打造成功的全球供應鏈，需要有正確的供應鏈戰略。對于“走出去”的企業來講，有兩種策略，跟隨策略或與眾不同。那么，如何做到與眾不同，制定全球供應鏈戰略?制定一套有效的供應鏈戰略，對大多數企業而言是一個挑戰。當中國企業走出去，原來在中國運作有效的供應鏈策略很可能不適用，潛在的供應鏈問題、管理重點均有所不同，無法簡單照搬。 　　也許這不是壞消息。“一張白紙，可以畫最美的圖畫”。當那些成熟的競爭對手沿著他們固有的慣性進行運作時，其實，那些敢于走出去的企業也可以制定出眾的供應鏈戰略并有效執行。
　　保持供應鏈戰略目標和企業總體績效目標相一致，似乎天經地義。但遺憾的是，現實中，一些中國企業并沒有做到這一點，在“走出去”的熱情中迷失了方向。其實，供應鏈管理的目標很簡單，就是以最優化的成本滿足客戶需要。這需要把全球范圍內的供應能力和全球范圍內的市場需求相匹配。有效的供應鏈管理，對企業績效有直接的作用。供應鏈管理的對象是產銷量、庫存和費用，因此，產銷量的增加、庫存的降低、費用減少會直接改善利潤、投資回報、現金流量等企業總體績效指標。
　　一條供應鏈可能由多個供應鏈階段組成，供應鏈戰略的視角和廣度必須做到最優選擇，以實現整個供應鏈利潤的最大化。全球供應鏈戰略的視角和廣度可以分為四類——
　　公司內、經營部門內范圍：最小局部成本的觀點。這是戰略匹配的最小范圍，在中國許多快速成長的企業中經常可見，典型表現是不同產品線建立自己的銷售網絡、隊伍和后勤系統，即使客戶資源大部分是共享的。
　　公司內、職能部門內范圍：職能部門成本最小化觀點。戰略匹配范圍擴展到供應鏈某個階段的所有職能部門，如銷售經理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應鏈成本。盡管采用卡車運輸每件產品可以節約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產品運費6元但無需額外的倉儲成本，銷售經理仍會選擇快遞。
　　公司間、職能部門間的范圍：供應鏈剩余最大化的觀點。供應鏈剩余即供應鏈中所有公司共享的總利潤，與公司內范圍相比，公司間范圍引起的供應鏈剩余會更大。這個結果會使供應鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤，或者通過將部分剩余轉移給顧客而降低價格，這使供應鏈更具競爭力。
　　公司間、職能部門間的戰略范圍，在今天看來，這是必須的，因為競爭領域從公司之間的競爭轉化為供應鏈之間的競爭。公司在供應鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應鏈為背景，來評價其每項行動，這個寬廣的范圍使供應鏈各個階段共享的剩余規模更大。
　　毋庸置疑，當今社會，基于價格和商品的傳統競爭方式已經不是真正的競爭力，僅僅在生產和銷售做到最好已經不夠。那么，什么是真正的競爭力？以合適的成本生產合適的產品，并按照客戶要求在正確的時間送到正確的地點。這必將是一個供應鏈與供應鏈之間競爭的世界。就像沃爾瑪、戴爾等國際企業利用其出色的供應鏈管理能力成為市場領導者一樣，當我們的企業走出國門時，也必須借鑒這些經驗，快速適應全球化的競爭。