供應(yīng)鏈上游企業(yè)的活動(dòng)對(duì)決定供應(yīng)鏈的柔性起著至關(guān)重要的作用。 

       當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境充滿了競爭性和不確定性。客戶的需求總在不斷變化，企業(yè)對(duì)市場反應(yīng)速度的要求越來越快，相應(yīng)地，制造商的產(chǎn)品生命周期也越來越短。為了滿足這種需求的多變性，許多企業(yè)采用了敏捷制造、精益生產(chǎn)等創(chuàng)新性戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化。然而單純依靠制造商的能力來強(qiáng)化供應(yīng)鏈的柔性是不夠的，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的活動(dòng)對(duì)決定供應(yīng)鏈的柔性起著至關(guān)重要的作用。 

       既然供應(yīng)商的能力如此重要，那么制造商應(yīng)該如何進(jìn)行供應(yīng)商的選擇和管理以提高自身的柔性呢？  

與供應(yīng)商建立聯(lián)盟 

       供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略是制造商采用的、評(píng)價(jià)和篩選可以滿足自身需要的供應(yīng)商的戰(zhàn)略。近年來，國外很多制造企業(yè)都制定了供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略，他們致力于供應(yīng)群的整合，僅僅與少數(shù)有資質(zhì)的供應(yīng)商建立聯(lián)盟關(guān)系，并運(yùn)用供應(yīng)商的優(yōu)勢和技術(shù)來支持自己新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣，從而有效地管理了采購和供應(yīng)。 

       供應(yīng)商選擇的重要性源于以下幾個(gè)原因:首先，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的趨勢導(dǎo)致制造商選用的供應(yīng)商數(shù)量減少;其次，由于資源稀缺，供需雙方需要更好溝通以提高資源的使用效率;再次，許多企業(yè)邀其供應(yīng)商參與到他們早期的產(chǎn)品研發(fā)階段，以使自己能夠更好地為客戶帶來價(jià)值。 

       供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略的研究主要集中在兩個(gè)方面:一方面集中在供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)上，另一方面集中在供應(yīng)商選擇方法上。 

       對(duì)供應(yīng)商選擇研究最早、影響也最大的是Dickson G.W.(1966)。它通過分析170份對(duì)美國采購經(jīng)理協(xié)會(huì)的采購代理人和采購經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果，得到了23項(xiàng)供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。Dickson認(rèn)為，“質(zhì)量、成本和歷史配送水平是供應(yīng)商選擇最重要的3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。”自Dickson之后，大量的學(xué)者對(duì)供應(yīng)商的選擇準(zhǔn)則問題進(jìn)行了廣泛、深入的研究。Hatherall (1988)對(duì)制藥業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，有8項(xiàng)準(zhǔn)則經(jīng)常用于評(píng)價(jià)供應(yīng)商的績效，按順序依次是質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)能力、財(cái)務(wù)能力、地理位置、美譽(yù)度和“往來安排”。 Current和Benton綜述了74篇有關(guān)供應(yīng)商選擇的文獻(xiàn)。他們發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量是最重要的一項(xiàng)準(zhǔn)則，接下來依次是配送作業(yè)水平和成本。 

       國內(nèi)早期關(guān)于供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)的問題研究較少，而且多集中于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的研究。馬士華等人(2005)在參閱國外相關(guān)研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，給出了包括:企業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)以及企業(yè)環(huán)境等四項(xiàng)一級(jí)指標(biāo)的供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)體系。堪述勇、陳榮秋(1998)通過對(duì)神龍汽車有限公司和20家汽車零部件供應(yīng)商的調(diào)查，提出了對(duì)供應(yīng)商的選擇應(yīng)依據(jù)供應(yīng)商在質(zhì)量、交貨期、批量柔性、價(jià)格、品種多樣性等方面的水平，而不能僅僅依據(jù)價(jià)格進(jìn)行評(píng)價(jià)。錢碧波(2000)等三人提出了適用于敏捷虛擬企業(yè)合作伙伴評(píng)價(jià)選擇的指標(biāo)體系，它共由10項(xiàng)指標(biāo)所組成，即時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)、機(jī)遇實(shí)現(xiàn)能力、先進(jìn)性、創(chuàng)新、后勤、環(huán)境、管理與文化。 

       在供應(yīng)商選擇方法方面，國外對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)及選擇研究至今已經(jīng)形成一些較為成熟的理論和方法，包括定性、定量及二者結(jié)合的方法。從90年代初至今，國內(nèi)學(xué)者在供應(yīng)商選擇方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。發(fā)表了數(shù)十篇相關(guān)的研究論文，其中不乏具有較高學(xué)術(shù)價(jià)值和實(shí)際應(yīng)用意義的優(yōu)秀論文。現(xiàn)有供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇的方法歸類為:線性加權(quán)法、基于成本的方法、實(shí)證/概念方法、數(shù)學(xué)規(guī)劃方法、基于人工智能的方法、組合方法和其他方法等7種。這里的其他方法是指模糊理論優(yōu)化方法和DEA方法等。 

       供應(yīng)商管理戰(zhàn)略是由制造商采用的，旨在改善供應(yīng)商作業(yè)水平和能力以滿足制造商短期和（或）長期供應(yīng)需要的戰(zhàn)略。供應(yīng)商管理主要致力于對(duì)能提供高性價(jià)比的原料或配件的供應(yīng)商最優(yōu)流程的組織。供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈的源頭，在供應(yīng)鏈中處于一種非常特殊的地位，創(chuàng)造和管理供應(yīng)商關(guān)系對(duì)企業(yè)的競爭力和盈利性競爭起著決定性作用。供應(yīng)商會(huì)對(duì)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)及新產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)間產(chǎn)生直接的影響。 

現(xiàn)行供應(yīng)商管理的弊端 

       我國對(duì)于供應(yīng)商管理，尤其是供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理的研究和實(shí)踐起步較晚，國內(nèi)企業(yè)在這方面工作的規(guī)范化程度也遠(yuǎn)不及國外企業(yè)。目前我國制造企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)商管理時(shí)，主要存在以下兩個(gè)方面的問題: 

       供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和選擇方法缺乏科學(xué)性。正如前文所言，由于多數(shù)國內(nèi)企業(yè)與供應(yīng)商仍處于傳統(tǒng)的敵對(duì)關(guān)系，而這種關(guān)系模式主要是由價(jià)格驅(qū)動(dòng)的，注重短期目標(biāo)， 因此制造商在選擇供應(yīng)商時(shí)多以價(jià)格、質(zhì)量或服務(wù)作為主要的評(píng)估指標(biāo)，缺乏一個(gè)綜合的評(píng)估體系。有的企業(yè)即使建立了一套指標(biāo)體系，但是由于各方案指標(biāo)值的給定受主觀因素的影響，評(píng)價(jià)指標(biāo)也形同虛設(shè);另外許多評(píng)價(jià)指標(biāo)不是建立在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上的，不適應(yīng)在動(dòng)態(tài)、合作、競爭的市場環(huán)境，因此難以對(duì)供應(yīng)商的整體水平進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。 

       另一方面，由于缺少適合我國企業(yè)供應(yīng)商、尤其是對(duì)戰(zhàn)略合作型供應(yīng)商進(jìn)行選擇與評(píng)價(jià)的理論與方法指導(dǎo)，或者是理論的可操作性較差，國內(nèi)企業(yè)在實(shí)行供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)時(shí)，往往不是根據(jù)特定產(chǎn)品及其所處供應(yīng)鏈的特點(diǎn)來選擇和設(shè)計(jì)適合的評(píng)價(jià)指標(biāo)，而是簡單模仿或照搬照抄其他企業(yè)現(xiàn)成的方法，由于缺乏針對(duì)性和科學(xué)性，評(píng)價(jià)的結(jié)果自然無法反映真實(shí)的情況。 

       對(duì)供應(yīng)商管理缺乏總體認(rèn)識(shí)，尤其忽略關(guān)系管理。目前，國內(nèi)相當(dāng)一部分制造企業(yè)與供應(yīng)商之間仍是競爭關(guān)系。這種關(guān)系模式主要是由價(jià)格驅(qū)動(dòng)的，注重短期目標(biāo)。即使有的企業(yè)在合作之初希望與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但是其行為往往是停留在短期的目標(biāo)上面，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實(shí)現(xiàn)雙贏。很多情況下。供應(yīng)商只是提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，以保證每一筆交易的順利進(jìn)行;而制造商通常也不會(huì)有意識(shí)地與供應(yīng)商加強(qiáng)交流以便參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng)中去，也不能就新產(chǎn)品開發(fā)向供應(yīng)商征詢意見。另外，制造商也很少考慮供應(yīng)商的利益，常常出現(xiàn)拖延付款現(xiàn)象，從而導(dǎo)致供應(yīng)商后續(xù)合作不利的局面。 

       2000年，David Pyke等三位著名的美國經(jīng)濟(jì)學(xué)教授對(duì)上海100家國營、集體和私營企業(yè)進(jìn)行了有關(guān)中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理狀況的具有普遍代表意義的調(diào)查，結(jié)果表明，中國企業(yè)認(rèn)為就新產(chǎn)品開發(fā)問題向供應(yīng)商咨詢意見與本企業(yè)的經(jīng)營績效關(guān)系很小，中國企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅涉及有限的范圍，而不是全面溝通。另外，據(jù)中國物品編碼中心的一項(xiàng)調(diào)查，在被調(diào)查的234家中國企業(yè)中，僅有8家企業(yè)邀請(qǐng)相關(guān)的貿(mào)易伙伴參加新產(chǎn)品開發(fā);不少管理者認(rèn)為與供應(yīng)商合作會(huì)泄漏商業(yè)秘密并被把握經(jīng)營命脈;有的企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)眼光，不惜犧牲供應(yīng)商的利益以獲得本企業(yè)的短期利益;有些企業(yè)與供應(yīng)商之間建立了一定關(guān)系，但不注重關(guān)系的維護(hù)，當(dāng)有外來因素影響時(shí)，就很輕易地將這種關(guān)系放棄;大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)沒有將自己的各項(xiàng)職能與供應(yīng)商集成起來，沒有建立完善的信息共享機(jī)制，缺乏先進(jìn)的信息溝通技術(shù)。這些情況都說明我國企業(yè)還沒有真正從思想上重視供應(yīng)商關(guān)系。 

       此外，在制造企業(yè)內(nèi)部，大家普遍認(rèn)為企業(yè)實(shí)施供應(yīng)商關(guān)系管理是采購部門的事情，其他部門不用參與。事實(shí)上，對(duì)于許多組織，尤其是規(guī)模比較大的組織，采購人員不可能全面了解采購物資的所有屬性和特征，需要技術(shù)人員和生產(chǎn)人員來解決一些專業(yè)知識(shí)。而對(duì)于以訂單為導(dǎo)向的企業(yè)來說，銷售人員對(duì)供應(yīng)商選擇和管理的積極參與也是非常必要的，因?yàn)樗麄冏盍私忸櫩偷男枨笫鞘裁矗�可以根�?jù)需求來決定應(yīng)采購的產(chǎn)品。在這種情況下，供應(yīng)商關(guān)系管理需要各個(gè)部門的通力合作。