在我們的客戶群中，總會有一些客戶，使我們感到難辦，因為我們已經(jīng)感到，這些客戶并不能給企業(yè)帶來賬面上的盈利，但畢竟是好不容易才爭取和留住的客戶，而且有的還保持了長期的合作關系，輕言放棄，無論于情于理，還是從占領市場份額方面來說，都不是那樣容易做出決定的。因此，在客戶關系管理中，如何正確處理與那些不盈利客戶的關系，是一個不容回避的問題。
  
    兩難選擇及其利弊分析
    面對眼下不盈利的客戶，我們通常會面臨兩條道路的選擇。
    （1）堅決剔除。分出能為企業(yè)帶來利潤的客戶，給予全力服務，對于其他的客戶，予以堅決剔除。
    （2）堅決保留。即“客戶上帝”論，對客戶是宗教式的虔誠，在能保留的情況下，盡可能地保留。
    其實，這兩條道路都是有問題的。先說第一條道路。
    （1）客戶的價值不只是局限在利潤層面，還體現(xiàn)在其他許多方面，比如他們可能是有效抑制競爭對手的重要手段。
    （2）導致不盈利的原因很多，比如我們自己的成本管理是否有問題？我們所謂的不盈利是基于何種成本之上？所說的成本是我們自己測算的成本，還是社會平均成本？所以不能一味認定是客戶方的原因?qū)е铝瞬挥�利�?
    （3）不盈利也許只是暫時的現(xiàn)象，或者只是該客戶某些加工品種、某一時段的個別情況，簡單的放棄將使我們失去很多機會。
    （4）不盈利的測算辦法很多，測算辦法不同，結(jié)論也就可能不同。在企業(yè)不同的經(jīng)營狀態(tài)下，以及不同的經(jīng)營目標下，都可能采用不同的測算底數(shù)，此情形下的不盈利，也許是另一情形下的盈利。不能用一種情形下的不盈利，對一個甚至一群客戶斷然得出不盈利的結(jié)論并堅決剔除。
    第二條道路的問題在于建立在完全不平等基礎上的關系絕對不能持久。一味強調(diào)“客戶利益最大化”，就會偏離企業(yè)經(jīng)營的初衷，甚至會使企業(yè)破產(chǎn)。
    （1）應該看到，要保證所有客戶都得到最優(yōu)服務是不明智的做法，沒有差別就沒有比較。過泛的客戶定位會使企業(yè)不能集中優(yōu)勢資源為關鍵、合適的客戶提供應有的服務，造成資源浪費。而且企業(yè)的資源是有限的，也不可能滿足所有客戶的要求。
    （2）保留沒價值的客戶將削弱企業(yè)的競爭力。例如對于客戶的有些要求無法滿足，而自己又答應了，如果違約將損害自己的形象，使自己在競爭中處于不利態(tài)勢。
    這時，聰明的做法是把他們推到自己的競爭對手那里去。要明白，太多的不必要花費、太高的管理成本和隨意的承諾都會給企業(yè)帶來沉重的負擔。
    第三條道路：挖掘彈性客戶的存在價值
    1.彈性客戶及潛在價值
    所謂彈性客戶，是指其潛在發(fā)展價值有一定可變性，可以挑戰(zhàn)現(xiàn)有合作伙伴地位的具有潛在價值的客戶。
    對于眼下不盈利的客戶群，我們有必要進行詳細的價值分析，只能對部分確無任何潛在價值的客戶道聲“珍重”，暫時停止對他們的服務。
    價值分析比較簡單的方式是確定哪些不盈利客戶有可能發(fā)展成盈利客戶或有其他潛在價值，哪些客戶從其長遠發(fā)展來看也很難看到潛在價值。前一類有可能發(fā)展為盈利客戶或有一定潛在價值的客戶應予以保留，并作為彈性客戶加以管理。后一類客戶可能無保留價值，如果企業(yè)能果斷地做出選擇，那么只會有少量的潛在收入流失，但是企業(yè)卻從中節(jié)省了很多成本。當然，被淘汰的不盈利客戶也可能會跑到競爭對手那里，成為他們的客戶，這也有利于我們在競爭中抑制競爭對手的發(fā)展。
    保留彈性客戶，其意義和重要性在于以下幾點。
    （1）這是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的重要保證。大規(guī)模生產(chǎn)可以使單位成本降低，80%次要客戶的存在，使公司從20％重要客戶那里的盈利有了空間。
    （2）可有效保住市場份額，遏制競爭對手。企業(yè)在不同時期的目標是不一樣的。有時企業(yè)的首要目標是“市場占有最大化”，而不是“利潤或收入最大化”，在印刷物流領域，特別是新型印刷材料物流領域，快速的市場占有是極其重要的經(jīng)營策略。因為快速改進的產(chǎn)品有可能占領整個市場。簡單地放棄所有不盈利的客戶往往被競爭對手用來實現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟”或被潛在競爭者用來建立“灘頭陣地”。
    （3）能充分發(fā)揮口碑效應。來自客戶的真心贊美勝過任何廣告，與某些客戶的交易本身不能帶來利潤，但是可以影響更多更具有戰(zhàn)略價值的潛在客戶的加盟意愿。
    反之，放棄一個有影響力的客戶可能會形成惡性循環(huán)，產(chǎn)生我們極不愿意看到的結(jié)果。
    （4）有利于追蹤新興需求的發(fā)展動態(tài)。某些客戶屬于技術(shù)工藝領先型，與他們打交道可以使我們保持對市場需求的敏感，有利于材料供應的更新?lián)Q代。
    （5）能提高議價能力，增強后備業(yè)務市場。當前印刷材料價格競爭日趨激烈，彈性客戶的存在增強了我們與主要客戶的議價能力，同時，比較廣大的后備市場的存在，也使我們在某一重要客戶突然失去時不至于措手不及，使我們應對市場急劇變化的能力更加強大。
    （6）避免自滿最理想的催化劑。彈性客戶的存在，將迫使我們不斷地學習、發(fā)展，并且源源不斷地為客戶提供更多的附加價值服務，把不盈利轉(zhuǎn)變?yōu)橛�利，這對于我們也是一個極大的挑戰(zhàn)和機遇。
    （7）換一種算法看盈虧。當重要客戶使我們的業(yè)務量達到經(jīng)營盈虧點之上后，在通常情況下不盈利的這部分業(yè)務，其成本的計算完全可以剔除固定成本的攤?cè)氩糠衷龠M行計算。這時，我們可能會發(fā)現(xiàn)，設備和人員閑著也是閑著，如果做了這些看似不盈利的業(yè)務，其實還是能夠為企業(yè)帶來豐厚回報的。

    2.對眼下不盈利客戶價值的挖掘途徑
    （1）要關注其終身價值，仔細分析不盈利客戶的發(fā)展?jié)摿Α?
    客戶終身價值至少取決于以下3點。
    ①客戶所在行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?
    ②客戶所在行業(yè)的細分市場的發(fā)展。
    ③客戶在細分市場上的增長率。
    某一客戶為我們所帶來的現(xiàn)金價值在短期內(nèi)也許是負的，但是終身價值有可能是正的。我們要放長眼光，仔細分析，爭取在長期內(nèi)實現(xiàn)盈利。
    （2）關注全面業(yè)務量。全面業(yè)務量至少應包括3項指標：最近業(yè)務、業(yè)務頻率和業(yè)務金額。與業(yè)務金額小但是業(yè)務頻率高的客戶合作，可以降低經(jīng)營風險和經(jīng)營成本。有些企業(yè)只關注業(yè)務金額，而忽視業(yè)務頻率。其實業(yè)務金額大的客戶相應的討價還價能力也強，從而限制了我們的利潤空間。有些客戶雖然一次業(yè)務額大，但是業(yè)務次數(shù)少，間隔時間長，這樣我們就很難準確把握該客戶的經(jīng)營情況，存在很大的經(jīng)營風險。能與業(yè)務金額小但是業(yè)務頻率高的客戶長期合作，說明客戶對企業(yè)的依賴度、信賴度很大，而且客戶的經(jīng)營狀況比較正常。相對而言，我們也更容易跟蹤客戶的需求，這也符合合作伙伴之間要親密接觸的原則。
    （3）意識到那些認可外加工價值、擁有進取精神并樂于分擔風險的客戶，容易形成伙伴。企業(yè)之間的合作成功與否，很大程度上取決于企業(yè)文化的重合度。現(xiàn)代市場競爭不是簡單的同行之間的競爭，而是兩條價值鏈之間的競爭，是全方位的競爭。哪條價值鏈能夠最大限度地給最終消費者創(chuàng)造價值，就能夠取得競爭中的有利態(tài)勢，這要求鏈上所有企業(yè)，從原料供應商，一直到印刷品的最終經(jīng)銷商、使用客戶，都盡量減少交易成本。也就是說，鏈上所有企業(yè)都能夠認識到現(xiàn)代市場的發(fā)展趨勢，認識到各自在價值鏈上的地位和作用，認識到只有相互之間充分信任，借助共同的合作平臺，才能加強合作，既保證各自利益不受損失，又可以產(chǎn)生多余的價值讓度給最終消費者，確保整個鏈上企業(yè)最長遠的利益。
    （4）對價格不敏感的客戶，可適當提高價格。一般來說，并非所有客戶都愿意運用“侃價”武器，比如有的客戶認為我們的產(chǎn)品在其產(chǎn)品成本中所占的比重太小，所以對價格不敏感；有的客戶覺得運用“侃價”武器的時機還不成熟，因而容忍價格在一定幅度內(nèi)升高；有的客戶覺得有必要保持雙方的信賴關系
 
從而認同一定程度的提高價格等。細分出這些客戶,雖然可能產(chǎn)生一些調(diào)查成本，但是可以避免把他們長期放在低價值的客戶群里，立即挖掘、釋放出他們的利潤空間來，可以迅速實現(xiàn)由不盈利向盈利客戶的轉(zhuǎn)變。此時，那些調(diào)查成本相對于新增的利潤空間來說，就顯得微不足道了。
    （5）意識到有創(chuàng)新能力的客戶，可以帶動我們的產(chǎn)品與市場需求共同進步。客戶的價值是多方面的，不能簡單地用現(xiàn)金流來衡量。如果把它分為顯性價值和隱性價值，那么以上我們談的都是顯性價值。實際上，有的客戶雖然在業(yè)務現(xiàn)金流上無利可圖，但是他掌握了行業(yè)中比較領先的技術(shù)，可能會帶動整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，改變整個行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。那么我們和這類企業(yè)合作的意義，就不僅僅是盈利了，更多的是為了把握行業(yè)的發(fā)展趨勢，跟上時代潮流，保持我們自身的競爭力，延伸企業(yè)生命周期，這樣做符合企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略的需要，也是其隱性價值的體現(xiàn)。
    （6）意識到有市場影響力的客戶，可以提升我們的知名度，有利于我們在競爭中脫穎而出，從而吸引其他更大規(guī)模、更具有戰(zhàn)略意義的客戶。與有市場影響力的客戶合作，存在著很強的口碑效應。企業(yè)聲譽、形象的建立是長期而又復雜的過程，要取得客戶的認可，最好的方法莫過于能夠和客戶所在行業(yè)的龍頭企業(yè)建立合作關系。我們可以以此證實自身的實力，打消潛在合作者的顧慮，在更大的范圍內(nèi)實現(xiàn)盈利目標。反之，如果簡單地放棄，由于這些客戶有市場影響力，對口碑效應有反向作用，那么我們損失的就不只是一兩個客戶，而是他們后面存在的一群客戶。而要消除其負面影響，我們必然要花費大量的金錢和精力，反而使我們的經(jīng)營成本進一步加大。
    怎樣探索第三條道路
    企業(yè)經(jīng)營的終極目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。所以，選擇和探索第三條道路，保留和管理彈性客戶，也要有幾個前提。
    （1）必須在顯性價值和隱性價值之間做一個綜合比較。對于會給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金凈流出，已經(jīng)影響到企業(yè)日常經(jīng)營的客戶，即使它存在其他隱性價值，也只有忍痛割愛，否則將得不償失。
    （2）只有在我們的服務能力允許的范圍內(nèi)，這種分析、保留和管理彈性客戶的做法才具有現(xiàn)實意義。當我們服務能力有限時，當然是優(yōu)先保證為那些能給企業(yè)帶來凈現(xiàn)金流入的客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務。
    （3）彈性客戶必須是財務狀況良好的客戶。我們對部分客戶可能會采取賒賬或預交部分款項的方式，當客戶出現(xiàn)財務危機時，很可能出現(xiàn)經(jīng)營困難，影響到貨款支付，從而帶來大量的壞賬。所以，有必要密切關注客戶的財務狀況，以預防和減少合作的財務風險。
    （4）找出與客戶交往的更省錢的方式。即把那些成本高而潛力小的客戶在已經(jīng)建立一定信賴度的前提下，可以從原來的上門面對面服務方式轉(zhuǎn)為電話、傳真、電子郵件等方式。這樣既保證了銷售收入，又減少了整體成本。當然，相應地建立一套管理制度，以適應變化了的業(yè)務聯(lián)系方式的要求也是有必要的。