不可否認 ,供應鏈正在經歷一場根本性的變革。幾乎每個企業(yè)的高層都能體會到供應鏈上的重大改變。但是這種改變是正確的嗎？他們真正獲得了供應鏈的潛在戰(zhàn)略效益嗎? 還是仍然停留在以成本為中心的管理？這篇文章詳細地分析了許多企業(yè)利用供應鏈管理提升戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢所經歷的過程。  
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�牐牎　∵^去，企業(yè)通過控制他們的各個作業(yè)部門的成本來實現供應鏈的增值。雖然他們所采取的方法不同，但是一個共同點就是仍然停留在傳統(tǒng)的成本控制模式和運作管理的層面。 80年代至 90年代 ,供應鏈管理工具主要包括物料資源計劃、準時制生產、看板管理、持續(xù)改進、快速響應和全面質量管理。這些工具都很難達到實現供應鏈價值最大化和提高價值鏈水平的目的。也就是說，以成本為中心的供應鏈管理已經落后了。  
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�牐牎　「偁巸�(yōu)勢、電子商務、產品多樣化、供應資源的多樣化和日益提高的客戶要求對現存的供應鏈模式提出更嚴酷的挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)必須認清怎樣發(fā)掘供應鏈潛在的戰(zhàn)略價值，繼而確定供應鏈在企業(yè)價值最大化中所扮演的角色。  
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�牐牎　」�應鏈的新角色  
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�牐牎　」�應鏈對一家企業(yè)所產生的作用是巨大的、不可替代的。在完成連接企業(yè)、企業(yè)的產品/服務和顧客的整個供應鏈的過程中，即一個需求的“產生-滿足”周期，供應鏈成本可能占到企業(yè)收入的一半或更多。  
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�牐牎　≡谄髽I(yè)的經營戰(zhàn)略中，供應鏈的主體作用不僅僅只是滿足客戶的需求這么簡單。以戰(zhàn)略價值的實現水平為標準，供應鏈的角色可以劃分為以下五個階段(五種狀態(tài))，最低水平的供應鏈僅僅停留在運作管理層面——成本控制。在最高的層面，要求一家企業(yè)的價值鏈必須能夠最大限度的實現戰(zhàn)略性的價值，包括作業(yè)成本的控制，有效的資本運籌，風險管理并且實現收益。雖然每一個角色都有截然不同的特征和內涵，但各個角色不是相互排斥的。 
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�牐牎　》�(wěn)定廠商——階段 1  
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�牐牎　》�(wěn)定廠商是供應鏈上最低的戰(zhàn)略價值貢獻水平。在這個低水平的價值實現階段，就像它和其它企業(yè)之間的供應鏈合作伙伴一樣,外部環(huán)境對企業(yè)的影響不大。穩(wěn)定廠商的角色存在于發(fā)展成熟的、變化慢的行業(yè)。例如精制食鹽制造行業(yè)，供應和需求都是均衡的。由于供應和需求是確定的，就大大減少了對預測的需要。由于整個供應鏈是確定的，如每一個階段要生產多少的產品是固定的，這種可預測性使得供應鏈對需求的變動反應不大。 
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�牐牎　×鞒桃�(guī)則、員工技能和技術重點都是為企業(yè)的長期運行而設計的，變化很少。以生產流程為例，由于規(guī)模生產，保持低成本并不需要進行有規(guī)律的過程重組，可預測性的需求使得對管理決策的要求也不高。同樣，資產投資方向也非常具體明確。企業(yè)的管理費用和管理活動都可以減少到最低限度，需要對市場風險作出戰(zhàn)略性轉變的要求也不高。  
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�牐牎　”粍赢a商——階段 2  
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�牐牎　∽鳛橐粋�被動商，供應鏈角色在整個企業(yè)戰(zhàn)略中的作用仍然很小。供應鏈通常通過對企業(yè)的銷售和市場戰(zhàn)略做出響應并支持，來滿足需求。被動產商的狀態(tài)是非常不穩(wěn)定的，若要保證高水平的服務，則需要不計成本的投入。除非一家企業(yè)在其它功能領域(例如，需求產生、生產創(chuàng)新等等)或者其它的價值活動(如產品領導能力和客戶親密程度)等方面明顯地優(yōu)于別人，否則，作為一個響應型的供應商，企業(yè)要想長期生存是極其困難的。  
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�牐牎　∑渌�的功能部門包括供應鏈本身都把供應鏈看作是一個成本中心。盡管供應鏈可能會努力控制成本，通常這些努力是失敗的或者達不到既定的目標。各功能部門獨立控制并且經常尋求他們自身效率的最大化，而以損害整個供應鏈系統(tǒng)為代價。管理趨向于把工人看作是“ 可代替的資產 ”，用很少的金錢和時間投入就能夠進一步地提高作業(yè)工人的技能。很少把注意力放在獲取競爭的技術、資產投入，或者更改現存的技術來支持最新的銷售和市場需求。  
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�牐牎　≈鲃訌S商——階段 3  
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�牐牎　∮煞�(wěn)定廠商過渡到被動產商，供應鏈仍然沒有被提升到競爭的戰(zhàn)略角度，或者說，僅僅意識到它的戰(zhàn)略意義。供應鏈仍然是一個滿足需求的角色，而不是帶動需求。然而，作為一個有效的、集成的整體，現代供應鏈在滿足需求的同時，也是一個低成本、提供優(yōu)質客戶服務的整合體，切不能各自為營。  
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�牐牎　�內部實現集成的供應鏈流程尋求的是降低最終產品的總交付成本，而不是制造部門為提高自己的效率而犧牲物流或采購部門的效率。生產線經理、管理員等等都具有并且理解績效標準，這些標準明確了他們的行為怎么影響上游和下游的流程。他們的活動都以減少最終產品的總交付成本為準則。  
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�牐牎　『芏嗥髽I(yè)把視線移向改進作業(yè)效率，而不注意資產成本方面的管理。技術的角色也發(fā)生變化。在他們降低總交付成本的努力中，很多企業(yè)把技術的獲得看作是供應鏈的首要任務。企業(yè)抱著降低勞動成本和改進生產能力和生產量的目的，不斷地在新設備和自動化系統(tǒng)方面進行無謂的投資。  
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�牐牎　∮行У闹鲃赢a商——階段 4  
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�牐牎　�從被動廠商向有效的主動廠商的轉變才是一場真正的變革。制造和銷售、市場部門的關系從結構上發(fā)生了根本的變化。供應鏈完全了解它所需要努力的方向，并且銷售和市場功能被供應鏈視作一個組成部分。供應鏈必須能夠循序漸進、按照既定目標自我完善，從而不斷提高供應鏈的效率。  
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�牐牎　≡诠�應鏈流程整合方面，有效的主動產商與有效被動產商區(qū)別不大。然而，供應鏈以主動帶動需求為目標，通過產品設計或者服務改善來更進一步地提高供應鏈效率。此外，供應鏈各個環(huán)節(jié)了解自己對上游和下游環(huán)節(jié)的影響，也明白帶動需求的決策對整個供應鏈活動的影響。  
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�牐牎　∮行У闹鲃訌S商適當地投資于新的技術——集成的信息系統(tǒng)。允許諸如銷售、采購、生產和物流不同的部門分享相同的信息并且同時共享建議和思想。  
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�牐牎　∈杖�/邊際利潤驅動的廠商——階段 5  
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�牐牎　∈杖�/邊際利潤驅動的廠商進一步促進供應鏈的變革。在滿足需求和需求帶動方面完成企業(yè)間的整合，實現了真正的供應鏈整合。在供應鏈的發(fā)展中，供應鏈真正被定位為企業(yè)間的合作戰(zhàn)略。高層的戰(zhàn)略方針包括對供應鏈的積極預測。例如個人電腦行業(yè)，按訂單生產( build-to-order)的供應鏈模式是邊際利潤驅動廠商的最好例子。 
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�牐牎　⌒碌墓�應鏈戰(zhàn)略建立在它與外部組織的交互作用的基礎之上。企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)達到與顧客和供應商以及其他結盟伙伴的雙向的、即時的數據連接。真正的“ 拉動式 ”需求信息在組織間無縫地傳遞，讓供應合作伙伴達成一個共同的利潤目標，并且完全實現預測、計劃和補貨程序的整合，達到提高庫存透明度、連續(xù)補貨、甚至共同產品設計和分享技術知識的目的。此外，收入、成本、資產回報和收益性等方面的績效評估也被提升到供應鏈層面。  
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�牐牎　〖夹g的重點將放在信息系統(tǒng)的發(fā)展方面。和顧客、供應商和結盟伙伴實現即時的信息通訊，無論是直接的，或者是由第三方提供的形式，它都將帶來巨大的回報。  
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�牐牎　�對于很多企業(yè)來說，供應鏈價值能夠通過提升供應鏈的戰(zhàn)略重要性來實現最大化。供應鏈必須實現從成本向價值目標觀念的轉變。企業(yè)領導者必須清楚這種轉變的必要性。然而，僅僅是思想觀念的轉變是不夠的，只有采取行動才能實現真正的供應鏈變革。組織結構、基礎設施、作業(yè)流程、和管理系統(tǒng)不僅僅局限于企業(yè)內部的供應鏈，而必須與客戶、供應商和結盟伙伴進行整合。