數(shù)量不多但逐漸增長的第三方物流服務商正逐步提供超越傳統(tǒng)運輸和物流管理的服務范 疇，但有些貨主卻沒有把握這些很好的機會。 

　　對于那些希望重新調整分銷網(wǎng)絡以獲得競爭優(yōu)勢的公司來說，物流外包一直被看作是一 種很有創(chuàng)新的解決方法。但大多數(shù)貨主并沒有重視這種富有創(chuàng)造力的解決方式，也沒有充分 利用第三方物流商所能提供的從降低成本到再塑供應鏈的服務。現(xiàn)在貨主和物流商簽訂的大 多數(shù)協(xié)議還只是局限于非常基本的物流運作。 

　　最近對大型制造企業(yè)做的調查表明，由第三方物流商向全球500家最大公司提供的物流 服務中有2/3都是基礎的運輸服務，1/2是倉儲服務。由波士頓西北大學與馬薩諸塞州Mercer 管理咨詢公司聯(lián)合做的這次調查指出，只有20%的物流合同是為供應鏈下游服務的，比如存 貨調整和產(chǎn)品安裝。 

　　如果限制與第三方物流合作的空間，貨主們將失去重要的競爭優(yōu)勢。Mercer管理咨詢公 司的副總裁戴維·布維特指出：“貨主們要想真正提高自身價值，就必須對物流外包業(yè)務采 取更勇敢、更有進取性的態(tài)度”。他建議貨主跨越傳統(tǒng)物流過于注重降低資產(chǎn)投入和減少成 本的做法。他說，第三方物流商能夠給貨主帶來增長利潤的空間，這個空間就是供應鏈的創(chuàng) 新與發(fā)展，而這種創(chuàng)新與發(fā)展將給貨主帶來日益增加的競爭優(yōu)勢和利潤。 

　　是什么阻礙貨主實現(xiàn)這一目標呢?布維特說，貨主自己有責任，因為他們?nèi)狈�對外包�?nbsp;流的創(chuàng)新意識。由于物流仍然是大多數(shù)公司的主要成本支出項目，所以這些貨主公司只好批 發(fā)精力放在降低物流成本上來，而忽視了更重要的目標，即提高服務和競爭力。 

　　由紐約外包學會做的另一項調查支持了布維特的這一觀點，被調查的第三方物流服務公 司首席執(zhí)行官們中的35%表示，他們的客戶選擇外包物流的主要目的是降低物流運作成本， 另外1/3認為，他的客戶選擇外包物流的目的是不愿對非核心業(yè)務進行投資。只有17%的被調 查者表示，外包物流是為了提高服務水平。 

　　同時，第三方物流商也要對此承擔部分責任，因為它們也存在著缺乏外包物流中的創(chuàng)新 意識。布維特說，這些第三方物流公司技術能力不高，只擁有基礎的網(wǎng)絡技術和運輸計劃， 因為這樣做的話能夠對個別業(yè)務進行優(yōu)化配置，以期得到盡快的效益。雖然這些服務商的作 法在某些方面能夠贏利，但卻不是真正第三方物流的價值所在。布維特說：“什么是增值服 務?增值服務就是對客戶每日每夜長期的優(yōu)化物流配置，否則的話，就不是第三方物流的真 正含義。” 

　　現(xiàn)在有一些物流公司能夠提供貨主所希望的那種具有連續(xù)性的提高服務價值的服務。但 當貨主們找到這樣的潛在合作伙伴時，它們又不愿與這些物流服務伙伴建立起長期密切的關 系，因此貨主公司首先要打破自己設立的障礙，與物流合作伙伴共擔風險，共同實現(xiàn)目標。 

　　不試不知道 

　　有些具有前瞻性的貨主公司已經(jīng)嘗試與物流伙伴建立起一種真正風險互擔的合作關系， 并創(chuàng)造了自己都不曾預料的利潤。這些貨主公司中包括位于加利福尼亞州的R.S.V.P公司。 這家公司生產(chǎn)“易損物品的包裝材料”——主要為易損的高科技產(chǎn)品設計生產(chǎn)的包裝材料。 原材料來自于伊利諾伊州和納什維爾州。 

　　R.S.V.P公司想將其包裝產(chǎn)品出口到亞洲的計算機配件及其它高附加值產(chǎn)品的生家廠家 。按照R.S.V.P公司公司總裁戴維·羅伯茨的話來說，主要的問題是這家公司在亞洲沒有銷 售網(wǎng)點和分銷設施。 

　　最后R.S.V.P公司找到的解決辦法是與位于舊金山的第三方物流服務供應商Circle國際 公司的分支機構——Circle貿(mào)易服務有限公司進行合作，雖然其母公司——Circle國際公司 的根基是國際貨運代理業(yè)務，但Circle貿(mào)易服務公司提供的不僅是貨物運輸，而且還包括供 應鏈管理服務。根據(jù)與包裝材料生產(chǎn)廠家R.S.V.P公司公司的協(xié)議，Circle貿(mào)易服務公司在 美國本土就從R.S.V.P公司買下來產(chǎn)品，實際上就擁有了貨物產(chǎn)品的所有權。然后，Circle 的貨運代理機構就負責產(chǎn)品從美國到泰國的運輸業(yè)務。在泰國，由Circle的分支機構進行報 關，將貨物送至Circle在泰國設產(chǎn)的倉庫。如果R.S.V.P公司的最終買主需要包裝服務，就 由這家最終買主向Circle的倉庫簽發(fā)“包裝訂單”，由倉庫對需要包裝的分項貨物進行包裝 ，并在4小時以內(nèi)將貨物送到最終買主的手中。 

　　Circle公司不僅負責貨物海運和存儲物流服務，它還提供產(chǎn)品銷售支持和當?shù)氐墓芾矸?nbsp;務。當R.S.V.P公司的最終買主從Circle手中收到含有出廠價、運費、物流費用、海關費用 以及服務費用的統(tǒng)一產(chǎn)品發(fā)票后，向Circle(第三方物流商)，而不是R.S.V.P公司(賣方)付 貨款。 

　　這種流程不論是給R.S.V.P公司，還是Circle都帶來了資金運作和服務程序方面的便利 。羅伯茨說：“通過將貨物賣給Circle，R.S.V.P公司大幅提高了資金流動效率。R.S.V.P公 司也不需要在亞洲設立自己的生產(chǎn)廠家甚至直接銷售網(wǎng)點。我們迅速收回了貸款，而且我們 的最終買主在自己家門口就得到了直接銷售的回應。” 

　　按照Circle物流業(yè)務執(zhí)行副總裁金·維爾斯默的話，Circle貿(mào)易服務公司的運作程序充 分表明了第三方物流公司如何能夠向客戶提供傳統(tǒng)物流概念以外的服務，以給客戶帶來便利 和好處。從這個案例中，我們可以看到，貿(mào)易促進和采購已經(jīng)成為第三方物流商所提供的不 可分割的一部分。為了客戶能夠盡快有效地回應其代理人的需求，Circle調整自己所擁有的 網(wǎng)絡運作，因此，那些還不能參與全球化運作的廠家通過這種方式，也能給自己帶來利益。 

　　承擔更多的風險 

　　Circle貿(mào)易服務公司并不是唯一一家提供創(chuàng)新服務的公司，另一家處于創(chuàng)新前沿的公司 是位于佛羅里達州的顧客化運輸公司——CTI。這家公司是CSX公司的分公司。CTI不僅為其 客戶——通用汽車公司提供物流管理服務，它還承擔原材料供應商的角色。 

　　根據(jù)與通用的合作協(xié)議，CTI為通用位于堪薩斯州的工廠供應汽車內(nèi)飾車門板模具，一 旦生產(chǎn)線需要，就即時供貨。雖然這些供貨是由通用選擇廠家，但由CTI簽發(fā)采購單，并從 賣方廠家購買原材料，然后CTI作為第三方物流商從賣方廠家得到原材料產(chǎn)品、安裝模具、 放入包裝箱，然后送至通用汽車生產(chǎn)線。通用公司收到CTI簽發(fā)的含有所有運營費用、銷售 費用和利潤費用在內(nèi)的發(fā)票后，把它們綜合成統(tǒng)一的單價。 

　　雖然CTI在這個流程中的作用包括物流和運輸，但遠遠超出了傳統(tǒng)的第三方物流商所承 擔的作用，這些附加值業(yè)務包括為庫存提供資金融資、承擔貨物受損的風險以及承擔安裝業(yè) 務。這樣做，有助于通用公司實現(xiàn)其資金流動。CTI總裁戴維·庫里克說：“我們滿足了通 用公司的需求，即減少庫存和加快資金運轉。”更重要的是，CTI及其它供應商對貨物的所 有權只承擔到生產(chǎn)線上為止。汽車一離開生產(chǎn)線就馬上賣給經(jīng)銷商，這樣，供貨商在零配件 安裝進車內(nèi)后就會得到貨款。 

　　庫里克認為，現(xiàn)在日益出現(xiàn)了第三方物流需求者外包其整個業(yè)務流程，而不局限于物流 流程的趨勢，這使CTI及其它較好的第三方物流服務商能夠幫助客戶減少在固定資產(chǎn)方面的 投資，并加速庫存效益。比如，康柏電腦與80家供貨廠家簽訂了由賣方負責管理庫存的簽議 ，這些供貨廠家使用CTI去運作主要的流程，如測試、質檢、庫存管理以及提供物流服務， 這樣減少了康柏電腦公司的投資。 

　　這種向全過程轉變的作法是越來越多的貨主公司把單價作為賠償基礎的原因之一。根據(jù) 這種作法，客戶生產(chǎn)的產(chǎn)品以單項產(chǎn)品、單項價格的方式向第三方物流商付款，這樣給第三 方物流商即帶來了機會也帶來了風險，第三方物流商必須確保它對客戶的賠償包含其固定的 和可變的成本——正如生產(chǎn)廠家在選擇外包業(yè)務之前的作法一樣。 

　　庫里克說：“如果生產(chǎn)廠家預測生產(chǎn)25萬件產(chǎn)品，我們就要將我們的固定成本基于22萬 到25萬件產(chǎn)品的范圍，如果產(chǎn)量超過22萬件，我們的固定成本就不存在了，意味著我們贏利 了。如果產(chǎn)量少于22萬件，就意味著我們的成本沒有包含進去，我們得與生產(chǎn)廠家一起虧損 。”他表示，很幸運，這樣的事不常發(fā)生。