案例：K公司的ERP項目失敗 
　　K公司----民營企業，一家國內的皮鞋品牌企業，在行業內排名在十名以內。總裁L總是公司的領袖人物，用了十年時間，將K公司從一個小作坊打造為一個全國性的知名企業。
　　孫毅----K公司的ERP項目經理。由于2004年時，K公司要實施ERP系統，而在這之前，K公司并沒有獨立的IT部門，只有一個網絡管理員掛在行政部名下，L總通過軟件供應商的介紹，找到孫毅，由他任項目經理負責K公司的ERP項目，同時在項目結束之后，就由項目經理轉到IT部經理。
　　B公司----國內一家知名軟件公司，以財務軟件起家，目前也涉及不同行業的ERP軟件。K公司是其在皮鞋行業的最大客戶，也是第一個皮鞋行業的客戶。由于K公司之前一直用的是B公司的財務系統。因此，K公司要實施ERP項目，B公司通過K公司財務總監向L總推薦，拿到了K公司的項目并開始步入實施。
　　由于這是B公司第一個在皮鞋行業的大客戶，因此，B公司在這個項目上投入了大量的人力資源，從總部直接派了咨詢顧問和開發人員，從規劃、需求調研、系統個性化開發到項目實施，一共花了8個月時間，ERP系統才上線應用。也就是在這個項目剛開始的階段，B公司向L總建議，項目的實施是需要甲乙雙方配合來完成的，在項目實施階段，需要有甲方的項目經理，為B公司進行相關資源的協調，流程的確認等;特別甲方是要作為項目主體，需要有自己的內部IT人員，能夠在項目實施結束之后，能夠自己進行關鍵用戶培訓及系統運營的。L總接受了B公司的建議，同時也接受了B公司推薦的孫毅來到K公司任甲方項目經理。而在此之前，孫毅是在B公司的另一個客戶那任IT經理的，這次也是看中了B公司在行業內的地位，B公司的發展平臺才過來的。
　　在項目的調研、培訓、實施期間，孫毅就發現了B公司雖然在K公司的項目上投入了大量的人力和精力，但發現還是有許多問題得不到很好的解決：
　　1、 B公司的軟件產品是基于財務系統的，面對著K公司的大量行業需求，如：鞋服行業特有的尺碼組管理(即上衣、皮鞋、褲子都需要有不同的尺碼段);鞋服行業的訂貨會管理;不同精度的SKU管理等;使得B公司只能在原有系統上開發外掛，使的盡量保持B公司原有產品體系不受影響，又能滿足K公司的業務需求。
　　2、 B公司的實施顧問從職業修養上來說都非常不錯，每個人都很敬業，對于公司本身的軟件產品也是比較熟悉的，但由于這是B公司第一個皮鞋行業的項目，許多實施顧問都沒有皮鞋行業的經驗，使的在實施過程中，實施顧問與業務部門經常是談不到一塊去。這也就造成了各個業務部門都相對強勢，沒有很好地進行業務流程改進，大量的開發工作都按現有流程去做了，使的這個軟件項目沒有達到優化業務流程的目的。而優化業務流程，向行業標桿企業看齊，也是L總實施ERP項目的一個初衷。
　　3、 孫毅自己也剛從其它公司轉到K公司，對于K公司的運作情況了解不同，而且也是跨行業跳槽，沒有太多鞋服行業的經驗，再加上B公司的實施顧問也沒有這方面的經驗，項目的實施過程中碰到具體的業務問題更是兩眼一抹黑，無從下手。
　　4、 更讓孫毅郁悶的是，由于ERP的項目涉及到設計、生產、采購、物流、商品、銷售、售后、財務等各部門;因此與各部門經理進行協調是他的這個甲方項目經理的職責之一。但由于K公司是民營企業，還是講究一些人脈與關系的，初來乍到的，大家都不熟悉，所以呢。業務部門都說自己忙，使的ERP系統的上線也是一拖再拖。另一邊呢，B公司急于結束這個項目的實施，也是催著孫毅趕快上線，怕的是項目久了，人也乏了。但就“協調”這兩個字，使的孫毅夜不能寐。
　　項目從3月份開始，直到12月份，各業務部門終于同意項目可以上線了。孫毅也以為可以松口氣了，畢竟這個項目花了他8個月的時間，日日夜夜不停地都耗在這個項目上了。而項目成功上線之后，他也可以從甲方的項目經理轉到IT部經理了，這個項目也算是孫毅在K公司的一個大考，項目成功，他則算是考試過關。
　　但事情并沒有像孫毅預料的這么順利。甚至接下來發生的事情有些讓孫毅措手不及。
　　項目預計是12月3日上線的，這樣正好是周一。為了以防萬一，孫毅組織各業務部門利用周六的休息時間進行了一次全面模擬。模擬花了三個小時，就發現了許多問題：包括新開發的銷售模塊與財務數據對接有問題;現有的價格體系設定之后，下級代理商卻不能及時得到價格傳遞;對于最主要的尺碼組管理，在一些模塊可以使用這個尺碼組，但到了其它模塊卻又用不了了;還有像代理商退貨管理，并不能準確地按照之前設置的退貨比率及退貨折率來進行計算。
　　L總拿著長長的模擬結果反饋報告，表情嚴肅地坐在會議室，向B公司的項目經理說道：現在的模擬結果到這個程度，想上線是不太可能的了，我們公司不會用一套只進數據不會有產出的系統，而且現在就做的話，還會打亂我們原有的運作，現在元旦的銷售高峰期就要到來了，我們也經不起這樣的折騰。再說，這次反饋的這些問題，你們要多長時間才能解決?你們把這些問題都解決了再說上線的事情吧。說罷，就推門而出，把孫毅等一干項目組的成員都擱在那了。
　　孫毅打破沉寂向B公司發問道：這些問題什么時候能夠解決?能再做出一個項目計劃來嗎?B公司的項目經理說道：我們之前對于鞋服行業的特性認識不夠充分，這些問題不是局部的問題，而是涉及到整個的軟件架構的問題，這些問題要解決，我們也沒有時間表。孫毅面對著這個回復，算是徹底地傻眼了，8個月，8個月的辛苦工作，難道就這么被全盤否定了嗎?
　　再接下來的就更是壞消息了，在ERP上線有困難的情況下，L總就讓孫毅把倉庫管理模塊跑起來，其它的就凍結住不再使用，同時項目推遲到春節之后視具體情況再定。由于K公司目前的管理現狀，ERP系統上線已經是不能再等了，在B公司給不了項目完整上線的保證，那么K公司只有中斷與B公司的合作，重啟ERP項目的選型與實施了。這也就意味著，B公司在K公司的項目失敗。
　　項目失敗后，是走是留?
　　經過B公司的這個項目實施失敗后，孫毅對于自己的是否還在K公司工作心存猶豫。因為自己也是由B公司介紹到K公司的，自己存在的價值就在于B公司的項目上，如何項目失敗，辭職也是理所當然的了，自己作為甲方的項目經理，沒有理由不為項目的失敗負責的。再說，就算是自己不走，公司也會要他為這個項目負責而要求辭職的。與其到時候從IT到“挨踢”，還不如現在自己自覺的提出辭職比較好，還能保存自己的最后顏面。
　　但同時從另一個角度來說，孫毅經過8個月的工作，對K公司的各個部門運作已經是非常熟悉了，可以說，孫毅是對公司的運營流程整理的最多的人了，而且也是最了解各個部門的業務需求的。在這個項目過程中，也做了大量的培訓與ERP理念導入工作，也從上到下的與各個業務環節的同事熟悉了。現在要進行各方面的資源協調也非剛到公司時可比了。如果再來一次ERP項目實施的話，孫毅自認為是目前公司內最合適的人選。再說，K公司的發展勢頭不錯，孫毅還是想有朝一日能夠成為K公司的CIO呢。現在走了，豈不是“壯志未酬身先死”?
　　也就在孫毅揣揣不安的時候，L總來找他談話來了，L總的第一句話是：“這次的項目可以說是失敗了，原因很多我就不多說了，但對于你的表現，我還是滿意的。對于你現在的情況，我給你的一句話是：‘安心做事，從頭再來’。再說這次的ERP失敗我們也并非是全無收獲。如果我們再來一次，你有多少成功的把握?”
　　原來L總也在為這個項目進行了思考：
　　1、 項目的失敗責任在誰?應該來說，之前大家做這個項目太草率了，以為上個ERP系統和買一套財務軟件差不多，但沒有考慮到B公司現有產品的實際情況，而只注重去看B公司的這塊大招牌了。再有，K公司對于ERP系統實施的前期理論導入之類的工作也做的不透，失敗的誘因其實是從一開始就結下了。
　　2、 項目失敗后還要不要繼續上ERP?ERP系統是鐵定要上的，現在存在的只是怎么上的問題，但L總對信息化并不熟悉，自己操刀也明顯地不現實，還得要有人能扛起這一塊才行。
　　3、 如果繼續上ERP，誰來做最合適?所謂的，“留得青山下，不怕沒柴燒”，與其開掉他，不如用好他。畢竟現在公司內對業務情況和對信息化的理解最深的就是只有他了。如果再重新找個人行不行?新人來公司是有風險的，現在誰也不保證新人過來就是能人，就能和公司合拍的。就算是孫毅也是在這個失敗的項目中磨了三個月之后才找到感覺的，花了這么多錢，其實也就是把孫毅等一干項目組的人給練出來了。
　　經過上面的一些思考，L總才決定由孫毅擔任IT部經理，在春節過后，繼續開始ERP項目的實施。而這一次，L總的要求是：只許成功，不許失敗!而孫毅聽了L總的這番激勵之后，也就下了軍令狀的要保證ERP項目二次選型實施成功。
　　后話
　　這是三年前的一個回顧，此時的孫毅已經是K公司的副總經理了，兼管物流、計劃和IT方面的工作，從IT經理成長為副總經理，他也不由地感嘆：當初是L總的用人之量，才沒有讓他打包走人。同時也提醒各位老總，ERP項目失敗，且慢炒人!畢竟是“留得知識在，不怕項目不成功!”