既要實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又要保持成本優(yōu)勢(shì)，大冶摩托借助IT通過提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率化解了這個(gè)難題。 
　　尹小山/文 
　　對(duì)于廣東大冶摩托車技術(shù)有限公司總經(jīng)理薛興國來說，管理軟件是個(gè)好東西。 
　　大冶摩托車技術(shù)有限公司在這個(gè)行業(yè)里面是后起之秀。大冶摩托車成立于2002年，大冶集團(tuán)有發(fā)動(dòng)機(jī)廠1家、摩托車總裝廠2家，摩托車年生產(chǎn)能力達(dá)到160萬臺(tái)，發(fā)動(dòng)機(jī)年生產(chǎn)能力200萬臺(tái)，年?duì)I業(yè)收入達(dá)近幾十億元人民幣，是目前中國最大的摩托車生產(chǎn)基地之一。 
　　作為具有如此大規(guī)模生產(chǎn)制造能力的摩托車生產(chǎn)廠的總經(jīng)理，薛興國卻感覺不出任何豪氣，因?yàn)榫驮谕�一個(gè)城市——廣東江門，有一個(gè)堪稱是“大哥大”級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者——大長江集團(tuán)有限公司。大長江摩托車廠建廠早——1991年建廠；規(guī)模大，現(xiàn)已具備年產(chǎn)300萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)、300萬輛整車的生產(chǎn)能力，是大冶摩托車廠的一倍多。 
　　至少是在摩托車行業(yè)來說，生產(chǎn)規(guī)模是決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。有了這么大的生產(chǎn)規(guī)模，從產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)角度來看，這就意味著單位生產(chǎn)成本可以攤得更薄，渠道可以鋪得更廣、更深，品牌溢價(jià)可以更高，因此在生產(chǎn)技術(shù)相同、管理水平一致的條件下，更大規(guī)模的生產(chǎn)能力意味著更厚的利潤空間。 
　　更何況，自從摩托車制造行業(yè)允許多種資本進(jìn)入以來，這個(gè)行業(yè)先后涌現(xiàn)了幾次“造摩潮”——軍工轉(zhuǎn)民用摩托車生產(chǎn)廠、日本摩托車生產(chǎn)廠、臺(tái)灣摩托車生產(chǎn)廠，直到2000年以后大批民營資本開始進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，包括像大冶摩托車這樣的規(guī)模化生產(chǎn)和浙江的家庭作坊式的拼裝式生產(chǎn)。像家電一樣，這個(gè)行業(yè)很快就轉(zhuǎn)入了買方市場(chǎng)，產(chǎn)品趨向于同質(zhì)化，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏。2007年，中國摩托車年生產(chǎn)能力達(dá)到2500萬輛，但有400萬輛的生產(chǎn)能力放空。這放空的生產(chǎn)能力絕大多數(shù)都是放在具有規(guī)模生產(chǎn)能力的“正規(guī)軍”那里，因?yàn)檎憬�的家庭作坊式的“拼裝”摩托車以低價(jià)格、低品質(zhì)在農(nóng)村市場(chǎng)大量鋪貨，沖擊了市場(chǎng)，拉低了整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平。 
　　薛興國的處境，有點(diǎn)像三明治：上面一層是比大冶摩托車的生產(chǎn)能力更大的生產(chǎn)廠，下面一層是家庭作坊式的“拼裝”廠。上面的一層好比是大規(guī)模集團(tuán)軍，下面的一層就如同是數(shù)量眾多的游擊隊(duì)。作為后起之秀的大冶摩托夾在中間，有點(diǎn)像剛起家的地方武裝。薛興國的任務(wù)就是帶著隊(duì)伍往上走，在最短的時(shí)間內(nèi)上升到三明治的上層，快速實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)軍化”。 
　　資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率博規(guī)模 
　　根據(jù)邁克爾?波特，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先、客戶集中和差異化競(jìng)爭(zhēng)。大冶摩托已經(jīng)啟動(dòng)了品牌化市場(chǎng)策略，并在材料、車型以及發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)方面花大價(jià)錢，苦下本領(lǐng)，顯然年生產(chǎn)能力達(dá)到百萬級(jí)別的大冶摩托并不傾向于與家庭作坊式的拼裝摩托車展開價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而且大冶摩托的產(chǎn)品品種豐富，涵蓋領(lǐng)域廣泛。顯然，這是要在差異化上與“上層建筑”要打一場(chǎng)市場(chǎng)大戰(zhàn)。 
　　差異化生產(chǎn)無疑會(huì)提高單位成本，只有在福特汽車生產(chǎn)線上大規(guī)模生產(chǎn)黑色的T型車才會(huì)最大程度地降低單位成本。但T型車時(shí)代早已經(jīng)過去了，既要差異化競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也要保持成本優(yōu)勢(shì)。說實(shí)話，這是一個(gè)難題。 
　　對(duì)薛興國來說，像大長江摩托車廠這樣的“上層建筑”由于規(guī)模更大，因此成本在理論上來講就能攤得更薄，每輛摩托車產(chǎn)品的成本更低。現(xiàn)在，生產(chǎn)規(guī)模不及別人，但在成本優(yōu)勢(shì)上至少要不比別人差，薛興國要做的一項(xiàng)重要工作就是提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率——用同樣的資產(chǎn)投入實(shí)現(xiàn)更大的銷售額。 
　　提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這個(gè)重任就放在了信息系統(tǒng)的肩上了。 
　　大冶摩托車廠從建立之初就比較重視信息化的工作。2004年5月，大冶摩托廠開始實(shí)施ERP系統(tǒng)，主要實(shí)施庫存管理、采購管理、銷售管理、總帳等模塊。在經(jīng)過兩年的實(shí)際應(yīng)用，系統(tǒng)在改善工作效率、整合信息共享方面存在較大不足，不能滿足大冶摩托公司發(fā)展的需求。于是，2005年12月31日起，大冶摩托與廣東用友公司合作，引入了用友的王牌ERP方案——用友U8系統(tǒng)，并于2006年1月13日項(xiàng)目啟動(dòng)開始項(xiàng)目需求調(diào)研，經(jīng)過近4個(gè)月的密切合作，于2006年4月1日正式上線，5月底完全成功上線。 
　　從系統(tǒng)功能角度來看，每一家應(yīng)用軟件提供商的ERP系統(tǒng)所包含的模塊大抵相似，關(guān)鍵在于應(yīng)用方能否在ERP平臺(tái)上建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)于管理軟件平臺(tái)，薛興國的希望是能在此基礎(chǔ)上提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，即以同等量的資產(chǎn)投入產(chǎn)生比競(jìng)爭(zhēng)者更高的銷售收入。由于廠房、土地、生產(chǎn)設(shè)備等均屬于較為固定的資產(chǎn)項(xiàng)目，因此提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，重點(diǎn)就要從供應(yīng)鏈上下工夫，即通過整合供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)信息流、資金流和物流的迅速流動(dòng)。 
　　整合供應(yīng)鏈可以分為三部分：第一部分為包括采購和庫存在內(nèi)的生產(chǎn)制造，加速原材料采購和庫存的周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品制造周期和產(chǎn)品庫存的周轉(zhuǎn)；第二部分為整合集團(tuán)資源，實(shí)現(xiàn)多工廠協(xié)同制造和產(chǎn)業(yè)鏈整合；第三部分，整合分銷渠道，提升分銷效率，提高渠道中的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 
　　沒有統(tǒng)一、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過精細(xì)化管理提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)只能是一句空話。大冶摩托車廠由于處在快速發(fā)展中，很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)沒有得到及時(shí)的整理和統(tǒng)一。最初，工人僅憑經(jīng)驗(yàn)確定某一種車型的配件生產(chǎn)需要哪些物料、需要多少物料，各部門對(duì)物料的名稱也不統(tǒng)一，有些物料甚至沒有編碼，經(jīng)常出現(xiàn)錯(cuò)誤，因此企業(yè)內(nèi)部溝通存在較大難度。大冶摩托車實(shí)施了ERP系統(tǒng)后，除對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行編碼整理和統(tǒng)一外，還對(duì)多達(dá)上萬種的零配件種類進(jìn)行了整理，并形成多層次的物料清單結(jié)構(gòu)，這樣基礎(chǔ)數(shù)據(jù)清晰、明確，各部門之間的溝通效率大大提高，也為企業(yè)精細(xì)化的管理、提高基礎(chǔ)管理水平打下了基礎(chǔ)。 
　　應(yīng)用了U8系統(tǒng)，薛興國把可能造成資產(chǎn)浪費(fèi)的每個(gè)角落都打掃得干干凈凈。例如，在制造部門，基于摩托車整車行業(yè)的特點(diǎn)，制造部門需要對(duì)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)、車架、整車及合格證進(jìn)行管理，系統(tǒng)實(shí)施之前必須通過手工方式對(duì)序列號(hào)，管理效率低下，并且無法建立對(duì)應(yīng)關(guān)系，對(duì)涉及生產(chǎn)及售后服務(wù)的發(fā)動(dòng)機(jī)，車架，整車及合格證的關(guān)聯(lián)查詢帶來了非常大的不便。系統(tǒng)上線后，通過單品序列號(hào)的應(yīng)用，制造部門實(shí)現(xiàn)了對(duì)車架、發(fā)動(dòng)機(jī)、摩托車整車序列號(hào)三位一體的管理和追溯，通過與外部設(shè)備條形碼進(jìn)行聯(lián)動(dòng)管理，無線掃描的輸入直接加快了產(chǎn)品出入庫速度，也提高了準(zhǔn)確性。 
　　提高產(chǎn)品出入庫的速度，即為提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率做了貢獻(xiàn)。 
　　大冶摩托車有70%是按照訂單方式組織生產(chǎn)。訂單方式組織生產(chǎn)的一個(gè)不確定因素是客戶方需求的臨時(shí)變動(dòng)，要及時(shí)應(yīng)對(duì)頻繁的插單、改單。沒有ERP系統(tǒng)，唯一的辦法只能是通過手工管理的方式去跟蹤客戶訂單的變更，并通知采購、生產(chǎn)計(jì)劃作相應(yīng)調(diào)整。但是，這種方式糾錯(cuò)過程偏長，經(jīng)常是訂單已經(jīng)取消了，但相關(guān)的采購和生產(chǎn)還在進(jìn)行，而客戶需要的訂單卻沒有生產(chǎn)和采購相關(guān)物料。對(duì)于某些關(guān)鍵物料，廠子只能憑經(jīng)驗(yàn)安排生產(chǎn)和采購，經(jīng)常出現(xiàn)停工待料的情況。實(shí)施了U860的物料需求計(jì)劃模塊和銷售跟單功能，計(jì)劃下達(dá)以后，廠子可以根據(jù)客戶訂單號(hào)來跟蹤到對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)訂單，從而有效地控制了客戶訂單變更的情況。 
　　減少物料采購和生產(chǎn)商的不確定性，也部分提高了資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。 
　　然而，僅僅是這些就足夠了嗎？就這些功能模塊而言，這些都是屬于MRP的概念。從供應(yīng)鏈的角度來看，這些功能僅是實(shí)現(xiàn)了車間計(jì)劃管理方面的內(nèi)容。如果只是從車間計(jì)劃管理方面實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理，這也不足以幫助大冶摩托車廠實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)最佳狀態(tài)。薛興國不僅要從車間計(jì)劃管理方面挖潛，而且還要從供應(yīng)鏈的兩頭做文章。 
　　整合供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 
　　根據(jù)大冶摩托車廠的新三年規(guī)劃，第一年的任務(wù)是要整合之前的幾個(gè)系統(tǒng)，并把產(chǎn)品生命周期管理（PLM）與ERP對(duì)接起來，這樣對(duì)所有摩托車產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、研發(fā)到生產(chǎn)，到最終報(bào)廢等全生命周期的產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息進(jìn)行管理。第二階段的任務(wù)則是把全國的分銷系統(tǒng)納入ERP中，理順供應(yīng)商關(guān)系管理和分銷商關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)“哪里能上網(wǎng)，哪里就能下單”的目標(biāo)。第三階段的任務(wù)是把整個(gè)集團(tuán)的其他分子公司的管理整合到信息系統(tǒng)上來。大冶集團(tuán)同時(shí)擁有發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠和車架生產(chǎn)廠，整合集團(tuán)資源意味著薛興國帶領(lǐng)的整車廠與零配件供應(yīng)商整合在一起。薛興國把這種多工廠協(xié)同生產(chǎn)的任務(wù)放在了用友已經(jīng)發(fā)布的U9上——U9的特點(diǎn)即為全球協(xié)同，實(shí)時(shí)企業(yè)，更何況大冶摩托車廠有眾多的海外經(jīng)銷商。通過三個(gè)階段的整合，大冶摩托車廠就會(huì)形成協(xié)同一體的集團(tuán)軍，信息在緊密整合的系統(tǒng)中快速流動(dòng)，資產(chǎn)配置準(zhǔn)確、流動(dòng)速度加快，這樣在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中才有攻擊力。 
　　信息系統(tǒng)如同生物體的神經(jīng)系統(tǒng)一樣，沒有它，力量分散在身體的各個(gè)部門，獨(dú)立而弱小；有了它，分散的力量整合在一起，協(xié)調(diào)有度，就能發(fā)揮出強(qiáng)有力的爆發(fā)力。 
　　將分銷體系納入到ERP中，這在三年規(guī)劃中顯得迫在眉睫。根據(jù)薛興國的計(jì)算，在摩托車行業(yè)的整個(gè)成本結(jié)構(gòu)中，一個(gè)摩托車產(chǎn)品的物流成本占到總體成本的30%以上。按需生產(chǎn)的方式以及生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)能夠節(jié)省下部分物流成本，但更大的成本潛力在于物流規(guī)劃。如果分銷渠道這一塊做得好，訂單下得快，這無疑提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；另一方面，渠道層面的物流規(guī)劃得好，在配貨過程中就會(huì)減少車輛空駛的機(jī)會(huì)。車輛只有滿載著貨物來往，才能最大程度的發(fā)揮效益。 
　　U9將承載這種物流規(guī)劃能力。按照薛興國的理解，U9在物流規(guī)劃中的思想是神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)狀，即以主神經(jīng)為骨干，從主神經(jīng)延伸出眾多分支，這些分支以及次分支形成神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，而目前其他競(jìng)爭(zhēng)者在物流規(guī)劃方面依然遵循著“漁網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)”的思想。“漁網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)”屬于短線供給模式，這種模式已經(jīng)證明是不經(jīng)濟(jì)的。薛興國要在U9的物流平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)物流規(guī)劃。 
　　這種物流規(guī)劃落實(shí)到大冶摩托上，到底是什么樣子？ 
　　“可以保密嗎？這是我們的商業(yè)模式。”薛興國神秘地說。