摘要：21世紀(jì)的中國(guó)是商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中國(guó)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方興未艾，中國(guó)正以高姿態(tài)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，走向國(guó)際市場(chǎng)。巨大的物流，人流，資金流，信息流等都在這股商流中暗涌。世界經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)已不可逆轉(zhuǎn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短，產(chǎn)品數(shù)量也飛速膨脹，客戶(hù)對(duì)交貨期的要求越來(lái)越短，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望也越來(lái)越個(gè)性化。經(jīng)濟(jì)全球化使得資金，技術(shù)，人員，信息等生產(chǎn)要素和商品在全球范圍內(nèi)快速自由的流動(dòng)，世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)日益緊密的聯(lián)系在一起，相互滲透，相互影響，相互依托。在這種大的環(huán)境背景下，供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理也應(yīng)運(yùn)而生。并隨著世界商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，將帶動(dòng)這一切走向壯大和完善。
究竟什么是供應(yīng)鏈，那什么又是供應(yīng)鏈管理？雖然到目前還沒(méi)有一個(gè)完全的定義，但是世界發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)供應(yīng)鏈已取得良好的發(fā)展，并逐漸在走向完善和壯大。而目前，在我國(guó)，供應(yīng)鏈理論的研究和應(yīng)用探討處于起步階段，仍然存在許多問(wèn)題，如技術(shù)問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，觀念問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，貿(mào)易伙伴關(guān)系問(wèn)題，物流成本問(wèn)題，信息共享問(wèn)題等。
在中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈建設(shè)尚不健全的背景下，本論文著重從供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的角度做一個(gè)簡(jiǎn)單的闡述。
關(guān)鍵字：供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈系統(tǒng)，供應(yīng)鏈管理，集成化供應(yīng)鏈管理，合作伙伴，供應(yīng)鏈合作伙  伴，供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇，信息共享，風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈績(jī)效
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅猛發(fā)展，供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理成了學(xué)術(shù)界研究的熱門(mén)領(lǐng)域之一，同時(shí)也成為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的方法之一。供應(yīng)鏈中企業(yè)間的合作關(guān)系不僅是協(xié)調(diào)、解決沖突、確保整個(gè)供應(yīng)鏈穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈企業(yè)間利益分配和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制、進(jìn)行供應(yīng)鏈整體績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。
    在中國(guó)，供應(yīng)鏈也已經(jīng)成為商品交易中熱門(mén)的話題。中國(guó)供應(yīng)鏈該走向何處，已經(jīng)成為眾多專(zhuān)家學(xué)者的研究對(duì)象。供應(yīng)鏈已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展和騰飛的又一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，然而供應(yīng)鏈在世界上卻好沒(méi)有一個(gè)完全的確切定義。要想理解供應(yīng)鏈這門(mén)學(xué)科，供應(yīng)鏈的概念顯得是那么的重要。在看完過(guò)內(nèi)外的供應(yīng)鏈研究大家的理論后，本人從中簡(jiǎn)潔的總結(jié)并參考了其中大致相同的一個(gè)概念：供應(yīng)鏈(Supply Chain)是指商品從原材料采購(gòu)到制造結(jié)束并進(jìn)入市場(chǎng)的供應(yīng)過(guò)程中所組成的“鏈”,企業(yè)從原材料及零部件采購(gòu)、運(yùn)輸、加工制造、分銷(xiāo)直至將商品最終送到顧客手中的這一過(guò)程被看成是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，稱(chēng)之為供應(yīng)鏈。簡(jiǎn)單的說(shuō)，供應(yīng)鏈就是圍繞核心企業(yè)，以滿足顧客需求為目的，形成的在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。它不僅是連接供應(yīng)商到用戶(hù)的物流鏈，信息鏈，資金鏈，而且還是一條增值鏈。物料在供應(yīng)鏈上因加工，包裝，運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程而增加其價(jià)值，給企業(yè)帶來(lái)相關(guān)收益。具體供應(yīng)鏈用下圖模型簡(jiǎn)單介紹。
 
 
 
 
 
 
 
 


 
    供應(yīng)體系                 核心企業(yè)        分銷(xiāo)體系                 客戶(hù)
 
供應(yīng)鏈體系基本模型結(jié)構(gòu)
 
   在理解供應(yīng)鏈概念的基礎(chǔ)上進(jìn)一步了解供應(yīng)鏈管理。由于供應(yīng)鏈概念源于多個(gè)領(lǐng)域，沿不同途徑發(fā)展而來(lái)，因此，供應(yīng)鏈管理也沒(méi)有一個(gè)公認(rèn)的定義。在通過(guò)對(duì)眾多供應(yīng)鏈管理的解釋分析的基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是對(duì)從原材料的獲得，產(chǎn)品制造到最終消費(fèi)在顧客手中的整個(gè)過(guò)程中的物流、資金流和信息流，包括售后服務(wù)和資金回收以及物料回收整個(gè)過(guò)程的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和領(lǐng)導(dǎo)。
     供應(yīng)鏈管理思想是在從重視局部管理到強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理的過(guò)程中逐步形成的。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)內(nèi)部，注重企業(yè)自身資源的充分利用。隨著對(duì)供應(yīng)和需求管理研究的開(kāi)展，供應(yīng)鏈被擴(kuò)展到企業(yè)與供應(yīng)商之間，并進(jìn)一步加強(qiáng)了與渠道、客戶(hù)之間的聯(lián)系，形成了涵蓋從供應(yīng)商到生產(chǎn)企業(yè)，再到最終用戶(hù)，包含信息流、物流、商流、資金流的復(fù)雜動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。
      有效供應(yīng)鏈系統(tǒng)的構(gòu)建，必須注意對(duì)管理戰(zhàn)略、管理流程、合作伙伴關(guān)系、績(jī)效考核體系以及IT系統(tǒng)方面的相關(guān)建設(shè)。
   建立滿足供應(yīng)鏈需要的管理戰(zhàn)略。
     為了使供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)順利，首先得解決組織上的障礙問(wèn)題。企業(yè)須建立滿足供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)，使之扁平化。然而，許多公司都無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨越整個(gè)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行日常決策的扁平化管理，盡管這些公司也會(huì)和供應(yīng)商和合作生產(chǎn)工廠擁有自己內(nèi)部的供應(yīng)鏈，但他們的決策流程通常是自底向上的。改變這種流程，不僅需要重組供應(yīng)鏈，而且可能需要削減部門(mén)之間的界限。
    相對(duì)供應(yīng)鏈流程重組而言，更復(fù)雜的是要確定一種特定的供應(yīng)鏈管理模式如何能與目前和未來(lái)的業(yè)務(wù)流程吻合。在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（BPR）是建立滿足供應(yīng)鏈需求的管理戰(zhàn)略的唯一出路，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組不僅可以在企業(yè)內(nèi)部建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，加速日常決策，而且可以使企業(yè)之間的協(xié)同更清晰、更便利，為實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)同商務(wù)打下堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。
   供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系的構(gòu)建。
     供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)同與合作。因此，在企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈系統(tǒng)前，需要轉(zhuǎn)變對(duì)伙伴的價(jià)值觀，樹(shù)立"風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享"，以雙贏的態(tài)度看待合作伙伴價(jià)值鏈和相互作用。企業(yè)必須了解整個(gè)價(jià)值鏈過(guò)程，以發(fā)現(xiàn)自己的信息和能力在何處有助于價(jià)值鏈，進(jìn)而有益于最終消費(fèi)者和價(jià)值鏈合作伙伴。
　　供應(yīng)鏈管理能夠引起人們的注意，一方面是因?yàn)樗�在許多企業(yè)成功的應(yīng)用，獲得巨大成就。國(guó)外學(xué)者Bendiner 調(diào)研了90 家離散型制造企業(yè)和75 家流程型制造企業(yè)，對(duì)供應(yīng)鏈管理的效果進(jìn)行了為期兩年的研究和調(diào)查之后，發(fā)表了如下結(jié)論：使用了供應(yīng)鏈管理方法后，總成本下降了10%、交貨率提高了15%以上、生產(chǎn)的周期縮短了25 -35 %、生產(chǎn)率提高了10%以上、核心企業(yè)的資產(chǎn)增長(zhǎng)率為15 -20%（與1996 年比較）。顯然，供應(yīng)鏈中的各個(gè)組織在不同程度上都取得了發(fā)展。另一方面，主要原因還在于人們對(duì)供應(yīng)鏈管理在企業(yè)生存發(fā)展中的作用和地位有了新的認(rèn)識(shí)。MIT 斯隆管理學(xué)院的查爾斯· 法思教授根據(jù)他的案例研究成果和調(diào)查得出這樣的結(jié)論：在今天比拼競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)場(chǎng)上，一家企業(yè)最根本、最核心的競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)。
　　但是，另一方面我們也注意到，實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和財(cái)力。即使在美國(guó)，也只有一部分企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理。實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要有理論指導(dǎo)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的幫助。
   在如此的經(jīng)濟(jì)背景下，供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇悄艿牡桨l(fā)展和完善呢？答案是肯定的。現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)發(fā)展離不開(kāi)供應(yīng)鏈，而供應(yīng)鏈也是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)足發(fā)展的產(chǎn)物。是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，其未來(lái)發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蟮摹Ｈ欢�，怎樣才能在不足之中幕求最大的利益呢？那就是建立現(xiàn)代的供應(yīng)鏈合作伙伴，這已經(jīng)是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)的共識(shí)，也是她們正在積極努力發(fā)展的方面。
    選擇合適的對(duì)象作為供應(yīng)鏈的合作伙伴，是加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理中最重要的一個(gè)基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵。許多國(guó)際著名的大企業(yè)通過(guò)選擇合適的合作伙伴，使其供應(yīng)鏈獲得了巨大成功。然而，在實(shí)際運(yùn)作中，不少企業(yè)在如何進(jìn)行合作伙伴選擇以及圍繞合作伙伴選擇工作，企業(yè)該怎么做。以及做些什么等問(wèn)題上卻往往容易步入一些思維上或行動(dòng)上的誤區(qū)，以致不少企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈合作伙伴選擇時(shí)，走了彎路，犯了很多錯(cuò)誤，其結(jié)果不僅影響了供應(yīng)鏈管理的績(jī)效，而且還導(dǎo)致大量資金、時(shí)間的浪費(fèi)。因此，分析并指明企業(yè)在供應(yīng)鏈合作伙伴選擇過(guò)程中容易走入的誤區(qū)，可以幫助企業(yè)在進(jìn)行合作伙伴選擇時(shí)三思而后行，進(jìn)而確保供應(yīng)鏈的鏈接成功。
    下面先從選擇的誤區(qū)來(lái)分析供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇的本質(zhì)。
    1選擇合作伙伴就是選擇戰(zhàn)略性合作伙伴
 
　　根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用及其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，可以將合作伙伴分成4種類(lèi)型：普通合作伙伴、有影響力的合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)性合作伙伴和戰(zhàn)略性合作伙伴。由于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系的形成，可以降低供應(yīng)鏈總成本、降低供應(yīng)鏈上的庫(kù)存水平、增強(qiáng)信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性，最終產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶(hù)滿意度以及業(yè)績(jī)的改善和提高，因此，許多企業(yè)認(rèn)為只有戰(zhàn)略性合作伙伴才是真正的合作伙伴，選擇合作伙伴就是選擇戰(zhàn)略性合作伙伴。然而，不同的供應(yīng)鏈目標(biāo)需要選擇不同類(lèi)型的合作伙伴。對(duì)于長(zhǎng)期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力和增值率，因而最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對(duì)于短期或某一短暫市場(chǎng)需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求即可，以保證成本最小化；對(duì)于中期需求而言，應(yīng)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力和增值率對(duì)供應(yīng)鏈的重要程度不同，選擇有影響力的合作伙伴或競(jìng)爭(zhēng)性合作伙伴。
2所有的客戶(hù)都應(yīng)該成為合作伙伴
　　有些企業(yè)認(rèn)為，既然供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系對(duì)供需雙方來(lái)說(shuō)具有重要意義，會(huì)形成一個(gè)雙贏的局面，因而，值得將合作伙伴關(guān)系推廣到所有客戶(hù)身上，即所有的客戶(hù)都應(yīng)該成為合作伙伴。持有這種觀點(diǎn)的企業(yè)將合作伙伴關(guān)系視為經(jīng)營(yíng)客戶(hù)關(guān)系的一個(gè)通用的、全方位的、全功能的策略。事實(shí)上，有許多看似確實(shí)不錯(cuò)的合作伙伴關(guān)系，最后獲得的成效甚至無(wú)法彌補(bǔ)建立合作伙伴關(guān)系所花費(fèi)的成本與精力。換言之，當(dāng)企業(yè)關(guān)系只涉及到非常單純的產(chǎn)品服務(wù)的傳遞，或是當(dāng)基本的運(yùn)送目標(biāo)非常標(biāo)準(zhǔn)且固定時(shí)，合作伙伴關(guān)系的締結(jié)就沒(méi)有任何意義可言。畢竟，建立合作伙伴關(guān)系是一種高風(fēng)險(xiǎn)的策略，一旦失敗將會(huì)導(dǎo)致大量的資源、機(jī)會(huì)與成本的浪費(fèi)，比傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系更加糟糕。因此，企業(yè)必須有選擇性地運(yùn)用伙伴關(guān)系策略。
　3只是把供應(yīng)商納入合作伙伴的選擇范圍
　　在涉及供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的問(wèn)題時(shí)，許多企業(yè)只是把供應(yīng)鏈的上游企業(yè)——供應(yīng)商列入合作伙伴的范圍，而往往忽略了供應(yīng)鏈的下游企業(yè)——分銷(xiāo)商。目前，許多有關(guān)“供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇”、“供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立”等研究文獻(xiàn)中也都是把供應(yīng)商作為合作伙伴的研究對(duì)象，而很少提及分銷(xiāo)商的選擇、評(píng)價(jià)問(wèn)題。事實(shí)上，合作伙伴關(guān)系不僅僅存在于供應(yīng)商與制造商之間，也存在于制造商與分銷(xiāo)商之間。分銷(xiāo)商更貼近用戶(hù)，更知道用戶(hù)的喜好，從而能的需求定義方面提出更為恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，使得產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能做到以用戶(hù)需求來(lái)拉動(dòng)，而不是傳統(tǒng)地將產(chǎn)品推向用戶(hù)。因此，在選擇供應(yīng)鏈合作伙伴時(shí)，切切不可忽視分銷(xiāo)商的選擇問(wèn)題。不但如此，還要與分銷(xiāo)商建立合適的合作伙伴關(guān)系，保證企業(yè)的產(chǎn)品有暢通的出口，進(jìn)而確保供應(yīng)鏈。
4把合作伙伴選擇看成是一種階段性行為
　　供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系一般都有很好的延續(xù)性和擴(kuò)展性。這就需要企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈合作伙伴選擇之前就應(yīng)該對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈有一個(gè)宏觀和長(zhǎng)期的規(guī)劃，也就是說(shuō)要考慮得盡量全面、具體，并要充分照顧到供應(yīng)鏈未來(lái)的發(fā)展以方便合作伙伴關(guān)系的升級(jí)，這也是企業(yè)供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題；那種把合作伙伴當(dāng)作冰箱彩電一樣舊了就扔、扔了再買(mǎi)的想法是不正確的。因?yàn)楣��?yīng)鏈合作伙伴的選擇是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對(duì)于可以進(jìn)一步合作的伙伴簡(jiǎn)單地棄之不用，不僅會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的投資，還會(huì)付出時(shí)間、人工等資源的巨大浪費(fèi)。因此，基于時(shí)間要求、資源利用和發(fā)展要求等因素，企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈合作伙伴選擇時(shí)應(yīng)當(dāng)首先做好總體規(guī)劃，然后在此前提下再分步實(shí)施，把那些迫切需要加強(qiáng)合作的合作伙伴關(guān)系提前建立起來(lái)，把可以遲一步考慮的合作伙伴放在以后再進(jìn)行鏈接。企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈合作伙伴的階段性需求與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之間永遠(yuǎn)存在著矛盾，對(duì)于那些確實(shí)失去合作價(jià)值的合作伙伴，或者合作也不能提高企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作績(jī)效的合作伙伴進(jìn)行適時(shí)淘汰有時(shí)也是正確的決策。因此，如何正確評(píng)價(jià)與對(duì)待當(dāng)前正在合作的合作伙伴是一個(gè)相機(jī)決策的問(wèn)題。
5選擇合作伙伴的數(shù)量越少越好
　　有些企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，趨于采用更少甚至單一供應(yīng)商，以便更好地管理供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的供需合作關(guān)系。從理論上說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)減少供應(yīng)商的數(shù)量，一方面可以擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益；另一方面有利于供需雙方形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，質(zhì)量更有保證。但是，采用更少甚至單一供應(yīng)商，一方面由于發(fā)生意外情況、缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，供應(yīng)商可能中斷供貨，進(jìn)而耽誤企業(yè)生產(chǎn)；另一方面由于供應(yīng)商是獨(dú)立性較強(qiáng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者以及不愿意成為用戶(hù)的一個(gè)原材料庫(kù)存點(diǎn)，往往使企業(yè)選擇單一供應(yīng)商的愿望落空。因此，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為選擇越少（甚至單一供應(yīng)商）的供應(yīng)商越好，一定要結(jié)合雙方的情況而定。
6把交易量作為選擇合作伙伴更重要的標(biāo)準(zhǔn)
　　目前我國(guó)企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國(guó)際上重視質(zhì)量的趨勢(shì)是一致的。然而，在交易量與交易頻率這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的使用上卻明顯存在偏激，許多企業(yè)都傾向于將單次高交易量的客戶(hù)作為合作伙伴的選擇對(duì)象，而忽略了那些低交易量、高交易頻率的客戶(hù)。交易量是指企業(yè)與客戶(hù)往來(lái)生意的金額大小；交易頻率是指供應(yīng)商與客戶(hù)往來(lái)生意次數(shù)的多少，它們之間存在著本質(zhì)的區(qū)別。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)與客戶(hù)生意往來(lái)的頻繁程度，對(duì)于合作伙伴關(guān)系的建立具有深遠(yuǎn)的影響。客戶(hù)通常依照交易次數(shù)的頻繁程度來(lái)看待一個(gè)供應(yīng)商、分銷(xiāo)商。如果往來(lái)不甚頻繁，客戶(hù)很難跳出傳統(tǒng)交易關(guān)系的心理，也無(wú)法從不同的交易中尋找連結(jié)，因而他們很難從這些單獨(dú)的交易中發(fā)現(xiàn)合作伙伴關(guān)系的價(jià)值所在。因此，對(duì)于企業(yè)而言，選擇交易頻繁的客戶(hù)作為合作伙伴通常比選擇交易量大的客戶(hù)更容易成功，風(fēng)險(xiǎn)也更小。
7根據(jù)企業(yè)對(duì)合作對(duì)象的印象選擇合作伙伴
選擇合作伙伴的前提是要首先明確選擇哪個(gè)（或哪些）企業(yè)作為合作的對(duì)象，即需要根據(jù)供應(yīng)鏈的目標(biāo)定合作伙伴的選擇標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)合作對(duì)象進(jìn)行篩選，進(jìn)而確定合作伙伴。盡管許多文獻(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)選擇標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行了研究，為企業(yè)選擇供應(yīng)鏈合作伙伴提供了參考，但許多企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)主觀的成分過(guò)多，有時(shí)往往根據(jù)企業(yè)的印象來(lái)確定合作伙伴的選擇，選擇時(shí)往往還存在一些個(gè)人的成分；同時(shí)所使用的選擇標(biāo)準(zhǔn)不夠全面，也沒(méi)有形成一個(gè)全面的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，因而不能對(duì)合作對(duì)象作出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)，以致所選擇的合作伙伴不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，企業(yè)在選擇合作伙伴之前，首先要有一套完整、科學(xué)、全面的供應(yīng)鏈合作伙伴綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，使對(duì)合作對(duì)象的評(píng)價(jià)建立在全面、具體、客觀的基礎(chǔ)上。
    在上面總結(jié)了選擇供應(yīng)鏈合作伙伴常常存在的七大誤區(qū)后，相信我們對(duì)此有了一定的了解。然而，我們除了這些要避免的還有那些是我們?cè)O(shè)計(jì)選擇供應(yīng)鏈合作伙伴應(yīng)該積極努力的做到的方面呢？這也是擺在廣大企業(yè)面前具體該怎么做的技術(shù)問(wèn)題。
   合作伙伴的評(píng)價(jià)選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)行的基礎(chǔ)。合作伙伴的業(yè)績(jī)?cè)诮裉鞂?duì)制造企業(yè)的影響越來(lái)越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫(kù)存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著制造商的成功與否。傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系已不再適應(yīng)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，為了實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)的目標(biāo)，企業(yè)的業(yè)務(wù)重構(gòu)就必須包括對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)選擇。合作伙伴的評(píng)價(jià)、選擇對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是多目標(biāo)的，包含許多可見(jiàn)和不可見(jiàn)的多層次因素。
    下面從選擇合作伙伴考慮的主要因素和具體方法兩個(gè)方面來(lái)具體闡述如何選擇供應(yīng)鏈合作伙伴。
 （一）選擇合作伙伴考慮的主要因素
    由華中理工大學(xué)管理學(xué)院CIMS-供應(yīng)鏈管理課題組1997年的一次調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可知，目前我國(guó)企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國(guó)際上重視質(zhì)量的趨勢(shì)是一致的；其次是價(jià)格，92.4%的企業(yè)考慮了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；另有69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一。主要統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如圖5-8所示。
從調(diào)查數(shù)據(jù)以及通過(guò)與一些企業(yè)管理人員的交談中發(fā)現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)評(píng)價(jià)選擇合作伙伴時(shí)存在較多問(wèn)題：企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，主觀的成分過(guò)多，有時(shí)往往根據(jù)企業(yè)的印象來(lái)確定合作伙伴的選擇，選擇時(shí)往往還存在一些個(gè)人的成分；選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面，目前企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等方面，沒(méi)有形成一個(gè)全面的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不能對(duì)企業(yè)做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。
 
1綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則
1系統(tǒng)全面性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。
2簡(jiǎn)明科學(xué)性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過(guò)大，指標(biāo)層次過(guò)多、指標(biāo)過(guò)細(xì)，勢(shì)必將評(píng)價(jià)者的注意力吸引到細(xì)小的問(wèn)題上；而指標(biāo)體系過(guò)小，指標(biāo)層次過(guò)少、指標(biāo)過(guò)粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。
3穩(wěn)定可比性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國(guó)內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較。
4靈活可操作性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)以及實(shí)際情況，對(duì)指標(biāo)靈活運(yùn)用。
2綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)
根據(jù)企業(yè)調(diào)查研究，影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類(lèi)：企業(yè)業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。為了有效的評(píng)價(jià)、選擇合作伙伴，我們可以框架性地構(gòu)建3個(gè)層次的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（如圖5-9所示，其中第3層略），第一層次是目標(biāo)層，包含以上四個(gè)主要因素，影響合作伙伴選擇的具體因素建立在指標(biāo)體系的第二層，與其相關(guān)的細(xì)分因素建立在第三層。
 （二）合作伙伴選擇方法概述
    選擇合作伙伴，是對(duì)企業(yè)輸入物資的適當(dāng)品質(zhì)、適當(dāng)期限、適當(dāng)數(shù)量與適當(dāng)價(jià)格的總體進(jìn)行選擇的起點(diǎn)與歸宿。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據(jù)供應(yīng)單位的多少、對(duì)供應(yīng)單位的了解程度以及對(duì)物資需要的時(shí)間是否緊迫等要求來(lái)確定。目前國(guó)內(nèi)外較常用的方法綜述如下。
   1.直觀判斷法
   直觀判斷法是根據(jù)征詢(xún)和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對(duì)合作伙伴進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法。這種方法主要是傾聽(tīng)和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員意見(jiàn)，或者直接由采購(gòu)人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。
    2.招標(biāo)法
     當(dāng)訂購(gòu)數(shù)量大、合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，可采用招標(biāo)法來(lái)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｋ�是由企業(yè)提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行競(jìng)標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。招標(biāo)法可以是公開(kāi)招標(biāo)，也可以是指定競(jìng)級(jí)招標(biāo)。公開(kāi)招標(biāo)對(duì)投標(biāo)者的資格不予限制；指定競(jìng)標(biāo)則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個(gè)可能的合作伙伴，再進(jìn)行競(jìng)標(biāo)和決標(biāo)。招標(biāo)方法競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椋�以獲得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。但招標(biāo)法手續(xù)較繁雜，時(shí)間長(zhǎng)，不能適應(yīng)緊急訂購(gòu)的需要；訂購(gòu)機(jī)動(dòng)性差，有時(shí)訂購(gòu)者對(duì)投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對(duì)路或不能按時(shí)到貨。
    3.協(xié)商選擇法
    在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時(shí)，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｅc招標(biāo)法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價(jià)格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來(lái)源。當(dāng)采購(gòu)時(shí)間緊迫、投標(biāo)單位少、競(jìng)爭(zhēng)程度小，訂購(gòu)物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。
    4.采購(gòu)成本比較法
    對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過(guò)計(jì)算采購(gòu)成本來(lái)進(jìn)行比較分析。采購(gòu)成本一般包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。采購(gòu)成本比較法是通過(guò)計(jì)算分析針對(duì)各個(gè)不同合作伙伴的采購(gòu)成本，選擇采購(gòu)成本較低的合作伙伴的一種方法。
     5.ABC成本法
     魯?shù)禄舴颍≧oodhooft）和科林斯（Jozef Konings）在1996年提出基于活動(dòng)的成本（Activity Based Costing Approach）分析法，通過(guò)計(jì)算合作伙伴的總成本來(lái)選擇合作伙伴。
    6.層次分析法
    該方法是20世紀(jì)70年代由著名運(yùn)籌學(xué)家賽惕（T.L.Satty）提出的，韋伯（Weber）等提出利用層次分析法分別用于合作伙伴的選擇。它的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)（準(zhǔn)則）、約束條件、部門(mén)等來(lái)評(píng)價(jià)方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對(duì)應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評(píng)價(jià)者對(duì)照相對(duì)重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級(jí)，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問(wèn)題時(shí)，該方法容易出現(xiàn)問(wèn)題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進(jìn)一步對(duì)其分組。它作為一種定性和定量相結(jié)合的工具，目前已在許多領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用。
另外，苔么蔓（Timmerman）提出合作伙伴評(píng)價(jià)分類(lèi)法（Categorical method）；溫德（Wind）和羅賓森（Robinson）、格理格利（Gregory）提出標(biāo)重法（Weighted
Point Plan）等等都可以用于合作伙伴的選擇，但應(yīng)用在供應(yīng)鏈環(huán)境下，都存在一些問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)有考慮具體的環(huán)境，所以不能有效地進(jìn)行合作伙伴的評(píng)價(jià)和選擇。
   7.合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法
    人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（Artificial Neural Network，簡(jiǎn)稱(chēng)ANN）是20世紀(jì)80年代后期迅速發(fā)展的一門(mén)新興學(xué)科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺(jué)、靈感和形象思維等，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線形動(dòng)態(tài)處理等特征。
    這里將ANN應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評(píng)價(jià)選擇，意在建立更加接近于人類(lèi)思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合評(píng)價(jià)選擇模型。通過(guò)對(duì)給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評(píng)價(jià)專(zhuān)家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、主觀判斷及對(duì)目標(biāo)重要性的傾向，當(dāng)對(duì)合作伙伴作出綜合評(píng)價(jià)時(shí)，該方法可再現(xiàn)評(píng)價(jià)專(zhuān)家的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和直覺(jué)思維，從而實(shí)現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。在通過(guò)計(jì)算得到網(wǎng)絡(luò)的權(quán)值和閾值后，就可將經(jīng)過(guò)初始化的企業(yè)評(píng)價(jià)值作為網(wǎng)絡(luò)輸入進(jìn)行計(jì)算，得到評(píng)價(jià)輸出。
   經(jīng)上所述，供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇理念已經(jīng)有了明確的介紹和掌握。那么供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇是不是一切都是完美的呢？它有沒(méi)有自身的弊端呢？是有的。我們必須明確它的不足，在明確的績(jī)效分析機(jī)制下，為企業(yè)服務(wù)，并發(fā)揮供應(yīng)鏈合作伙伴的積極作用。
   下面分別從供應(yīng)鏈合作伙伴的利和弊兩個(gè)方面來(lái)分析如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮供應(yīng)鏈合作伙伴的積極作用。
（一）供應(yīng)鏈中企業(yè)間合作伙伴關(guān)系的益處
　　與精心挑選的少量供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商建立合作伙伴關(guān)系之后，供應(yīng)商、制造商和經(jīng)銷(xiāo)商之間通過(guò)協(xié)商來(lái)解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、零配件的供應(yīng)以及銷(xiāo)售、配送和售后服務(wù)等中的問(wèn)題，將使各方都受益。對(duì)制造商而言，與供應(yīng)商以及經(jīng)銷(xiāo)商合作伙伴關(guān)系的建立將使：
　　1． 新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短。通過(guò)與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，制造商可以不必通過(guò)昂貴而風(fēng)險(xiǎn)巨大的垂直集成就能充分利用供應(yīng)商的專(zhuān)長(zhǎng)，將大量自己不擅長(zhǎng)的零配件等的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)任務(wù)“外包” ，而集中力量于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這樣充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢(shì)，并行開(kāi)展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而使新產(chǎn)品的上市時(shí)間明顯縮短。
　　2． 生產(chǎn)成本降低。合作伙伴關(guān)系的建立，將使得供應(yīng)商更多地參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝及生產(chǎn)過(guò)程；制造商也不再是僅僅被動(dòng)地接受供應(yīng)商的產(chǎn)品，也將對(duì)供應(yīng)商的設(shè)計(jì)和制造過(guò)程進(jìn)行更多的了解。本著“雙贏”的原則，供需雙方都將對(duì)對(duì)方設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中的缺陷和問(wèn)題提出及時(shí)的改進(jìn)意見(jiàn)，從而使生產(chǎn)成本大大降低。
　　3．用戶(hù)滿意度的增加。用戶(hù)滿意度的增加主要有以下三方面保證：（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)的保證。合作伙伴關(guān)系不僅僅存在于供應(yīng)商與制造商之間，也存在于制造商與經(jīng)銷(xiāo)商之間。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)70%～80％的創(chuàng)新來(lái)自于客戶(hù)的意見(jiàn)。經(jīng)銷(xiāo)商更貼近用戶(hù)，更知道用戶(hù)的喜好，從而能在新產(chǎn)品的需求定義方面提出更為恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，使得產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能做到以用戶(hù)需求來(lái)拉動(dòng)，而不是按慣例將產(chǎn)品推向用戶(hù)。供應(yīng)商的合作也能使制造商在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之初就充分考慮用戶(hù)的需求，從而能生產(chǎn)出更符合用戶(hù)使用習(xí)慣的產(chǎn)品。（2）產(chǎn)品制造過(guò)程保證。供應(yīng)質(zhì)量的提高使得制造商可以在正確的時(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，獲得符合質(zhì)量要求的正確數(shù)量的零配件，從而使得產(chǎn)品質(zhì)量大為提高，同時(shí)也將使生產(chǎn)的提前期大大縮短。（3）售后服務(wù)保證。用戶(hù)的喜好千差萬(wàn)別，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不可能完全符合用戶(hù)的胃口，同時(shí)產(chǎn)品的質(zhì)量又不可能做到絕對(duì)無(wú)缺陷，因此，用戶(hù)的不滿意總是存在的。而關(guān)鍵在于當(dāng)用戶(hù)不滿意時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商、制造商和供應(yīng)商將齊心協(xié)力來(lái)解決出現(xiàn)的問(wèn)題，而不是互相推卸責(zé)任。
　　對(duì)供應(yīng)商而言，當(dāng)合作伙伴關(guān)系建立以后，制造商可以向供應(yīng)商進(jìn)行投資，以幫助其更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對(duì)技術(shù)改造的投入，提高配送質(zhì)量。雖然制造商往往會(huì)向供應(yīng)商提出持續(xù)降低其供應(yīng)價(jià)格的要求，但同時(shí)也會(huì)承諾持續(xù)增大其對(duì)供應(yīng)商的需求．這種要求雖然對(duì)供應(yīng)商帶來(lái)了相當(dāng)大的壓力，但是增大的市場(chǎng)份額，穩(wěn)定的市場(chǎng)需求以及制造商的投資可使其改進(jìn)技術(shù)，進(jìn)一步增強(qiáng)其核心能力，擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)。另外，合同期限的延長(zhǎng)也使得供應(yīng)商在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)必要的利潤(rùn)有了保證，從而有利于供應(yīng)商將更多的注意力放在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上去，而不至于為了企業(yè)的生存疲于奔命。
（二）供應(yīng)鏈中企業(yè)間合作伙伴關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)
　　合作伙伴關(guān)系也存在著潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
　　1．過(guò)分地依賴(lài)于某一個(gè)或某些供應(yīng)商將是很危險(xiǎn)的。某一新產(chǎn)品能否比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早一兩個(gè)月上市對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，這需要全部合作伙伴的努力，發(fā)揮出整個(gè)供應(yīng)鏈的最高效率。但是，當(dāng)制造商將某一關(guān)鍵技術(shù)或部件外包給某個(gè)特定的供應(yīng)商，而該供應(yīng)商又無(wú)法按期完成任務(wù)時(shí)，整個(gè)企業(yè)將面臨災(zāi)難：有時(shí)產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚上市半年意味著幾乎無(wú)市場(chǎng)份額可言。因此，對(duì)關(guān)鍵技術(shù)或零部件供應(yīng)商的選擇應(yīng)更為慎重，而且在其后的時(shí)間內(nèi)應(yīng)加強(qiáng)雙方的交流與溝通，加大合作力度，作到防患于未然。一些學(xué)者則認(rèn)為可以采用單/雙供應(yīng)商混合策略來(lái)應(yīng)對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)。
　　2．隨著大量部件的外包以及供應(yīng)商數(shù)目的減少，制造商對(duì)供應(yīng)商的影響力減小而依賴(lài)性增強(qiáng)，此時(shí)，供應(yīng)商的“機(jī)會(huì)主義”行為對(duì)制造商帶來(lái)?yè)p害的可能性就很難避免。“機(jī)會(huì)主義”產(chǎn)生的原因是：人是“經(jīng)濟(jì)人”，在約束條件下總要追求自己的利益；又因?yàn)槿藷o(wú)法確知交易過(guò)程中可能出現(xiàn)的一切情況，即“有限理性”，所以人在市場(chǎng)交易過(guò)程中總會(huì)設(shè)法損人利己。為盡量避免上述問(wèn)題，制造商應(yīng)在選擇合作伙伴明確地通告各合作伙伴，即展示一個(gè)美好而又可信的共同愿景。這樣，供應(yīng)商將發(fā)現(xiàn)從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，最大化群體利益的同時(shí)也將最大化自己的利益，損人利己的行為也將被利人利己所取代。
　　3．隨著大量部件的外包，有可能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失。制造商與供應(yīng)商們建立了合作伙伴關(guān)系之后，一些自己不擅長(zhǎng)的零配件的生產(chǎn)被外包出去。這樣既分散了風(fēng)險(xiǎn)、保證了最終產(chǎn)品的質(zhì)量，又加快了產(chǎn)品上市的速度。因此，制造商將進(jìn)一步加大外包的力度。但是，長(zhǎng)期這樣做的惡果是企業(yè)如果不能明確哪些是自己必須擁有或保持的核心能力，而把它們也外包出去，最終企業(yè)將被架空。如果供應(yīng)商的勢(shì)力做大，有時(shí)會(huì)象像特洛伊木馬那樣，從內(nèi)部奪取制造商的市場(chǎng)。
　　需要說(shuō)明的是，結(jié)成合作伙伴關(guān)系后，其優(yōu)勢(shì)一般要等到三年以后才能顯現(xiàn)。因此，將合作伙伴關(guān)系當(dāng)做企業(yè)的短期行為或“救命稻草”是不可取的。
    綜上所述，供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇和評(píng)價(jià)本身也是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，由于其主流還在發(fā)展階段，所以自身存在很多不足。但是其積極作用絕對(duì)是占主流的。所以這就需要我們企業(yè)有一個(gè)理智的選擇和對(duì)供應(yīng)鏈以及供應(yīng)鏈合作伙伴有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，選擇適合本企業(yè)的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)上一個(gè)新的臺(tái)階。 
后記：由于本人水平有限，加之時(shí)間倉(cāng)促，本論文還存在很多漏洞和不完善之處，希望同學(xué)和老師給予指教，本人感激不盡。在此對(duì)為我們辛苦上課的欒曉梅老師表示深深感謝，在她的教導(dǎo)下，我才能對(duì)供應(yīng)鏈有如此的理解。同時(shí)，也對(duì)支持過(guò)我的所有同學(xué)和朋友表示感謝，祝大家都萬(wàn)事如意，學(xué)業(yè)有成。
參考資料：
1，馬士華 林勇 供應(yīng)鏈管理 高等教育出版社 2003
2，高本河 繆立新 沐潮 海天出版社 2004
3，代小春 供應(yīng)鏈管理合作伙伴關(guān)系研究重慶大學(xué)碩士學(xué)位論文 2002
4，張成海  供應(yīng)鏈管理技術(shù)與方法清華大學(xué)出版社 2002