筆者近日特地對已成立運轉(zhuǎn)半年的某國內(nèi)著名藥店連鎖企業(yè)建設(shè)的“醫(yī)藥物流中心”進行了尋訪。該中心選址沈陽主要的藥品集散地（據(jù)悉其年銷售額有100多億元）。整個物流中心分４層，地下層為3000平方米的周轉(zhuǎn)庫房，地面一層為藥品超市（面對消費者和第三終端），二、三層為藥品洽談區(qū)（上游供應商與下游終端客戶）。另外，該中心還規(guī)劃配置有30000平方米的大型倉儲配送中心。 　　地面一層為該物流中心的藥品超市，據(jù)其門店負責人介紹，目前約有12000個品規(guī)，日均營業(yè)額20萬元。這當中既有針對消費者的零售，同時也包含農(nóng)村診所、藥店社區(qū)診所的批量、采購或團購部分。開業(yè)半年來的業(yè)績顯示，它不僅是沈陽乃至東北地區(qū)的零售龍頭，在全國平價藥房系統(tǒng)范圍內(nèi)，其穩(wěn)定的業(yè)績增長及經(jīng)營手法也當屬上乘。
　　但二、三層的交易大廳卻與首層形成了鮮明的反差。原計劃招募500家供應商進駐的藥品洽談區(qū)，現(xiàn)在卻冷冷清清。二層大廳內(nèi)，只有幾十家企業(yè)在辦公，還有很多有廠家標識物，但卻無人“坐攤”。問其原因，是7月1日起，這里一家按1700元／月收費（之前是按1％交易額收取管理費），以至使原本就不多的供應商走了不少。
　　經(jīng)與在此辦公的兩家企業(yè)負責人交談得知，主要是在這里的成交額太小，其中一家銷售月均不足5萬元，另一家只有1萬元。如此算來，均收不抵支（前一家因在沈陽地區(qū)就配備了近10個終端促銷員和渠道協(xié)銷員，花費較大）。聽說也有好的，一個月能賣貨幾十萬元的，如北京同仁堂等。
　　進行多元化或模式創(chuàng)新的企業(yè)，離本業(yè)愈近或愈相關(guān)的部分，愈容易獲得成功；反之，則不容易獲得成功，或者說，投資回收期就可能會超過預期。上面提到的“醫(yī)藥物流中心”，從傳統(tǒng)連鎖業(yè)態(tài)經(jīng)營切換為平價業(yè)態(tài)所獲得的成功，就是例證。而從先前的城區(qū)配送轉(zhuǎn)為廣闊的農(nóng)村市場配送，從消費者的零售服務轉(zhuǎn)為供應鏈體系的打造和跨越，其間的轉(zhuǎn)換成本相對高些，轉(zhuǎn)換期相對長些，也更艱難些，其中，如何分攤和能否分攤建造物流中心的巨額固定資產(chǎn)投資，是一個關(guān)系到投資者、管理者、經(jīng)營者能否協(xié)調(diào)好立場和滿足各自基本利益需要的關(guān)鍵因素。
　　近年來，醫(yī)藥流通企業(yè)的物流化沖動已經(jīng)帶來明顯的負效應，如６0％的醫(yī)藥物流中心的空轉(zhuǎn)。很多醫(yī)藥物流中心按照現(xiàn)代化的建設(shè)標準開工建成后，才發(fā)現(xiàn)終端市場容量、數(shù)量不足以形成基本的規(guī)模要求，體制的抑制、競爭市場不規(guī)范等問題顯得特別突出。事實上，這些問題在當初決定興建物流中心時，應該都是有所考慮和有預案的，但為什么建成卻不能很好地解決呢？就沈陽的那家物流中心而言，如何把該集散地的小型或個體代批集中起來，把競爭者變成合作者，或者按照安徽華源模式運轉(zhuǎn)，這顯然是其下一步必須解決的問題，否則，該“醫(yī)藥物流中心”這一創(chuàng)新模式將遭受量能不足以支撐其基本運行的重大考驗。
　　與此相類似的，還有相當部分醫(yī)藥企業(yè)物流中心的擬建或在建項目，都應該重新審視或規(guī)劃好這些瓶頸問題的應對預案。
　　經(jīng)營成功的超市，或真正的賣場式平價藥房（經(jīng)營面積至少在3000平方米、品規(guī)10000個以上者），如何在零售業(yè)競爭環(huán)境惡化、同質(zhì)化競爭日益加劇的情況下，形成和發(fā)展自己的核心競爭力，在助推醫(yī)藥分業(yè)、消費者自我藥療以及加強健康教育、健康管理，穩(wěn)定當?shù)亓闶畚飪r等方面發(fā)揮積極作用，這些都應該是業(yè)內(nèi)非常值得關(guān)注的問題和論題。