內容提要 

　　ERP實施失敗率高的最根本的原因是什么?是沒有用變革管理的理念和方法來策劃和管理ERP的實施。 

　　ERP作為一種管理工具，它的實施本身就是操作手段的變革。操作手段的變革必然要引起包括管理模式的變革、工作關系的變革和觀念的變革在內的全方位變革。沒有這些改革的支持和配合，這種新的操作手段就會被抵制而導致ERP實施的失敗。變革是一個復雜、充滿矛盾斗爭的痛苦過程，不可能自發地完成，需要周密的策劃和細致的管理。而通常意義上的ERP實施過程不包含對變革的策劃和管理，在這種情況下，ERP實施的成功只能是例外。 

　　ERP不是萬能的靈丹妙藥，但用好它能發揮奇特的功效。ERP不是管理的理念，但它的使用離不開管理的理念。ERP不是管理的模式，但它的使用離不開管理的模式。ERP可以支持企業變革，但它的實施卻不能代替的企業變革。 

　　這些“悖論”把人們攪得眼花繚亂，使得人們把ERP當成先進的管理理念和模式的本身;將ERP的實施與企業變革的關系本木倒置，使得人們只看見ERP看不見變革管理;把ERP化成了一朵帶刺的玫瑰，使企業處于“上ERP是找死，不上ERP是等死”的尷尬之中。 

　　認清這些“悖論”，用變革管理的理念和方法來策劃和管理ERP的實施，是提高ERP實施成功概率的必由之路。 

　　ERP實施在國外其成功率只有20%，在中國只有10%-20%。如此之難，以至于有人把它比作帶刺的玫瑰。ERP實施失敗率高的原因眾人有過許多論述，這些論述總的說來可以概括為三點1)企業對ERP實施的重視不夠;2)沒有選擇適合的軟件;3)咨詢公司的實力不強。從企業、軟件和實施力量三方面找原因，就方法論而言，無疑是正確的，但僅把原因歸納以上三點還不足以解釋為什么ERP實施成功率如此之低。 

　　ERP實施失敗率高達80%-90%是因為企業不重視嗎?否。引進ERP光費用少則幾十萬、上百萬，多則幾百萬、上千萬，此外還要投入許多的人力。企業不重視，能往里面投這么多的人力、物力、財力嗎? 

　　是因為軟件選則不當嗎?不完全。 現在市面上的知名ERP軟件有幾家?他們有多少家客戶、成功率幾何? ERP軟件號稱通用性很強，其中包含的管理模式中外企業蓋末能外，這么多的客戶在這么少的幾家軟件中選，為什么命中率就那么低呢? 

　　是因為咨詢公司的實力不強嗎?也不盡然。許多顧問公司確實擁有一批高質量的實施顧問，十分熟悉所他們實施的軟件。 

　　那么ERP實施失敗率高的原因到底是什么?除了上述列舉的原因之外也是否存在其它更為帶有根本性的原因呢?是的，這個原因就是沒有用變革管理的理念和方法來策劃和管理ERP的實施。 

　　1. ERP實施與企業變革 

　　ERP作為一種管理工具，它的實施本身就是操作手段的變革。操作手段的變革必然要引起包括管理模式的變革、工作關系的變革和觀念的變革在內的全方位變革。 

　　1.1 作業手段的變革 

　　實施ERP必然導致從以紙為主的辦公方式到基本無紙的辦公方式的轉變。在以紙作為載體辦公時，人們通過手工對業務資料進行處理，所有數據都記錄在紙上，很直觀。但在ERP環境中工作，人們面對的是一個又一個的屏幕，機械地往里邊錄入數據，對其內在的工作機理毫無了解。面對從以紙為主到基本無紙的轉變，人們會有許多不適應的感覺。首先是不放心，數據輸到系統去以后總擔心數據會丟失，就像是把一份重要的資料交給了一個陌生人。其次是覺得不方便，很死板，手工工作無關緊要的小錯在系統中絕對不能犯，稍有不慎系統就會找麻煩。再次，有些手工很容易做的修改，在系統里面改起來很麻煩。此外，一個部門的數據錯誤可能影響其它部門，一時的數據錯誤可能影響到很久以后的工作，初接觸系統的人難理解這種因果關系，因而覺得系統莫名其妙。另一方面，人們卻對系統所提供的數據處理可能性認識不足，不知道怎樣利用系統進行數據查詢、匯總和分析。因此在他們看來，放棄紙張使用屏幕是沒有回報的投入。 

　　在國外，ERP出現之前，許多企業已經有了有計算機服務公司為企業定制開發的集成管理軟件，員工已經具備大型管理軟件操作經驗。但在國內，大多數企業在實施ERP之前幾乎所有操作都是手工進行，即使有電腦也只是用作文字處理或是十分低級的數據處理，廣大員工對于集成的管理軟件完全陌生。從以紙為主到基本無紙的轉變給中國企業造成沖擊遠遠大于在國外的企業。這種沖擊所產生的反差可能導致對ERP系統的抵制。 
因此，如何激起員工對于向無紙辦公過渡的愿望、如何預防和盡快消除因對無紙辦公環境不適應所產生的消極后果，是成功ERP實施所必須解決的問題。 

　　1.2 管理模式的變革 

　　ERP軟件中所包含的操作模式是基于IT技術的操作模式，與基于紙張的操作模式有著很大的差異。此外ERP軟件所包含的模式是考慮多個企業的通用模式，與具體企業的運作模式也存在差異。只有消除這種差異才能把ERP軟件成功地應用于企業。消除這種差異的辦法有二：一是修改該軟件，進行二次開發;二是修改企業的業務流程。修改軟件的代價很大，改動的余地有限，因此消除差異主要還是靠修改現有的操作模式。 

　　提到管理模式變革，人們就自然會想到業務流程重組(BPR)。但是，業務流程重組只是管理模式變革的部分而不是全部，因為業務流程不是企業管理體系的全部。任何一個管理系統都有三個組成部分：決策權分配子系統(業務流程及相關的規章制度)、績效評定子系統(績效考核指標和績效評估程序)和利益分配子系統(激勵機制,包括薪金和獎勵制度)。這三個子系統就像一條小凳的三條腿，三者匹配企業管理就會有效，否則，如果三者缺一個，或雖然三者俱全但相互之間不銜接，企業的管理就要出問題。業務流程重組的本質就是通過調整組織內的權力分配來提高組織的總體運作效率，既不涉及績效考核也不涉及激勵機制。它只關注流程的有效性而不關注人的積極性。因此單憑通過業務流程重組建立起來的管理模式是不健康的管理模式，沒有可操作性。道理很簡單，沒有相應的績效考核體系和激勵機制，業務流程設計的再好也都很難在工作中執行。試想一下，假如重組后的業務流程關注的是讓客戶滿意，而員工的獎金和晉升仍然取決于他們讓“老板”滿意的程度，員工會去自覺地執行新的業務流程嗎?又如，組織扁平化減少了中層經理的崗位，如何沒有相應措施滿足員工晉升的需要，企業能留住那些有上進心的員工嗎? 

　　操作模式并不等于管理模式，但它的運作離不開管理模式的支持。要按照ERP中的模式進行操作，就必須對管理模式作出相應的修改。因此，管理模式的變革也是成功實施ERP的必要條件。 

　　1.3 工作關系的變革 

　　手段的變化導致流程的變化，流程的變化導致權力分配的變化。權力分配的變化中，有的人權力加強了，有的人權力被削弱了，有的人甚至被剝奪了權力。與之相對應，人們在組織中的地位和責任也將發生變化。例如組織扁平化使得一部分人的地位下降，一部分人發號司令的位置轉到提供建議和咨詢的位置，另一部分人則從從被動的執行者變為有自主決定權的執行者。失去發號司令地位的人會產生抵觸，因為他們留念指揮給人帶來的快感和尊嚴感。獲得自主決定權的人也會產生抵觸，因為他們需要擔負更多責任，做許多他們不擅長管理工作。工作關系和工作內容的變化要求他們放棄他們習以為常的一些思維方式和行為方式，甚至要否定他們過去引以自豪的某些東西。這會給他們造成很大的感情沖擊，從而引發對變革抵觸。如果不及時地察覺并有效地化解因工作關系或工作內容改變而產生的各種抵觸，ERP的實施就可能因重重障礙而胎死腹中。 

　　實施前預先對可能產生的工作關系變化、權力和地位的變化進行詳盡的分析、制訂應對措施，實施過程中及時發現并化解對工作關系變化的抵抗，對于成功實施ERP是必不可少的。這需要運用變革管理的方法和技術。 

　　1.4 觀念的變革 

　　成功地實施ERP還需要成功地幫助員工樹立一些新的觀念。 

　　規則意識：辦任何事情都遵守預先制定的規則和程序，這就是規則意識。規則意識對中國的企業尤為顯得重要，因為中國人習慣于根據感覺、感情辦事，而不是根據規則辦事。這種工作習慣在ERP系統使用時表現為，不按照規則輸入物料或產品代碼，不在規定的時間內將數據錄入到系統中，錄入數據不準確等等。這些不遵守規則的行為足以ERP系統的運行受到干擾甚至癱瘓。 

　　定量意識：在作判斷、作決定時盡可能地用數據說話，這就是定量意識。在以紙為介質的辦公體系中，對大量的數據進行統計、匯總和分析是不可能的。這樣，習慣于用紙辦公的人往往缺乏定量的概念，辦事憑印象，沒有用數據說話的習慣。而ERP系統的最大的長處之一就是能有效地對大量的數據進行統計、匯總和分析。缺乏定量意識會影響人們對數據輸入態度，降低數據輸入的質量，影響ERP系統長處的充分發揮，從而降低人們對ERP系統的認可程度。 

　　共享意識：ERP的長處之一就是通過信息共享避免數據重復錄入、讓數據盡快地到達其使用者手中。在以紙為載體的辦公體系中，數據資料被視為部門所有，許多應該為其它部門所共享的信息被封鎖起來。在實施ERP之后即使有可能查閱其它部門的相關信息，人們可能處于習慣而不去查閱，繼續沿用手工操作的理念和習慣;另一方面，由于受手工操作習慣的影響，人們也可能在錄入數據時故意漏掉某些被視為部門所有的數據。這種“信息歸部門所有”的意識將限制ERP功能的充分發揮。 

　　安全意識：在以紙為載體的辦公體系中，各部門的數據資料都鎖在各自辦公室的文件柜里面，一部門未經許可很難看到其它部門的文件，很難法查閱或篡改其它部門的資料。實施ERP之后，各部門間的信息可以共享，對資料的非法查閱或惡意篡改變得很容易。這就需要制定一整套保證數據安全的制度，幫助習慣于紙上辦公的人建立起數據安全的概念，管好用好自己的密碼，因為密碼是防止對資料非法查閱或惡意篡改的唯一屏障。員工缺乏安全意識，ERP系統的正確運行就沒有基本的安全保障。 
這些觀念的建立需要企業文化的變革，不可能自然而然地完成。企業文化的變革是一項持續性的工作，需要培訓和許多的溝通，還需要有相應的績效考核和激勵機制作為后盾，因而又與管理模式的變革相連。 

　　1.5 ERP實施需要變革管理 

　　變革是從當前狀態向期望的狀態過渡的過程。其中充滿著混亂、矛盾、斗爭和焦慮。在這個過程中，人們被迫放棄現有的一些觀念、規則、方法和關系，嘗試和接受新的觀念、規則、方法和關系。因此變革會給企業帶來巨大的沖擊。如果管理不善，這些沖擊引起的抵制就可能使變革失敗。變革管理的任務就是用科學的方法幫助人們適應變革，激勵人們積極投身變革，將變革對組織造成的創傷減少到最低限度，使變革可能以較高的回報率實現預定的目標。 

　　前面我們看到ERP實施會引發企業一序列的變革，包括企業的實體層面(戰略、組織構架、管理體系、運作模式等)和精神層面(文化、價值觀、技能、不成文的規矩等)上的變革。成功地ERP實施需要對這些變革該給企業帶來的沖擊的有準確估計，采取必要的措施減少沖擊的力度。這就需要用到變革管理技術。 

　　首先，變革意味著采納新的管理模式和方法，因而變革需要確立明確的、為廣大員工所認可的目標。其次，變革意味著放棄某些舊習慣模式和方法，因此變革需要激起廣大員工同現狀告別的愿望和決心。第三，對現狀依戀、對未知的恐懼，會引起人們對變革的抵制，因此變革需要克服惰性、消除恐懼，及時地將對變革的抵制轉變為對變革的支持。第四，變革需要全員的參與，因此變革需要宣傳鼓動和有效的措施激勵員工積極參與變革。第五，變革是一項復雜的工程，因此需要明確思路、制訂實施計劃和實施監控計劃。第六，變革需要建立多層次的變革團隊，以有效地利用各種資源。第七，變革可能導致權力再分配，因此需要對權變的影響進行充分地估計，制定應對措施，把權變的負面影響壓縮到最小。第八，變革需要通過培訓讓員工改變心態、獲得參與變革所需的技能。第九，變革需要強化溝通，以保證變革和諧、同步地進行。第十，變革的使命是實現從當前狀態向預期狀態的轉變，它需要控制轉變進程的技巧。 

　　ERP實施通常局限于把ERP軟件安裝到客戶的機器上，根據客戶特點進行參數設置，輸入靜態數據(如客戶信息、供應商信息、產品結構信息等)，用動態數據對系統進行調試，對用戶進行軟件使用培訓，使得用戶可以使用系統來處理進行日常業務操作。在這個過程中，受到關注的是技術、軟件、流程，而最重要的因素 -- 人則被拋在一邊。ERP實施對員工會什么產生的影響，員工對ERP實施有什么感受，全都不是實施項目關心的內容。這樣的ERP實施很可能會遭到員工的抵制。其后果要么實施項目下馬，要么實施項目遠離預定時間、費用、效用等方面的目標，還有就是實施完畢之后束之高擱。有一家跨國公司實施ERP，某個部門員工被強迫大量輸入無用的信息，員工對此很反感。雖然實施的模塊只有兩個，實施進行了8個月還拿不出令人滿意的報表。一家大型國企集團，ERP實施之后就是用不起來，原因就是一個組織無法要求另一個組織的人配合工作。 

　　實施ERP需要變革管理，從微觀上看，因為它的成功自始至終需要各級主管的支持以及使用者的參與和配合。獲得這些支持、參與和配合，并且持續地把它們維持在足夠高的水平，這就需要使用變革管理的方法。 

　　實施ERP需要變革管理，從宏觀上看，因為它是企業變革的一部分，不可能脫離變革的其它部分獨立完成，即使完成了也會沒有其它部分的支持而得不到鞏固、發生逆轉。任何變革都經歷一個過渡階段，這個階段是最充滿不確定性、最迷茫的階段，因為舊的平衡已被破壞，新的平衡沒有形成。因此這一階段是最痛苦、矛盾最激烈的階段，同時也是最具有創造性的階段。ERP的實施也是在這個階段進行。管理好過渡階段是變革成功的關鍵，也ERP實施成功的關鍵。而沒有科學的變革管理方法，成功的過渡只能是碰運氣。 

　　不對ERP實施所賴以成功的變革進行策劃和管理，只做技術的工作，不做人的工作，只關心流程，不關心人，ERP成功實施也只能是例外。 

　　2. 將ERP實施納入企業的管理變革之中 

　　ERP實施是企業管理變革的一個組成部分，它可以支持企業變革但不能推動企業變革，更不能代替企業變革。恰恰相反，ERP的實施需要企業的變革來推動，要有企業變革作為鋪墊。因此，走出ERP的實施的誤區、提高ERP的實施的成功率，必須把ERP的實施納入企業整體改革的框架中進行。 

　　怎樣進行把ERP實施納入到企業變革之中去呢? 

　　首先，確定企業變革的目標。企業變革是企業為了適應外部環境的變化而對自身所作出的改變，是從當前狀態向目標狀態的過渡。確定變革目標需要回答的第一個問題是“企業需不需要改變?”對這個問題的思考意味著對企業現狀的批判，也就是在組織構架、管理模式、運作手段和企業文化中找出同環境和企業戰略不相適應的地方。第二個要回答的問題是“企業應該怎樣改變?”即根據第一個問題的答案確定企業應該作出哪些改變、往哪個方向變，這也就是人們常說的建立遠景。目標確定需要企業上下反復的溝通才能完成。如果只是從上到下，那么所確定的目標將只是“老板們”的目標。 

　　其次，需求實現變革目標的解決方案，即根據變革的目標確定對企業的管理體系(包括業務流程、績效考核和激勵機制)進行修改或重新設計。這是一個充滿創造性的過程。在這個過程中需要對兩個問題進行思考和綜合：1)“到達變革的目標需要什么樣的管理模式?”2)“有什么技術手段支持這種管理模式?”這個過程還需要廣泛的參與。既要有內部員工參與也要有管理咨詢顧問和管理信息化技術顧問的參與。內部員工參與，因為他們最了解企業的業務和企業所處的環境，對于管理體系的好壞最有發言權。未經他們認可的管理體系是不可能在企業內部實施的。管理咨詢顧問的作用是指導并幫助員工制訂最符合企業實際情況的管理體系。管理信息化技術顧問的作用是向員工展示IT技術為管理變革所開拓的空間，讓他們看到IT技術可以怎樣地支持企業管理。 
這一步任務是：1)根據變革的目標并結合IT技術設計新的管理體系;2)根據新設計的管理體系，決定要不要ERP、要什么樣的ERP。因此它應該在實施顧問公司簽訂ERP實施合同之前而不是之后進行。 

　　第三，變革的實施。變革實施有兩方面內容：制訂變革實施計劃和執行實施計劃。制訂實施計劃不僅僅是時間上的安排，它還包括變革團隊的組建、變革過程中溝通的計劃、員工培訓計劃、變革風險的分析及應對措施的建立、變革進展的評測標準和監控計劃、過渡時期的激勵措施等等。制訂實施計劃應該特別考慮其它變革措施的實施與ERP實施同步配合。 

　　實施變革計劃的過程中特別需要注意以下幾個問題： 

　　溝通：要把變革的進展情況、遇到的問題及時地通過正規渠道告訴全體員工。不能報喜不報憂，因為壞消息正規渠道不報道，非正規渠道就會以扭曲的方式將它傳播，其后果比真實的報道還要可怕。 

　　化解：及時地發現對變革的抵觸并采取靈活手段有效地將其化解。 

　　時機：變革是一個充滿矛盾斗爭的過程，在個過程中，公司內部可能會經歷氣氛緊張、人心渙散、情緒低落的階段。ERP實施不能在這樣的時段啟動。 

　　培訓：應該確保全體員工及時地獲得在新的管理體系中工作所必須的技能和心態。 

　　表彰：用適當的方式及時表彰、獎勵變革中卓有成效的人員。 

　　3. ERP“悖論” 

　　ERP不是萬能的靈丹妙藥，但用好它能發揮奇特的功效。ERP不是管理的理念，但它的使用離不開管理的理念。ERP不是管理的模式，但它的使用離不開管理的模式。ERP可以支持企業變革，但它的實施卻不能代替的企業變革。 

　　這些“悖論”把人們攪得眼花繚亂，使得人們把ERP當成先進的管理理念和模式的本身;將ERP的實施與企業變革的關系本木倒置，使得人們只看見ERP看不見變革管理，只看得見技術、業務流程，看不見使用技術、執行流程的人;把ERP化成了一朵帶刺的玫瑰，使企業處于“上ERP是找死，不上ERP是等死”的尷尬之中。 

　　認清這些“悖論”，用變革管理的理念和方法來策劃和管理ERP的實施，是提高ERP實施成功概率的必由之路。 

　　誰想采摘ERP這一朵帶刺的玫瑰而不被扎，誰就得帶上變革管理的手套!