瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院是世界上著名的學(xué)府，已有150年歷史，主要從事對(duì)高級(jí)管理人員的培訓(xùn)。這間學(xué)院以發(fā)布每年一度的“全球國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力排行榜”而著稱，被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》認(rèn)為是“最具國(guó)際觀”的學(xué)院。
瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院曾請(qǐng)到海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簦瑢ｉT宣講海爾大行其道的“市場(chǎng)鏈”與海爾管理創(chuàng)新。在來(lái)自30多個(gè)國(guó)家近百名聽(tīng)眾挑剔的目光中，張瑞敏開(kāi)始了他酷似“路演”的上課。張瑞敏的演講分為三個(gè)部分，全文如下：
第一，企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化 
　　在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況確定的。當(dāng)時(shí)工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠狀況十分混亂：車間窗戶的木框被工人拆掉烤火取暖，窗戶上沒(méi)有一塊完整的玻璃，甚至有人在車間內(nèi)大小便。在這種情況下，采取直線職能式管理，易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂局面。
在企業(yè)進(jìn)入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項(xiàng)目組為主。使職能與項(xiàng)目有機(jī)地結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采取“市場(chǎng)鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客滿意度最大化。 
　　新的業(yè)務(wù)流程從市場(chǎng)獲得消費(fèi)者個(gè)性化需求的信息，然后把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購(gòu)；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。 
　　由于消費(fèi)者的需求永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，因此企業(yè)永遠(yuǎn)保持著非平衡的有序的動(dòng)態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。 
　　在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，抓人的觀念的轉(zhuǎn)變。如1985年，檢查出76臺(tái)不合格的冰箱，就讓責(zé)任者親手砸掉，以強(qiáng)調(diào)不能再生產(chǎn)質(zhì)量次的產(chǎn)品。 
　　在企業(yè)發(fā)展階段，海爾獨(dú)創(chuàng)出一種OEC管理法，即日事日畢，日清日高。要求每個(gè)人每天工作都要有所提高。就如把1元錢存入銀行，利率為1%，按復(fù)利計(jì)算，70天就可以增加一倍。“OEC”管理強(qiáng)調(diào)每天的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)管理。 
　　在新經(jīng)濟(jì)下，海爾在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施“市場(chǎng)鏈”。每個(gè)員工有所發(fā)展，是因?yàn)槠髽I(yè)提供了機(jī)會(huì)。每個(gè)員工從企業(yè)獲得資源，根據(jù)資源占有情況，訂出使資源增值的目標(biāo)，進(jìn)行“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”。所有人的工資都來(lái)源于訂單，取決于能夠把訂單變成讓顧客滿意的商品。因此，每個(gè)人不再是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)市場(chǎng)、對(duì)顧客負(fù)責(zé)。
職能管理的收入：每個(gè)人由上司發(fā)工資，因此工資總額不與外部總效益掛鉤，導(dǎo)致出現(xiàn)這樣的情況：即使訂單只完成85%，企業(yè)也要給個(gè)人支付相應(yīng)數(shù)量工資。例如：訂單是100萬(wàn)份，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別承擔(dān)50%、30%、20%的任務(wù)。實(shí)際完成的情況如果分別是100%、100%、85%的話，按職能管理來(lái)計(jì)酬，三位經(jīng)理的收入分別是：50%、30%、17%，合計(jì)為97%。 
　　按流程咬合計(jì)算收入的方式為：每個(gè)人的工資兌現(xiàn)是由其下道工序的完成，而最后一道工序是根據(jù)外部決定，因此每道工序的完成，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關(guān)系。由于最后工序的原因影響外部效果將被索賠，那么在流程咬合中，上述三位經(jīng)理的計(jì)酬應(yīng)該是：完成任務(wù)100%的前兩位經(jīng)理分別獲酬50%、30%，而只完成85%的最后一位經(jīng)理要被索賠12%，因?yàn)樗�要從他的索酬中支付因他未完成任�?wù)而給前兩位經(jīng)理造成的損失。
第二，再造海爾 
　　海爾的戰(zhàn)略管理可以歸納為“三化”：業(yè)務(wù)流程化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、競(jìng)爭(zhēng)全球化。之所以這樣講是因?yàn)閺膽?zhàn)略上來(lái)考慮，業(yè)務(wù)流程化是參與新經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)基礎(chǔ)；結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化把海爾原來(lái)的結(jié)構(gòu)做了一個(gè)轉(zhuǎn)化；競(jìng)爭(zhēng)全球化是海爾的目標(biāo)。換個(gè)角度說(shuō)，為了達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)全球化的目標(biāo)，業(yè)務(wù)流程化是必要條件，結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化是充分條件。這就像海爾的斜坡球體論所說(shuō)的那樣，基礎(chǔ)管理是實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，但僅僅有基礎(chǔ)管理并不能保證在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一定取勝，還需要一個(gè)充分條件，就是創(chuàng)新。 
　　海爾現(xiàn)在要的是全新的領(lǐng)域，僅僅把以前傳統(tǒng)的做法用現(xiàn)在的電子技術(shù)來(lái)包裝一下是絕對(duì)不可以的。所以必須先把觀念改變。流程再造對(duì)海爾來(lái)說(shuō)最主要的一個(gè)是物流，一個(gè)是商流。 
　　物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。把所有倉(cāng)庫(kù)都消滅掉，當(dāng)然這是海爾的一個(gè)目標(biāo)，至少海爾已經(jīng)把幾十萬(wàn)平米的倉(cāng)庫(kù)消滅掉了。最后，海爾的倉(cāng)庫(kù)不是為了倉(cāng)儲(chǔ)而存在，而是為了配送暫存用。如果把企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)比做水庫(kù)的話，現(xiàn)在要把所有水庫(kù)的閘門都打開(kāi)，變成一條河。 
　　但現(xiàn)在隨便一個(gè)企業(yè)都有很多“大水庫(kù)”，其次是半成品庫(kù)，然后是產(chǎn)成品庫(kù)。而恰恰最大的問(wèn)題是水庫(kù)看起來(lái)有水，但實(shí)際上水出不來(lái)。因?yàn)橄喈?dāng)大一部分是死水。 
　　商流是以空間消滅時(shí)間。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，它都會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品從生產(chǎn)線下來(lái)到用戶手中這段時(shí)間是正常的。對(duì)海爾來(lái)講，新經(jīng)濟(jì)時(shí)期，必須省去這個(gè)時(shí)間，用戶在網(wǎng)上訂貨，海爾根據(jù)訂單送貨便結(jié)束。 
　　海爾怎樣才能把這個(gè)時(shí)間消滅到零呢？必須靠“空間”，就是海爾自己的網(wǎng)絡(luò)，這樣的風(fēng)格不等于是海爾自己的網(wǎng)絡(luò)。特許經(jīng)營(yíng)商店可以，電子商務(wù)也可以。 
　　現(xiàn)在產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，主要是科技的發(fā)展和用戶的個(gè)性化需求所致。包括原來(lái)更新?lián)Q代不很快的冰箱等產(chǎn)品也是時(shí)間越來(lái)越短，在新經(jīng)濟(jì)下，這個(gè)時(shí)間還要進(jìn)一步縮短。 
　　所以，產(chǎn)品投放可采取倒金字塔型的持續(xù)投放，以保持訂單的持續(xù)上漲。過(guò)去是橄欖型的投放，一開(kāi)始先小批量投放，見(jiàn)到效果后再加大批量，然后逐漸減少投放。倒金字塔型的投放策略風(fēng)險(xiǎn)很大，必須有把握，用自己的銷售網(wǎng)絡(luò)一下子大批量推出占領(lǐng)市場(chǎng)，在第一個(gè)區(qū)間，量很大而且利潤(rùn)很高，然后逐漸收縮。假設(shè)產(chǎn)品的生命周期是六個(gè)月，六個(gè)月后，再接另一個(gè)新產(chǎn)品，這樣在市場(chǎng)上可以占據(jù)較大的份額。 
　　信息流是最主要的。傳統(tǒng)企業(yè)是以物流為中心的，現(xiàn)在的企業(yè)必須是以信息流為中心，信息流產(chǎn)出物流、物流帶動(dòng)資金流。 
　　在內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，把兩端加大，即強(qiáng)化科研和銷售服務(wù)網(wǎng)，減少中間加工部分。但目前國(guó)內(nèi)分供方還不能滿足這個(gè)要求，現(xiàn)在海爾已經(jīng)和國(guó)際分供方開(kāi)始合作。
第三，制造業(yè)的未來(lái) 
　　未來(lái)發(fā)展方面比如物流，可以利用海爾搭建的大型平臺(tái)，利用大型的配送網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供采購(gòu)服務(wù)，這個(gè)服務(wù)是有償?shù)模瑑r(jià)格相對(duì)較高，有的公司采購(gòu)不到，海爾可以做到。 
　　商流也在往服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方向發(fā)展，比如剃須刀的銷售，利用目前龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)網(wǎng)上現(xiàn)場(chǎng)訂貨會(huì)，非常方便。海爾只須一手抓住國(guó)際上最好的生產(chǎn)商為海爾生產(chǎn)OEM產(chǎn)品，另一只手抓住自己龐大的銷售網(wǎng)，這是絕對(duì)的零距離。 
　　美國(guó)一家著名家電公司找到海爾信息產(chǎn)品本部，要把所有在中國(guó)的維修、電話服務(wù)業(yè)務(wù)交給海爾，而他們要利用海爾的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，必須付費(fèi)，否則自己來(lái)做成本極高。海爾海外推進(jìn)本部在上海已經(jīng)注冊(cè)了一個(gè)外貿(mào)公司，完全外貿(mào)形式，這個(gè)公司在國(guó)內(nèi)國(guó)外收購(gòu)產(chǎn)品之后，不使用Haier這個(gè)品牌，一樣盈利，因?yàn)楹�爾在�?guó)外有著屬于自己的龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，海外推進(jìn)本部今年最大的收獲是將一些小的零散客戶逐漸朝大的連鎖店過(guò)渡，這就是海爾的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。 
　　更大的一個(gè)服務(wù)要領(lǐng)就是金融服務(wù)，金融服務(wù)是更廣義的真正的服務(wù)。比如，美國(guó)GE金融的利潤(rùn)占它總利潤(rùn)的一半。 
　　目前家電企業(yè)價(jià)格戰(zhàn)打得很激烈，在市場(chǎng)發(fā)育階段，總會(huì)有一個(gè)無(wú)序的價(jià)格戰(zhàn)階段，這個(gè)階段應(yīng)該是正常的，但在中國(guó)卻是不正常的。無(wú)序的價(jià)格戰(zhàn)過(guò)后，應(yīng)該是有序的市場(chǎng)秩序，但在中國(guó)無(wú)序的價(jià)格戰(zhàn)之后，仍然是無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)，海爾為什么要參與呢？比如中國(guó)一個(gè)國(guó)營(yíng)彩電廠已經(jīng)虧損了七個(gè)億，還敢站出來(lái)叫板：誰(shuí)打價(jià)格戰(zhàn)，我和它血戰(zhàn)到底。因?yàn)樗�是�?guó)有資產(chǎn)，不怕虧損。 
　　因此目前的價(jià)格戰(zhàn)，不是真正意義上的價(jià)格戰(zhàn)，要是打的話，是打價(jià)值戰(zhàn)而不是價(jià)格戰(zhàn)。 
　　所謂價(jià)值戰(zhàn)最終的服務(wù)是滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，使產(chǎn)品物有所值，不說(shuō)降價(jià)不降價(jià)，只說(shuō)這個(gè)價(jià)格你是否能夠接受？如果消費(fèi)者接受，這就是有意義的價(jià)格，如果消費(fèi)者不接受，即便是打價(jià)格戰(zhàn)，又有何意義呢？