公司的全球供應(yīng)鏈及戰(zhàn)略采購(gòu)會(huì)議之后，對(duì)供應(yīng)鏈管理的核心有了更為清晰的認(rèn)識(shí)，用兩個(gè)詞來(lái)概括，那就是：系統(tǒng)、平衡。 
    有人說(shuō)，供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)就像柏拉圖式的理想狀態(tài)。雖然不能否認(rèn)其實(shí)現(xiàn)的可能性，但至少在現(xiàn)階段是缺乏現(xiàn)實(shí)可行性的，因?yàn)檫^(guò)程中所碰到的問(wèn)題是實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中難以逾越的障礙。作為供應(yīng)鏈中的從業(yè)者，總結(jié)幾條我對(duì)供應(yīng)鏈的理解，這也是在現(xiàn)實(shí)與理想中碰撞出來(lái)的“火星”。（不敢用“火花”來(lái)形容，這些觀點(diǎn)算不上什么睿智的真理，也不是什么具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)家理論，也許早已是供應(yīng)鏈專家的過(guò)時(shí)論斷。）

    之一：供應(yīng)鏈的效率取決于其中某個(gè)環(huán)節(jié)的地位。
    供應(yīng)鏈的變革往往是由強(qiáng)勢(shì)的一方推動(dòng)的，集成、協(xié)同取決于企業(yè)的戰(zhàn)略地位。與地位相匹配的是資源，是主動(dòng)權(quán)，控制權(quán)。
在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境中，店大欺客、客大欺商是真實(shí)存在的。就彩電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而言，上游的Panel、彩管、IC等關(guān)鍵材料供應(yīng)商往往占居主動(dòng)地位，于整機(jī)廠商，材料漲價(jià)，或配額傾斜，就會(huì)造成這條價(jià)值鏈的波動(dòng)。在大陸家電市場(chǎng)日益被幾家連鎖寡頭壟斷的今天，商業(yè)環(huán)境管理混亂，名目繁多的費(fèi)用早已成為家電廠商的夢(mèng)魘。作為身處中間的整機(jī)廠商，“夾心餅干”的滋味并不好受，上有供應(yīng)商長(zhǎng)達(dá)100多天的采購(gòu)提前期，下有零售商48小時(shí)的響應(yīng)速度和各種補(bǔ)貼要求，與他們談戰(zhàn)略協(xié)同，難度不小。Dell是全球PC業(yè)界的巨頭，它的原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)僅5-7天，這么快的周轉(zhuǎn)卻主要受CPU庫(kù)存影響，因?yàn)镮ntel不買Dell的帳。
宏觀上，價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈存在這種現(xiàn)象；從微觀來(lái)看，一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部，職能形態(tài)如同春秋戰(zhàn)國(guó)的諸侯割據(jù)，某一項(xiàng)工作效率的高低，取決于某個(gè)職能在公司的地位，典型的中國(guó)管理文化盛行的公司尤為如此。當(dāng)然，某一職能不可能永遠(yuǎn)占據(jù)主導(dǎo)地位，也會(huì)隨著某個(gè)階段公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整而變化，具有動(dòng)態(tài)特征。
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的增值，而此消彼長(zhǎng)的博弈加劇了系統(tǒng)無(wú)效率，內(nèi)外部復(fù)雜的競(jìng)合關(guān)系，往往讓“系統(tǒng)成本最優(yōu)”成為一句空話。

    之二：供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是透明，消滅不確定因素。
    價(jià)值鏈的特征是分工協(xié)作，層級(jí)越多，管理的難度越大。相互的博弈使各環(huán)節(jié)間產(chǎn)生了眾多無(wú)形的墻和無(wú)人承擔(dān)的責(zé)任。

    當(dāng)各環(huán)節(jié)的壁壘和不確定性產(chǎn)生時(shí)，整個(gè)系統(tǒng)就出現(xiàn)了無(wú)效率，這是大多數(shù)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈狀態(tài)的基本表現(xiàn)。各個(gè)環(huán)節(jié)之間信息不透明，大家都擅長(zhǎng)做“隔墻扔磚頭”的工作。為了避免承擔(dān)責(zé)任，保證本環(huán)節(jié)利益最大化，便為自己預(yù)留了足夠的緩沖余地。當(dāng)需求發(fā)生變化時(shí)，某個(gè)環(huán)節(jié)的輕微波動(dòng)，可能導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的劇烈震蕩，當(dāng)傳遞到最上游，早已分不清真正的需求是什么了。這就是“牛鞭效應(yīng)”。
    供應(yīng)鏈解決方案提供商i2技術(shù)公司認(rèn)為，實(shí)施供應(yīng)鏈管理，關(guān)鍵在于增加各環(huán)節(jié)的可視性。在供應(yīng)鏈管理思維的框架下，應(yīng)以信息透明和迅速傳遞為基礎(chǔ)，推倒環(huán)節(jié)之間的壁壘，控制波動(dòng)，消滅不確定性的生成來(lái)源。作為產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)分工環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部的管理導(dǎo)向和手段（如KPI）需要密切配合，以確保朝這個(gè)方向穩(wěn)步邁近。

    經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本身具有動(dòng)態(tài)性質(zhì)，管理手段并無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，衡量其有效性的標(biāo)準(zhǔn)只有時(shí)間。

    之三：所謂系統(tǒng)成本最優(yōu)，就是在成本與滿意度之間的平衡。
    在沒(méi)有革命性的新材料突破半導(dǎo)體之前，風(fēng)靡多年的摩爾定律正逐漸失效，Intel無(wú)法再用提升主頻的方式來(lái)創(chuàng)造新的CPU，只能從數(shù)量級(jí)上做出改善，所以就有了雙核。相信接下來(lái)，4核、8核、……、X核都會(huì)出來(lái)。衡量有效性的辦法無(wú)非是平衡“舍”和“得”，Intel為了確保地位不得不降低客戶對(duì)CPU的預(yù)期來(lái)維持經(jīng)營(yíng)。
    在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作無(wú)不都是在成本和客戶滿意度之間進(jìn)行平衡，對(duì)某些要素做出犧牲是某個(gè)時(shí)刻的必要舉措。客戶滿意度是由品質(zhì)和管理成本累加起來(lái)的，并非越高越好。面對(duì)混亂的狀態(tài)，需要對(duì)整個(gè)鏈條的劇烈波動(dòng)進(jìn)行控制，所以有時(shí)需要部分環(huán)節(jié)做出讓步和犧牲。
以彩電產(chǎn)業(yè)為例，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷量下滑，毛利下降，作為需求來(lái)源的客戶端（對(duì)制造商而言，客戶端包含客戶、分銷商、零售商），需要承擔(dān)起真實(shí)傳遞需求的責(zé)任。但另一方面，客戶是制造商的上帝，面對(duì)復(fù)雜多變的需求，需求波動(dòng)的壓力需要制造商自己化解，承擔(dān)將短期的需求轉(zhuǎn)化為向上游原材料供應(yīng)商的中長(zhǎng)期需求的責(zé)任。比如北美市場(chǎng)的沃爾瑪，給到整機(jī)制造廠商的需求預(yù)測(cè)僅有2周，而整機(jī)廠商向原材料供應(yīng)商擔(dān)至少需要提供12周以上的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。這時(shí)，在制造商內(nèi)部，統(tǒng)一決策管理下的各環(huán)節(jié)的默契配合是至關(guān)重要的。
    面對(duì)供應(yīng)鏈上眾多棘手的問(wèn)題，專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)一般都會(huì)把系統(tǒng)收益最大化做為最高優(yōu)先級(jí)的目標(biāo)，例如，在康佳的供應(yīng)鏈優(yōu)化方案中，畢博咨詢公司建議短期內(nèi)要求部分環(huán)節(jié)增壓以降低系統(tǒng)無(wú)效率；換言之，就是降低部分環(huán)節(jié)的滿意度，來(lái)提升系統(tǒng)收益。

    系統(tǒng)性問(wèn)題大多源自戰(zhàn)略規(guī)劃，平衡是模糊狀態(tài)下的無(wú)奈之舉。從大的產(chǎn)業(yè)環(huán)境來(lái)看，中國(guó)彩電制造商的日子不再像3～5年前那么滋潤(rùn)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和儲(chǔ)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的變化速度。平板電視的迅速興起，讓默守陳規(guī)的經(jīng)營(yíng)者得到慘痛的教訓(xùn)；市場(chǎng)終端連年用價(jià)格屠刀展開(kāi)肉搏，惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致獲利空間越來(lái)越小；另外，過(guò)去寄于厚望的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本和制造費(fèi)用已無(wú)太多的壓縮空間，另因人民幣升值，致使在海外新興市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速下降，基于降低成本和控制費(fèi)用的盈利模式逐漸失去有效性。國(guó)內(nèi)彩電整機(jī)廠商何去何從，除了我們要設(shè)計(jì)優(yōu)化基于全球視野的供應(yīng)鏈外，更深層次的宏觀產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題可能是這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的決策層需要思考的問(wèn)題。◆