【IT168資訊】2006年10月，武漢的天氣已經漸漸涼爽，但是在武漢虹信通信技術有限責任公司的大會議室里卻彌漫著并不輕松的氣氛。這里正在召開的是虹信公司信息化建設誓師大會，各部門的負責人紛紛簽訂了軍令狀。為了強有力推動信息化，虹信公司甚至特意在干部考核體系中增加“一票否決”標準，按照虹信公司總經理盧軍的要求，所有干部只要是在公司信息化建設的過程中沒有配合好，光憑這一項就可以在年終績效考核中將其所有成績都一票否定。虹信公司從上到下，對實施ERP項目下定了決心，高層領導更是打定主意絕對不理會任何部門或者任何人對于新項目的懷疑和投訴，甚至對阻礙、不配合的行為給予嚴懲。 
　　“成長的煩惱”
　　武漢虹信通信技術有限責任公司的前身是武漢郵電科學研究院系統部第六研究室，主要從事無線通信產品、通信電源產品的研制工作，1998年，第六研究室作為郵科院轉制試點單位注冊成立了虹信公司，此后，虹信公司的發展便一發不可收拾，十年來，公司已由單純的科研機構成長為集研發、生產、市場銷售、工程服務為一體的通信企業。
　　據了解，在過去的十年中，由于國內市場經濟的蓬勃發展條件下，誕生了一大批發展迅猛的中小企業，無論是公司業務還是企業規模都處在快速增長時期，但是由于前期企業普遍缺少良好的管理理念和規范，很多成長型企業往往還處在創業型的管理模式，沒有形成完整、有效、制度化的管理規范，管理流程“靈活”而不規范，隨著業務規模快速擴大，企業的管理也變得愈加難以控制和低效，企業利潤未能伴隨企業規模擴大而同步增長，幸好這些企業領導者的發展眼光和經營能力具有相當的前瞻性，他們已經意識到需要利用信息化工具提高管理水平和運行效率。虹信公司作為國企中的佼佼者同樣也遇到了這樣的問題。
　　虹信公司副總經理王峰在接受記者采訪時說：“虹信成立的時候恰逢國內無線大發展、模擬手機轉數字手機、運營商分拆之時，這對虹信的發展來說無疑是大好時機。1998年成立以后的發展可以說是爆發式的膨脹，截止到現在，我們的員工有2000多人，今年的年銷售達到10億元。而隨著虹信的爆發式發展，各部門都逐步建立起來，包括工程服務部、生產部、采購供應、倉庫管理、物流、財務、人力資源部、市場部等等都相應建立起來，隊伍在不斷的擴充，業務也在不斷的擴大，原有的管理方式和工作方法已經沒有辦法滿足企業高速發展的需要，員工工作效率大大降低。同時，由于這種低效的工作和經常出錯的基礎數據也使得公司管理者的決策滯后、不準確，我們希望通過建立現代管理手段改變這種被動管理的局面。”
　　事實上，最初在項目選型的時候，虹信人對于是否上馬ERP系統一直拿不定主意。2004年左右正值ERP大行其道的時間，很多企業紛紛跟風上馬ERP系統，但是成功的企業卻屈指可數，業界甚至流傳著“不上ERP等死，上ERP找死”的傳言。但是，另外一方面，虹信已經深深感受到管理和公司發展之間的矛盾沖突難題，再不進行管理改革對企業將來的發展可能造成更大的負面影響。在這種情況下，2004年虹信開始針對是否上馬ERP系統進行大量可行性研究，同時專門成立主管信息化建設的管理小組，參加一些專業的培訓活動。調研結果讓虹信人松了一口氣，綜合管理部經理章東山告訴記者：“進行了大量的調研和培訓之后，我們發現很多企業之所以沒有成功，在很大程度上是企業領導對上馬ERP的決心不堅定，所以我們認為只要項目實施控制得好，再加上大家的努力，這事（實施ERP）是能夠做成功的。”
　　明確目標
　　2005年，虹信公司開始ERP項目實施籌備和項目選型的工作，ERP項目選型開進“快車道”。但是，鑒于很多企業的“前車之鑒”，虹信在選擇ERP項目供應商的時候可謂煞費苦心。在此過程中，虹信公司先后與國內外十多家優秀的ERP軟件及服務提供商進行了廣泛接觸，各類談判、溝通達百余次。盡管ERP是管理軟件，但卻不是各種管理功能模塊的簡單組合，而是從企業的整體利益出發，為企業的目標服務，應用信息技術平臺構造起來的一套全新的管理方法和管理模式，它是各個管理功能按照ERP理念和思想的有機集成。此外，實施ERP是一個高難度的、復雜的系統工程，涉及企業的人事變動、資源配置、制度建立等，這就要求企業在實施過程中打起十二萬分的精神，控制好每一個關鍵點。
　　了解企業的真正需求、明確ERP實施目標是企業上馬ERP之前要做的第一要事。虹信公司原有管理軟件缺乏統一規劃，各系統之間相互獨立，普遍存在兼容性、擴展性差的缺點，僅僅能夠滿足少數業務部門的基礎運營需要，沒有辦法實現公司內部的信息資源共享，更無法實現集團層面對公司經營管理的信息的實時提取。另外一方面，公司內部的信息系統使用范圍狹窄，僅在有限的業務領域發揮作用，大部分業務部門還僅是將傳統的手工錄入變為電腦化操作，各類信息的實時檢索與分析無法實現，信息集成在公司內部還僅僅只是一個概念，虹信的“管理信息系統+運行規則+人才”三位一體的企業知識沉淀機制還停留在初級階段。
　　企管部經理余道敏告訴記者：“新系統上線最初的目標就是讓我們公司收入成本的配比關系要很明確、清晰，然后滿足國資委對下屬企業的財務管理要求。”由于虹信公司所處行業特點，虹信公司的業務類型包括從研發、生產、銷售到工程服務等方面，業務流程非常復雜，與傳統行業有很大區別，尤其涉及到電信運營商的工作流程，以及虹信下轄各地代表處的管理也要囊括在新系統的功能中，這樣就對軟件提供商的售后技術支持、二次開發能力和響應速度都提出了更高的要求。
　　在選擇ERP產品的過程中，虹信依據自身特點，參照以下幾點選型標準：要考慮到與公司發展規模相適應；要結合公司的發展戰略規劃；要考慮從原有系統平穩升級、擴展到全公司信息化系統的可能性；新系統具有較高的性價比；軟件實施方對企業有很高的理解力。章東山表示：“信息化畢竟是一個工具，我們要使信息化和公司比較好的結合起來，通過這個工具規范公司的管理，但是卻不能讓企業反過來為了這個工具而服務，企業的改革是有步驟、循序漸進的，一步到位的做法對于企業來說是不合適的，容易矯枉過正。”
　　信息化不能一蹴而就，大多數企業的信息化實施會采用“試點先行，逐步推廣和優化”的策略，企業實施的效果明顯，風險控制得當，企業上下對信息化的信心和熱情才能持續不變。信息化采用“循序漸進”策略除了可以幫助企業控制管理變革風險之外，還可以幫助企業把信息投資和企業的發展有效結合起來，這一點對“成長型”企業尤其重要。
　　虹信公司的做法是參照行業先進的管理流程并結合企業自身業務狀況，快速制訂優化的管理流程，在流程制訂中專著于關鍵業務流程的整合，以迅速達到企業各業務部門的緊密協作，從而提高運作效率，然后在此基礎上逐步優化和細化流程。除此之外，虹信公司還很重視早期數據的整合和準備，確保系統實施周期目標的實現，同時，加強企業內部員工和項目組成員的培訓，使其充分掌握管理信息系統，提升員工管理意識和素質，同時為將來系統進一步優化打下堅實基礎。“實施過程就是一個互相磨合的過程，我們需要根據ERP的流程來完善企業的體系和制度，同樣也需要神州數碼根據我們特定的行業特點進行一定程度的二次開發、做好服務支持。”王峰告訴記者，“同時，神州數碼輔助我們加強了對干部的培訓工作，幫助他們改變舊有觀念，并且將公司內部的所有流程進行了梳理、增補和改造，為項目的實施奠定良好的基礎。”
　　萬里長征第一步
　　“以目前的實施效果來看，我認為虹信公司上馬ERP的決定是正確的，通過ERP的實施改變公司很多干部和員工的觀念，ERP本身不僅推動了企業的信息化管理，更加推動了企業規范化管理，當然還存在大量的改進工作，大量艱苦的工作還在后面，并不是說現在的成功就值得我們驕傲，考慮到虹信今后的發展，我們不僅要準備和運營商系統的對接，同時還要考慮到公司業務國際化的發展，以及上市的準備工作。”王峰如是說。
　　據了解，虹信公司總部在2007年10月上線的易飛系統包括財務總賬模塊子系統、合同與工程關聯子系統、銷售子系統已經固定資產子系統等13個功能模塊。項目實施后，大幅度優化了原有管理流程，改變原有以合同為主的核算方式，建立了以工程為核心的管理與核算體系，有力的推動了“以財務管理為核心的經營理念”的落實。同時企業管理部羅航建副經理帶領項目組建立了全國15個代表處的ERP信息網絡，從工程勘測開始，直至工程完工，以及簽訂合同期間的物料使用和費用支出進行了全方位的記錄和控制。北京、上海、廣東、山東、安徽、江蘇、遼寧、長春、四川等重點代表處的合同、工程、倉庫物料與工程占用的單據可以由總部與代表處雙向錄入與審核，實現了總部對代表處經營情況的及時監控。此外，在今年上半年，公司企業管理部還針對虹信所在的行業特點，采取抓重點與精益求精的策略，在財務和存貨這兩個重要環節進行流程優化，大量減少庫存與單據設置，簡化系統操作過程，在充分滿足部門信息需求的前提下，降低相關部門的工作強度。
　　“事實上，目前虹信建設的只是很基礎的信息平臺，現在的信息化系統還僅僅是一個簡單的核算體系，并沒有達到精細化的要求。下一步，我們要做的工作還有很多，我們要考慮如何將現有系統和人力資源有效的結合起來，同時還要覆蓋到公司所有的代表處；未來虹信要通過現有系統建立完善的評價體系，并且通過這個體系考核員工；另外，我們現在做年終預算和年終的決算大概要做兩個月，這其中還存在很多手工的問題，ERP系統如何與虹信目前的預算和決算系統有機的整合起來；除此之外，虹信現在對于市場信息的處理方式還很老舊，這樣方式收集的信息并不準確，仍舊需要改進；最重要的，現在的信息化系統還僅僅是完成了基礎的統計工作，關于分析和輔助決策的工作并沒有解決。目前判斷公司的經營運行情況的好壞仍舊依賴人為經驗的判斷，管理者參考ERP提供的基礎數據進行人為分析，系統還不能做輔助的分析，更不能做輔助的決策和輔助的建議，但是依賴經驗難免掛一漏萬。”王峰對于目前的信息化系統的建設還有很多規劃，“信息化是一個長久的工作，我們的信息化在虹信公司的發展中只是萬里長征第一步，只解決了基礎數據的統計問題，從目前的建設來看沒有三到五年下狠勁的建設仍舊達不到比較好的水平。此外，ERP和ISO9000、14000、18000等質量體系，以及和國際的接軌問題也是將來我們必須考慮的問題。我們的目標就是明白企業經營的短板在哪，然后進行修補。”
　　記者了解到，今年三月，以余道敏經理為負責人的ERP項目組接到新任務：將現有合同管理流程進行優化。ERP項目組在短短三個月的時間內發布了新的合同管理流程，此流程較以往流程管理上更清晰、操作更簡單化，操作單據由原來的7種減少為4種，系統中各類代表處倉庫減少100多個，極大地簡便了各部門相關人員的操作。在虹信人眼中，企業的信息化建設是一個不斷創新應用的過程，目前的信息化建設成果只是一個好的開端，下一步公司將不斷深化ERP的應用與開發，進行數據分析和功能擴展工作，并且研究OA系統與項目研發項目管理系統，使工作流和研發流與ERP的數字流完美結合，推動公司更快、更好的發展。
　　虹信公司ERP項目實施歷程
　　2006年10月9日，虹信公司ERP項目啟動大會，此后，每周開展對各個部門相關人員進行培訓；
　　12月13日，新ERP項目實施獎懲條例正式下發；
　　12月27日，進銷存模塊正式開賬；
　　2007年1月20日，北京代表處新ERP開賬；
　　3月29日，公司代表處物料編碼使用規則正式發布實施；
　　4月16日，公司固定資產模塊上線運行；
　　4月29日，應付模塊正式上線；
　　5月19日，虹信公司新ERP項目階段性總結會議；
　　7月25日，正式停用以前的管理輔助軟件，易飛ERP系統在公司進銷存、財務系統全面啟用；
　　10月，虹信公司總部ERP上線成功；
　　2008年3月，在原有ERP系統基礎上，將合同管理流程進行優化；
　　6月1日，新合同管理流程正式實施，此流程較以往流程管理上更清晰、操作更簡單化，操作單據由原來的7種減少為4種，系統中各類代表處倉庫減少100多個，極大地簡便了各部門相關人員的操作。