“第三方利潤(rùn)源”的挖掘和實(shí)現(xiàn)并不取決于制造企業(yè)的物流策略，而是取決于制造企業(yè)的供應(yīng)鏈變革
--謝家濤

由于工作方面的原因，曾經(jīng)和很多的制造企業(yè)物流總監(jiān)、物流經(jīng)理進(jìn)行交流，在交流的過(guò)程中，對(duì)于“在工作中面臨最大的困惑是什么”的問(wèn)題，所得到的答案往往都大致相同，那就是沒(méi)完沒(méi)了的壓縮物流成本。

根據(jù)一些大型制造企業(yè)的預(yù)算特點(diǎn)，在每年9月份，都會(huì)對(duì)下年度的各種工作制訂預(yù)算，在這個(gè)時(shí)候，絕大多數(shù)的物流部門都會(huì)接到來(lái)自財(cái)務(wù)部門關(guān)于壓縮物流成本的硬性指標(biāo)。目前，這樣的成本壓縮指標(biāo)已經(jīng)從前幾年的10%左右（物流費(fèi)用/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入）下降到不到5%。

然而，無(wú)休止的成本壓縮也使物流部門在選擇供應(yīng)商方面感到非常被動(dòng)。一方面，競(jìng)爭(zhēng)的壓力迫使物流部門有效地支持生產(chǎn)、銷售部門的工作，提供響應(yīng)時(shí)間短、準(zhǔn)確率高的物流服務(wù)；但另一方面，在成本控制的策略下，也就只能放棄一些質(zhì)優(yōu)價(jià)高的供應(yīng)商，從各項(xiàng)物流業(yè)務(wù)成本的角度出發(fā)確定準(zhǔn)供應(yīng)商的候選名單。在這種情況下，相當(dāng)多企業(yè)的物流部門都不斷地受到來(lái)自銷售部門的壓力，客戶滿意度不斷下降。

對(duì)此，一些制造企業(yè)物流負(fù)責(zé)人無(wú)奈地表示，在“第三方利潤(rùn)源”理論的推動(dòng)下，他們只能被動(dòng)地接受財(cái)務(wù)部門的定性指標(biāo)，甚至對(duì)于在一些關(guān)鍵地區(qū)設(shè)立RDC（地區(qū)配送中心）的計(jì)劃也往往由于成本的壓力而被迫取消。

從另一個(gè)角度進(jìn)行的調(diào)查，也證明了目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)費(fèi)用和成本的壓縮已經(jīng)接近極限。如從廣州至上海的線路，1臺(tái)7.2米長(zhǎng)的5噸車的年均價(jià)格在1991年為6000元左右，而在2001年，據(jù)廣東地區(qū)一家二線品牌空調(diào)制造企業(yè)的物流經(jīng)理透露，其全年的外包價(jià)格已經(jīng)降到3800元，價(jià)格降幅接近40%。

由于制造企業(yè)物流外包的對(duì)象幾乎全部是第三方物流企業(yè)或者是儲(chǔ)運(yùn)公司，在剔除相關(guān)的利潤(rùn)以后，長(zhǎng)途運(yùn)輸司機(jī)單程所獲得的利潤(rùn)少之又少，甚至還不到200元。值得一提的是，上述利潤(rùn)必須是在車輛運(yùn)行正常，沿途沒(méi)有受到一些地區(qū)不合理收費(fèi)的盤剝等不確定因素侵?jǐn)_的前提下才能夠?qū)崿F(xiàn)的。

目前，有相當(dāng)部分司機(jī)都是采取貸款的形式購(gòu)買車輛，其主要線路是往返上海和廣州。一輛通過(guò)銀行貸款購(gòu)買的5噸貨車，以現(xiàn)有價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)，在沒(méi)有意外的情況下，每月的收入扣除了銀行還款以后，司機(jī)每月能夠獲得的利潤(rùn)僅有1000元左右。在90年代初期，主要跑這條線路的長(zhǎng)途貨運(yùn)司機(jī)在抵達(dá)目的地以后，往往會(huì)在三星級(jí)酒店住宿并等待新的貨主；如今，幾乎所有的司機(jī)都只能在一些日租價(jià)格在20元左右的招待所住宿，生意不好的時(shí)候，就算到達(dá)了目的地甚至也只能繼續(xù)住在車上。

雖然，有相當(dāng)部分的企業(yè)都對(duì)整個(gè)物流模式進(jìn)行了科學(xué)的規(guī)劃，但每年下達(dá)的物流成本控制指標(biāo)依然使企業(yè)物流部門在服務(wù)質(zhì)量和成本之間處境尷尬、左右為難。畢竟，“壓縮物流業(yè)務(wù)成本”并不意味著“物流業(yè)務(wù)沒(méi)有成本”。

導(dǎo)致上述現(xiàn)象的最主要原因是，在很多制造企業(yè)，高層管理人員對(duì)“第三方利潤(rùn)源”的構(gòu)成并沒(méi)有真正深入的理解，只是相對(duì)地將之理解成所謂的“第三方利潤(rùn)”應(yīng)全部從物流業(yè)務(wù)的成本中獲取。

美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克在1962年提出“物流業(yè)是第三方利潤(rùn)源泉”的論斷時(shí)，大概做夢(mèng)也沒(méi)有想到，他的中國(guó)聽(tīng)眾們今天居然會(huì)如此創(chuàng)造性地曲解他的本意。
仔細(xì)探究德魯克的原意，其實(shí)可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)這一表述的理解應(yīng)該分為兩個(gè)層次。

第一個(gè)層次指的是由于沒(méi)有對(duì)物流成本進(jìn)行監(jiān)控而導(dǎo)致浪費(fèi)的問(wèn)題，這部分通過(guò)降低成本而產(chǎn)生的利潤(rùn)，可以被界定為海面上的冰山。上文關(guān)于運(yùn)輸價(jià)格變遷的例子已經(jīng)表明，當(dāng)中國(guó)尚處于賣方市場(chǎng)或者由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)的階段，在銷售利潤(rùn)率偏高的環(huán)境下，制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、物流管理人員對(duì)物流成本的價(jià)格敏感度都相對(duì)偏低，從而造就了物流業(yè)務(wù)過(guò)高的市場(chǎng)價(jià)格。目前，這樣的現(xiàn)狀在一些利潤(rùn)豐厚的產(chǎn)業(yè)如汽車行業(yè)依然普遍存在，但對(duì)大多數(shù)產(chǎn)品供過(guò)于求的制造企業(yè)而言，這部分的成本已經(jīng)壓縮到了極限。

而第二個(gè)層次，則應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的角度重新對(duì)企業(yè)總成本進(jìn)行審視，這部分的成本則可以定義為海面下的冰山，這也是我們所常常提到的“利潤(rùn)源”。而對(duì)這方面的成本改善以及利潤(rùn)獲取，則不能僅僅取決于制造企業(yè)物流的變革。

道格拉斯·M·蘭伯特在1976年所著的《庫(kù)存成本計(jì)算方法的發(fā)展：對(duì)擁有庫(kù)存相關(guān)成本的研究》一文中，確認(rèn)了庫(kù)存是最大的物流費(fèi)用項(xiàng)目之一的成本組成。這也就意味著，對(duì)庫(kù)存狀況的改善將有助于提升物流的績(jī)效。而據(jù)《北京青年報(bào)》上發(fā)表的一篇文章披露，現(xiàn)今我國(guó)僅不“流”的貨物庫(kù)存就已經(jīng)超過(guò)了3萬(wàn)億元。對(duì)制造企業(yè)而言，大量的存貨積壓也造成了巨額的資源浪費(fèi)。

但是，在現(xiàn)有物流業(yè)務(wù)成本已經(jīng)逼近成本壓縮極限的前提下，如果一家制造企業(yè)的物流部門只是從改善物流成本績(jī)效出發(fā)，過(guò)度強(qiáng)調(diào)降低庫(kù)存的意義，則必然遭到銷售、生產(chǎn)部門的強(qiáng)烈反對(duì)，并對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)一定的負(fù)面影響。

顯而易見(jiàn)，有效降低庫(kù)存的策略必須從供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)，才不至于偏離軌道。這絕不只是某一個(gè)部門的責(zé)任，而應(yīng)該動(dòng)員所有部門參與進(jìn)來(lái)，進(jìn)行“綜合治理”。銷售部門應(yīng)對(duì)整個(gè)銷售渠道進(jìn)行梳理，重新制訂相應(yīng)策略；生產(chǎn)、采購(gòu)部門則應(yīng)對(duì)減少存貨的策略給采購(gòu)、生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的損害進(jìn)行分析；財(cái)務(wù)部門要綜合生產(chǎn)、采購(gòu)部門的結(jié)論，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)金流狀況、負(fù)債狀況等各個(gè)關(guān)鍵因素對(duì)上述策略進(jìn)行評(píng)估；最后，物流部門根據(jù)上述的策略定位制定本身的策略。

值得注意的是，目前有一部分外資企業(yè)正提倡采取信息流、資金流和物流三流分開(kāi)管理的方法。但是制造企業(yè)無(wú)外乎營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)兩個(gè)硬性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部所有職能的策略定位都應(yīng)該圍繞這兩個(gè)目標(biāo)進(jìn)行，雖然說(shuō)三流分開(kāi)管理有利于各自能夠達(dá)到最佳的效果，但對(duì)這個(gè)效果的評(píng)估也應(yīng)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大指標(biāo)出發(fā)，過(guò)分割裂三流的管理，很可能導(dǎo)致總成本的上升。

何況這種管理也必然使各部門的角色固定于各自的職能，不能有效地統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)有效的整合，也難以有效地衡量各個(gè)職能的績(jī)效指標(biāo)。在對(duì)物流部門進(jìn)行評(píng)估時(shí)，由于該部門并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，其評(píng)估指標(biāo)往往就是“物流成本”，一些比較超前的制造企業(yè)或者還會(huì)將“提高客戶滿意度”作為軟性指標(biāo)，但由于對(duì)該指標(biāo)的評(píng)估過(guò)程存在許多人為因素，沒(méi)有比較準(zhǔn)確的數(shù)字作為依據(jù)，一般來(lái)說(shuō)只能采取定性的方法進(jìn)行評(píng)估。這樣一來(lái)，物流業(yè)務(wù)的成本就成了“最關(guān)鍵”的衡量要素。

因此，要改善一個(gè)關(guān)鍵的“物流”指標(biāo)，這一工作不但已經(jīng)涉及了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)關(guān)鍵的職能部門，甚至還延伸到了企業(yè)外部，在對(duì)供需雙方的協(xié)調(diào)和平衡方面也必須有大量細(xì)致周詳?shù)陌才拧６�在所有的工作中，物流職能只發(fā)揮了輔助性的作用，不是最后起決定性作用的那個(gè)變量。

盡管如此，但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的某些階段，物流卻是制勝的關(guān)鍵之一，尤其是在一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨銷售渠道、服務(wù)對(duì)象變遷的時(shí)候。同類型的制造企業(yè)中，物流運(yùn)作水平的高低往往起決定性的作用。如在城鎮(zhèn)居民的彩電消費(fèi)增長(zhǎng)水平已經(jīng)接近極限時(shí)，許多彩電生產(chǎn)商的銷售策略將向農(nóng)村轉(zhuǎn)移，此時(shí)對(duì)企業(yè)物流的挑戰(zhàn)將取決于它對(duì)城鎮(zhèn)邊緣地區(qū)的覆蓋力度，只有健全的物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)以及強(qiáng)大的配送能力，才能有效地支持企業(yè)渠道重心的轉(zhuǎn)移，從而使企業(yè)在同行中勝出。

至此，我們?cè)谶壿嬌弦呀?jīng)可以得出這樣一個(gè)結(jié)論了：物流是制造企業(yè)中一個(gè)關(guān)鍵的“輔助性”職能，但是，“第三方利潤(rùn)源”的挖掘和實(shí)現(xiàn)并不取決于制造企業(yè)的物流策略，而是取決于制造企業(yè)的供應(yīng)鏈變革。

但是且慢！老問(wèn)題剛剛才有了一個(gè)說(shuō)法，新問(wèn)題又開(kāi)始冒將出來(lái)了。既然“第三方利潤(rùn)源”的實(shí)現(xiàn)取決于制造企業(yè)的供應(yīng)鏈變革，那么我們又應(yīng)該如何有效地幫助制造企業(yè)提高供應(yīng)鏈的績(jī)效呢？

這是個(gè)好問(wèn)題，但也是個(gè)大問(wèn)題，不是三言兩語(yǔ)可以說(shuō)清楚的。畢竟，供應(yīng)鏈（變革）管理在國(guó)外成長(zhǎng)的時(shí)間也只有二十年左右，還算不得一門精確的學(xué)科，更何況在中國(guó)還面臨著諸多全新的變量，比如企業(yè)信用、企業(yè)對(duì)信息開(kāi)放的敏感度等都是問(wèn)題。可以作為說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題復(fù)雜程度的一個(gè)例子是，到今天為止，在國(guó)內(nèi)甚至還沒(méi)有找到一個(gè)比較成功的企業(yè)案例可資借鑒。

好在這一看法已經(jīng)被越來(lái)越多的人所認(rèn)可和接受，那就是未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楣��?yīng)鏈的變革將是所有制造企業(yè)、服務(wù)企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。

作者是寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司中國(guó)區(qū)市場(chǎng)經(jīng)理