嚴重浪費，還將造成貨物損壞、差錯多、帳目混亂等不良后果。解決這一矛盾的出路就在于實現(xiàn)配送中心的社會化，進行專業(yè)化管理。特別是上海這樣一個全國最大的商業(yè)中心，隨著商品流通的急劇發(fā)展，必將出現(xiàn)那種直接溝通生產(chǎn)廠與零售商的社會化、集約化大型商業(yè)配送中心；自動分揀系統(tǒng)也將如郵局實行分揀信件自動化一樣，使配送中心的現(xiàn)代化更上一個臺階。

    3．有利于物流網(wǎng)絡(luò)的建設(shè) 

    目前，各超市公司的配送中心大多是只有一個。國外為了縮短送貨的距離，經(jīng)常采用設(shè)立區(qū)域性配送中心的做法。這樣，如果各超市公司都分別建立自己的區(qū)域配送中心，那將造成很大的浪費。實現(xiàn)配送中心社會后，只要由大型的專業(yè)性社會化配送中心在全市東、南、西、北分別建立4個區(qū)域性的配送中心，在全市形成一個物流網(wǎng)絡(luò)，就可以解決問題。 根據(jù)國外經(jīng)驗，連鎖商業(yè)不僅在一個城市，而且要在全國都開設(shè)連鎖超市門店，有的甚至要跨國經(jīng)營。在一個城市開設(shè)連鎖超市，把商品配送到零售門店即商品流通的末端，這是末端物流。如果配送到全國，那就要在各地的交通運輸樞紐建立配送分中心，再由分中心配送到門店。這樣，就必須在全國都分別建立自己的物流網(wǎng)絡(luò)。那是不可思議的。只有大型的社會化物流中心才能擔負起這個輻射全國的干線物流的任務(wù)。 再則，末端物流只需要卡車作為運輸工具，而干線物流則包括公路運輸和鐵路、水路以至于航空運輸。超市公司要做到這一點，也可以說是力不從心的。超市公司集中資金和精力致力于商品銷售，把商品配送委托給第三方物流公司承辦，這就是國外第三方物流不斷發(fā)展的原因所在。

    四、實現(xiàn)配送中心社會化的途徑 

    1．由現(xiàn)有的第三方物流企業(yè)擔任超市的配送業(yè)務(wù)。上海市市屬商業(yè)的一百、華聯(lián)、友誼3大集團都有自己的儲運（配送）公司。這些公司過去主要擔負批發(fā)部門大宗商品儲運任務(wù)，雖則對超市配送業(yè)務(wù)原來并不熟悉，但是這些公司與全國各地儲運公司之間有多年的物流網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，有比較完善的物流設(shè)備，不需要多大的資金投入,又有多年經(jīng)營儲運的豐富經(jīng)驗，只要進一步增強物流意識，樹立為超市周詳服務(wù)的經(jīng)營理念，是能夠勝任這一工作的。

    2．由現(xiàn)有大型超市的配送中心擴建而成。國外不乏將企業(yè)自己的配送中心擴大為營業(yè)性社會化配送中心的事例。美國USCO配送公司原是美國橡膠公司的倉庫。由于市場變化，倉庫能力已大大超過自己的需要，于是向社會拓展物流業(yè)務(wù)。目前已擁有92.9萬平方米倉庫，年營業(yè)收入達1億美元，占全美第三方物流排名的第25位。日本的菱食公司也是如此。臺灣捷盟物流公司開始是7-Eleven體系內(nèi)配送中心，現(xiàn)在也開始轉(zhuǎn)為面向所有零售業(yè)的營業(yè)性配送中心。因此，可以將現(xiàn)有的大型超市公司配送中心轉(zhuǎn)化為營業(yè)性的配送中心，這些配送中心在保證自身業(yè)務(wù)需要的同時，又能面向社會承接一些中小型超市的配送業(yè)務(wù)，則既解決了這些單位的困難，又提高了自有設(shè)備利用率，取得更大的經(jīng)濟效益。