□程奇
    根據全國企業景氣調查結果分析，企業主要原材料及能源供應仍然比較緊張。購進價格持續上揚，交通運輸業運力緊張的狀況還沒有很好地緩解。許多時候，鋼鐵企業因為沒有原料而被迫停工或是由于運力不足影響交貨時間，因此，如何進一步降原材料的消耗和合理及時地安排運力對鋼鐵企業意義巨大。
精益與敏捷思想的結合
    由于鋼鐵企業屬于制造型企業，生產工藝的過程有連續性生產和離散性生產，一般大型鋼鐵企業的生產組織既有備貨型生產（MTS），也有訂貨型生產(MTO),甚至有按訂單裝配式生產（ATO）。其供應鏈的管理涉及到從原材料的采購、物料的運輸、產品的生產、面向用戶的銷售等各個環節。
    鋼鐵企業的贏利手段和核心部分是產品的生產，因此，怎樣在生產上發掘最大的價值，是構造供應鏈的重要問題。
    精益生產（Leanproduction）這個詞是由IMVP的研究者JohnKrafcik發明的，這種生產方式在能源緊張、原材料價格上漲、工資提高、消費需求多樣化的年代顯得格外突出。當然，支撐鋼鐵企業供應鏈的建立，需要一種合適的企業組織形式，而動態聯盟可以解決這個問題。
    精益的思想是指在生產價值流中根除一切不能為產品帶來增值的浪費，包括不必要的停滯時間，從而確保一種水平的、穩定的調度管理。動態聯盟則意味著在時刻變化的市場空間里，利用市場信息和虛擬的組織形式來把握可贏利的機會。
    兩種管理的思想都是面向市場、面向客戶的，在整個鋼鐵企業供應鏈中，精益思想和動態聯盟在不同層面上都可以發揮自身的優勢。
建立鋼鐵企業供應鏈
    1.生產流程分析
    由于鋼鐵企業的類型很多，為了簡化問題就假設了一個鋼鐵企業的標準生產流程。大致可認為鋼鐵企業的主要生產過程是：原材料采購——原料處理——煉鐵——煉鋼——連鑄——軋制 （產品成形）——銷售這一系列的流程。
    由于生產的特點決定了在連鑄這個環節是該供應鏈上的去耦點（Decoupling），因為煉鐵和煉鋼是連續性的流程，特別是煉鐵的環節，不能出現等待原料的情況，所以在連鑄之前的環節基本上屬于推動式生產進行的環節；在軋制以后的生產形式可以認為是拉動式生產。
    在生產過程中，可以盡可能地采取精益原則指導生產：對于分離點的前端，可以根據下游所需要的合同訂單以及合理的銷售預測來推動生產，在生產的過程中建立一體化的計劃體系，將目標產量分解成各個環節所需要的任務量，可以并實施ERP運作管理，實現最小程度的生產庫存。
    對于分離點的后端，必須均衡產品庫存和分離點前端生產能力匹配的問題。根據精益原則可以在產品成形這個環節使用JIT看板管理來提高效率。在整個生產流程中避免無價值的勞動和浪費，特別是對能源和主要原料的節約，是應對資源約束瓶頸的有力措施；在制定生產計劃的時候，避免多頭輸入導致計劃變更的隨意性；將時間、成本、質量、冶金規范和生產穩定性統一起來考慮。
    2.鋼鐵企業供應鏈的模型
    如前所述，基于精益原則的生產流程只是鋼鐵企業供應鏈的一個部分，特別是分離點的后端使用敏捷制造的策略可能更合適一些。
    鋼鐵企業的供應鏈管理，涉及到供應鏈的業務流程（與供應鏈上的流程相連的關鍵成員：生產企業、供應商、批發商和配套企業等）、管理組件（對整個流程的連接實施不同層面的集成和管理策略）和網絡結構（關鍵成員和一些相關的業務流程連接）。
    以動態聯盟組織形式為鋼鐵企業供應鏈的模式，按照供應鏈的不同時空區域可劃分三個動態聯盟區域：原料聯盟、生產聯盟和銷售聯盟。該供應鏈強調的是從原材料的采購至產品到最終用戶手中的一體化管理，重點在解決鋼鐵企業大型化后無法靈活地適應市場的需求以及資源約束不斷苛刻的環境，實現建立一個動態的鋼鐵企業供應鏈。
    3.供應鏈的實施
    一般來說，動態聯盟是由一些相互獨立的企業，由市場機會所驅動，通過信息技術相連接、臨時結成的供應鏈業務聯盟。但是，傳統鋼鐵企業的組織架構是“大而全”。從港口、碼頭到運輸公司，從生產企業到配套建制，從生產銷售到日常生活一應俱全，導致企業如同一頭笨重的大象前進在竹林中，很難適應環境的要求。
    要改變這種狀況，鋼鐵企業自身首先要建立必要的聯盟環境，通過合理的“瘦身”來建立眾多的獨立聯盟企業。企業根據自身的特點保留核心競爭力資源，如開發技術、銷售部門和生產流程鏈條等，其余的一些非核心的部分，可以通過股份制將其改造成獨立的經營企業，為日后根據市場情況變化而實施聯盟做準備。
    這樣實施的方式，具有單純依靠市場形成的聯盟所沒有的優點，并且可以充分利用信息交流和業務流程熟悉等優勢而擁有合適的聯盟對象，從而架構成靈活度較高的聯盟體系。其中，最顯著的優勢是由于聯盟中的企業相關程度大，以及企業間的文化氛圍和發展策略比較接近，可以最大程度上避免解盟的風險。
    在原料聯盟這個階段，企業擁有許多供應商，企業所需的原材料主要是鐵礦石、煤炭、油料和備品備件。現在，雖然許多鋼鐵企業依靠投資原料采集領域來加大自身對原材料的控制，但是在某種程度上也加大了產品成本和經營的風險。
    就現階段而言，鐵礦石、煤炭和油料等原生資源需要加強對上游的控制，而對備品備件的采購就完全可以根據某些市場機會來選擇一些采購盟友。由于在生產上需要一些輔助性的工作，如設備的檢修維護，生產中勞務的需求，運輸配送和基建項目等工作，多可以根據自身的需求，最優化地選擇合適的合作伙伴，這些聯盟企業之間的競爭可以提高動態聯盟的效率。
    這種聯系的方式雖然是在不同的企業之間展開，但是完全可以依托曾經擁有的信息溝通硬件，通過電子化的接口把企業的訂單信息和作業計劃等廣泛傳播給潛在的盟友，使不同的輔助企業主動地協調工作。對于銷售聯盟來說，傳統鋼鐵企業的銷售模式對大量的、穩定的訂單處理還可以對付，但是對小批量、多品種的訂單則有所不及。
    隨著市場的變化，后一種訂單的比重會越來越大，建立龐大的銷售力量和網絡，是對供應鏈成本的巨大挑戰。而銷售聯盟可以依托盟友，利用各自渠道的優勢來拓寬產品的銷路，企業可以專注于把各類訂單匯總整合，拉動上游生產流程的合理運作，使生產計劃更貼近于市場需求。對于批發商的需求，鋼廠可以將之作為企業的外在庫存，對于終端用戶的個性化需求可以提供更優質及時的服務。
    對于該動態聯盟的供應鏈而言，強調聯合競爭、價值共贏的合作機制是在其生命周期中實現不同企業間精誠合作的關鍵。在企業間關系的形成上，鋼鐵企業與其結盟企業一般有著天然的聯盟關系，它們之間運作的關聯度很高，目標一致。
    鋼鐵企業作為該供應鏈的主導力量，要協同好與其他獨立企業間的關系；在銷售與生產方面，鋼鐵企業需要將需求計劃的更改與供應商、外協企業和銷售商進行良好的溝通，對預測的信息實現共享，便于不同企業合理地安排計劃，可以實行協同計劃、預測與補充方式CPFR；為了有效減少整個供應鏈的庫存，可以由批發商和客戶管理產品的庫存，有效地利用VMI方式來優化供應鏈的庫存管理策略;對于某些非常規的情況，要采取一些供應鏈的緊急應急機制，減小對整個供應鏈的影響。
    鋼鐵企業在迎接行業大發展的同時，必須察覺到自身存在的問題，利用精益的思想實現生產流程的優化，使用改制等手段營造企業動態聯盟的環境，適應現代鋼鐵行業競爭的需求。
    由于動態聯盟的運行過程中，有許多新的概念和認識，需要對企業間組織、管理和協同機制做大量的研究，因此，還需要研究者的共同努力來充實完善理論，以便更好地指導企業的行為。