參與者能夠使用他們所選擇的標準進行標桿管理。舉例來說，一個采購經理能夠將測量到的公司的替換購買訂單的周期時間與在這個行業 或者相同地域的其他的公司的替代周期時間相比較。 
最好的績效被定義績效為與其他的參加者相比前20%的組織。基準化信息表明，績效或者股東的價值能夠在其他因素保持一樣的情況下，通過改善相對于最好績效水平的績效而受到影響。 
在實際中它是怎樣工作的 
仔細觀察報告如何表述OSBC數據對公司是非常有益的。讓我們看看物流的兩個關鍵領域：訂單履行率和拒收訂單百分比。 
訂單履行率對于絕大多數供應鏈管理專業人士是一個非常關鍵的標準，這部分是因為及時的遞送是顧客滿意度度量中被廣泛接受的指標。OSBC研究團隊通過將完全被履行的每年的銷售訂單的數量與每年全部的銷售訂單的數量相除計算了訂單履行率。 
如果一個公司的訂單履行率是87%，這聽起來可能是一個相對高的數據，但與它的同類公司相比這可能立刻就顯示出公司在這方面是比較薄弱的，與績效最好的公司相比就更顯落后。事實上，該公司的訂單履行率在基準評價體系中是比較低的。通過使用基準將各公司的不同進行如此的比較，OSBC報告能夠提供一個非常寶貴的“催醒電話”給那些遠遠落后的公司的管理者。在這個例子里，如果在最好的績效和中等水平的組織之間僅僅有很小的差距，那么這樣的信息會具有雙倍的說服力。 
OSBC基準報告的第二個益處是使得公司能夠快速地與別的在某些特定行業，地域以及收入規模的公司進行比較。這個比較是非常重要的，因為對于一個行業中間的或者最好的績效可能差別非常地大。舉例來說，在制藥工業中，履行率是對時間比較敏感的，中等水平的分數可能要比大多數大批量運輸的化工行業的分數高得多。 
現在我們再來看一下拒收訂單百分比的例子。通過研究這個度量標準，供應鏈經理可以判斷出是否他的公司在用犧牲拒收訂單百分比的方式來獲得高訂單履行率。 
為什么有時候績效最好的公司和績效中等的公司，尤其是大型公司之間有如此大的差距呢？通過研究OSBC的報告，我們可以得出這樣的結論，績效比較好的公司擁有完善的倉儲管理系統(WMS)，這些倉儲管理系統能夠處理多個分銷中心的訂單，因此，倉儲管理系統的能力幫助他們獲得了更高的訂單完成率。數據也顯示，大型公司之所以比其他的公司績效要好是因為大型公司能夠負擔得起先進的倉儲管理系統的費用。 
加入到標桿管理的行列中來 
當很多組織有興趣想知道哪里能夠讓他們和同行進行比較的時候，那些實際參加了縮小績效差距的公司無疑會獲得最大的收益。 
舉例來說，IBM針對標桿管理采用了一個精心設計的方案。Oscar Evans是IBM業務流程外包解決方案的經理，他說：“工作流程層面的績效基準化已經允許我們就如何將我們公司業務流程和其他類似組織的業務流程進行比較的問題建立一個固定的基線。標桿數據為我們的運作在成本、生產率、效率以及運行時間績效方面提供了一個有用的全面的評估。” 
OSBC能夠讓各公司主動參與的原因是它能夠幫助公司對其供應鏈的實際的改進提供指導。大多數供應鏈經理都非常渴望將他們公司的績效與別的公司的績效進行比較。一些公司依靠諸如SCOR模型里描述的經過標準化的指南進行比較，另一些則使用美國供應鏈專業人員學會開發的供應鏈流程績效標準進行比較。而其他的公司應用了來自于諸如平衡記分卡這樣的工具的更為寬泛的評估標準。但是，這些東西都不能不斷更新，也不容易應用，如果要對跨行業、地區以及不同的操作實踐進行比較，能不能負擔得起巨額的費用也是值得商榷的。 
隨著主動加入美國生產力和質量中心和美國供應鏈專業人員學會成員的增加和發展，經理們現在有了一個可靠的可以承受并且及時的數據了。這些加入者主動進入的很重要的原因之一是它是開放式的。通過不斷地有公司加入進來，成員數量不斷增長，數據庫的資料也日漸豐富，能夠提供更好的隨時間變化的數據，并且跟蹤其他的組織績效改善的數據。目前美國供應鏈專業人員學會的主席Mark Richards認為，正在進行的OSBC的研究允許組織監控他們每年甚至每季度的效率。Richards說：“供應鏈管理專業人士能夠監控特定行業以及普遍性的供應鏈的發展趨勢并且能夠更好地關注他們績效持續改進的努力情況。 

關鍵是“改進的努力”。美國生產力和質量中心以及美國供應鏈專業人員學會都指出，OSBC研究將提供有價值的信息以及可以理解的數據對于組織標桿管理的努力僅僅是開始。至關重要的下一步是分析數據從而決定哪個流程的改進最適合實施并相應地確立實施的計劃。 


美國生產力和質量中心已經開始進行一個項目研究，叫做開放標準基準測量合作(Open Standards Benchmarking Collaborative——OSBC)，包括一個經過儲存標準化流程處理的度量標準和基準的安全性很好的在線數據庫。這個數據庫對超過100個處理過程以及功能進行監測以幫助企業、醫療、教育及政府部門這樣的組織之間進行績效的比較。所有行業以及不同規模的組織都可以參考并且使用這些標準，這些標準已經在美國生產力和質量中心的流程分類框架被采用(Process Classification Framework——PCF)。這個框架是作為高階的通用的企業模型被應用的，在該框架下允許組織從跨行業流程的角度來審視他們的行動。 
OSBC研究關注很多領域，包括金融、會計、人力資源、顧客服務、信息技術以及供應鏈管理。美國生產力和質量中心和美國供應鏈專業人員學會將供應鏈管理定義為對所有活動——包括采購、生產以及物流管理進行計劃和管理。重要的是，OSBC還包括與諸如供應商、中間商、第三方物流服務提供商以及顧客這樣的合作伙伴進行協調和合作。從本質上來講，供應鏈管理在公司內部和公司之間集成了供應和需求管理。 
在2004年末，一個由美國生產力和質量中心以及美國供應鏈專業人員學會的教授們組成的工作組聯合起來確定了哪個供應鏈處理流程和測量標準應該被用在OSBC研究中。聯合工作小組從300多個度量標準中精挑細選，將范圍縮小到150個度量標準用在供應鏈領域的OSBC數據庫中。這150個度量標準涵蓋了下面五個至關重要的流程和功能：新產品研發，采購，顧客訂單管理，制造，物流。在工作組的討論中，每個流程的類別以及它的相關的度量標準都被仔細地審查以確保他們在實踐中能夠經得起實踐的檢驗。美國生產力和質量中心和美國供應鏈專業人員學會也認識到，完整的實踐活動包括以上提到的供應鏈的各個組成部分以及在2005年三月調查中所新增的一些活動。 
OSBC研究組織被當作是一種“標準使用者俱樂部”——或者更實際地說是“信任聯盟”，在組織中所有的參與者都有共同的利益，他們都享受利益并履行相應的義務。公司的領導者可以通過OSBC的數據庫在線共享他們的績效數據。作為回報，參加的組織可以收到一個有定量和定性分析的比較報告。這個報告通過將參加的組織與最好的績效擁有者以及其他的或者是相同行業或者是相同地域的成員相比較而提出改進的建議。 
OSBC研究組織目前付出比以前更大的努力推進標桿度量。這種“履行義務，獲得收益”的運作模式為標桿的使用提供了直接的刺激。公司很容易就可以參與進來并且很容易入門，由于志愿者的加入以及過濾的數據的增長，數據庫不斷得到充實，并且它能夠不斷地得到更新。 
到目前為止，已經有超過150個組織提交了他們的績效數據并且收到了基準度量報告(只要美國生產力和質量中心每個行業有10個數據點，它就能發布結果)。參與者會不斷增長，美國生產力和質量中心預計到2005年底將有超過1000個組織會加入進來，這將能對很多行業進行覆蓋并且對供應鏈流程的五個關鍵的領域都能提供流程。 
舉例來說，作為國防事業和空間事業的供應商，Raytheon公司是一個積極參與者，它深刻理解外部基準化和信息共享在建立以及維持競爭優勢中的重大意義。Raytheon公司已經將OSBC的研究發現應用到它的核心業務中來支持決策的制定。Raytheon公司分管六西格瑪和供應鏈的副總裁Don Ronchi最近講述了公司的參與情況。“OSBC研究的工作將使得像我們這樣的公司可以進行與其他世界級的公司進行有意義的比較。” 
加入到標桿管理的研究之中 
加入到美國生產力和質量中心/美國供應鏈專業人員學會的動因是非常簡單的。組織沒有必要成為組織的一員，經理們只要訪問www.美國生產力和質量中心.org/OSBCdatabase或者通過點擊www.美國供應鏈專業人員學會.org.到這個站點就可以。他們可以通過填寫一個或者更多的關于上面進行分類的五個供應鏈領域的調查來錄入績效數據。美國生產力和質量中心然后驗證并分析這些數據然后做出回應，并且不會去確認公司就把它的數據加入到OSBC的數據庫中。美國生產力和質量中心也意識到，用來計算的數據樣本的數量信息和定義在組織之間是不同的。所以，作為它的數據合法性驗證處理的一部分，美國生產力和質量中心要鑒別那些用來產生特定的數據樣本的不同因素。舉例來說，如果在報告中的數據中有不合適的數據，美國生產力和質量中心將會要求參加的組織檢查諸如內部的重新組織、某個特別季度的會計數據的新的確認，一些公司的合并或者類似的事情會導致這樣的異常情況。 
公司參與到OSBC的研究后就能收到來自美國生產力和質量中心的報告評估它的核心運作的效果并且提供一下的機會： 
度量該公司相對于外部同樣的組織的績效 
識別績效的差距并且計算改進的成功率 
使用外部的標桿建立績效目標 
識別關鍵的影響績效的公司實踐的推動力 
評估隨著時間的推移公司相對于內部的和外部的標桿運作的進步。