優(yōu)秀的采購員應(yīng)該是能夠有效地盡可能從供應(yīng)商處獲得較好的進(jìn)貨價格。 

經(jīng)驗(yàn)之一：可以采取以下幾個步驟一步步爭取價格的優(yōu)勢。 

① 供應(yīng)商報價：常規(guī)的報價一般可壓5%-10%的價格（特殊定貨量和定貨方式除外）。 

② 取得供應(yīng)商最小送貨量（一般可控制在三天至一周銷量內(nèi)）,而一般超市允許的合理庫存可達(dá)到二至三周, 盡量有效地減少供應(yīng)商送貨次數(shù),以節(jié)約其運(yùn)費(fèi)及相關(guān)費(fèi)用，供應(yīng)商可讓利一部分給商家。 

③ 一次性訂貨達(dá)到一個足夠的量時,供應(yīng)商可以返利給商家（當(dāng)然前提是你必須保證在合理的時間內(nèi)銷售完這些商品）。 

④ 為暢銷商品供應(yīng)商提供優(yōu)惠的結(jié)算方式,縮短其帳期甚至現(xiàn)款購貨,這是最能讓供應(yīng)商動心亦能使其讓利的。 

⑤ 通過良好的營運(yùn)控制,減少對供應(yīng)商的退、換貨,從而獲得供應(yīng)商的讓利。 

⑥ …… 

記住一點(diǎn)：供應(yīng)商的商品價格通常是由商品生產(chǎn)成本、營銷費(fèi)用、合理利潤構(gòu)成，上述五點(diǎn)就是從邦助供應(yīng)商控制營銷費(fèi),使資金良性流轉(zhuǎn)從而使其在營銷費(fèi)用、合理利潤上給商家讓利的。 

如何尋找優(yōu)質(zhì)商品 

組織到好的商品，首先是要如何在全國、全世界范圍內(nèi)找到這些好商品的供應(yīng)商,常規(guī)我們有以下幾種方法： 

① 市調(diào)：現(xiàn)在成熟的零售商己經(jīng)很多,這些零售商都己組織到了很好的商品，我們可以通過到這些零售商的店里去市調(diào)，通過研究這些商品找到其供應(yīng)商和聯(lián)系辦法,這是個最有效最快捷的辦法。 

② 參加零售方面的商品展覽會或博覽會：例如大連服裝節(jié),中山休閑裝博覽會,全國糖酒食品博覽會等,這些場合聚集了大量的同類產(chǎn)品供應(yīng)商,這利于同時獲得某一類的產(chǎn)品信息,并同時進(jìn)行比較選出合適的產(chǎn)品。 

③ 網(wǎng)上尋找：很多知名的或新型的企業(yè)都己充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢了,我們可以通過網(wǎng)上點(diǎn)擊某一類廠家或某一類產(chǎn)品而找到這些供應(yīng)商。 

④ 登廣告：通過登廣告,讓供應(yīng)商了解我們的需求,使供應(yīng)商找上門來,這也是有效辦法之一。 

中國商品為何難進(jìn)洋超市 

洋超市看好中國貨 

　　中國商品尤其是日用消費(fèi)品一直以物美價廉受到國外消費(fèi)者歡迎，因此，近年來跨國商業(yè)集團(tuán)紛紛來華采購。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年跨國零售集團(tuán)采購中國商品總量約300億美元左右，占當(dāng)年中國出口總額的12％。 

　　沃爾瑪全球采購副總裁向德宏表示，未來國際商業(yè)發(fā)展趨勢之一就是零售企業(yè)將千方百計(jì)降低成本，以爭取更多的客戶。中國產(chǎn)品不但質(zhì)量好，價格也很有競爭力。沃爾瑪在中國采購出口額已經(jīng)達(dá)到100多億美元。他表示，今后幾年沃爾瑪在中國的采購量還將快速增長。 

　　家樂福的副總裁何必成說，中國是家樂福的一個重要的進(jìn)口伙伴。2001年，家樂福在中國的采購額占亞洲的60％。中國產(chǎn)品的質(zhì)量正在逐步提升，成本又比較低，因此他對中國商品非常有信心。家樂福將在相互交換新技術(shù)、市場趨勢和商業(yè)信息的基礎(chǔ)上與中國生產(chǎn)廠家建立緊密的合作關(guān)系。未來3年，家樂福在中國的采購量將翻一番。 

　　德國麥德龍公司負(fù)責(zé)人稱贊中國企業(yè)及其產(chǎn)品在國際市場的信譽(yù)正在逐步提高，這為中國產(chǎn)品更多地進(jìn)入國際市場創(chuàng)造了條件。目前麥德龍已在華開設(shè)了15家配售中心，另外還有3家在建設(shè)中，這些配售中心的設(shè)立不僅有利于擴(kuò)大他們在中國的銷售及影響力，也有利于對中國產(chǎn)品的開發(fā)和出口。 

為何難進(jìn)全球采購網(wǎng)? 

　　既然我國商品物美價廉，為什么至今還進(jìn)不了跨國零售集團(tuán)的全球采購網(wǎng)呢？原因在于很多跨國零售集團(tuán)少有機(jī)會直接接觸到中國生產(chǎn)企業(yè)，對中國商品并不十分了解和熟悉，采購潛力難以完全發(fā)揮，這就導(dǎo)致中國國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)特別是消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品直接出口到國外連鎖店的并不多。同時，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)在開拓國外市場方面缺乏銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，對國外相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系缺乏了解，不能及時跟蹤掌握國際市場動態(tài)，對跨國零售集團(tuán)的采購程序和方法更是知之甚少。因此，由于產(chǎn)品的供需雙方缺乏必要的溝通和交流機(jī)會，使中國產(chǎn)品難以大量進(jìn)入跨國零售集團(tuán)全球采購網(wǎng)。 

捷徑--中國（深圳）消費(fèi)商品采購大會 

　　于2003年11月8-11日在深圳高交會館召開的第二屆中國（深圳）消費(fèi)商品采購大會，目前已有美國沃爾瑪、塔吉特、英國德期高、百安居、法國家樂福、歐尚、德國歐倍德、麥德龍、日本吉之島、新加坡職總平價社、香港牛奶國際、百佳等跨國零售集團(tuán)駐場設(shè)展，為國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)提供了和外商面對面交流的平臺，機(jī)會非常難得。以前都是通過進(jìn)出口公司或其他中介才能進(jìn)入國際市場，企業(yè)沒機(jī)會直接見到買家，往往是既不知道產(chǎn)品為什么銷出去了，也不明白產(chǎn)品為什么被退回來。在這樣大型采購會上，在眾多的國際零售商展臺前，你可以詳細(xì)的介紹企業(yè)產(chǎn)品，了解他們的需求。 

　　來參展的外商都有很嚴(yán)格的采購標(biāo)準(zhǔn)，甚至是用十分苛刻的標(biāo)準(zhǔn)來要求企業(yè)。例如法國家樂福對于初步認(rèn)定的企業(yè)要進(jìn)行包括生產(chǎn)工具、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、創(chuàng)新能力、組織管理能力等內(nèi)容的資質(zhì)鑒定，合格后提供有效期兩年的資質(zhì)證書。并要求與之合作的生產(chǎn)廠家具有最低的價格、可靠的質(zhì)量、大批量的生產(chǎn)能力、迅速的市場反應(yīng)能力、強(qiáng)烈的進(jìn)取精神、對歐盟有關(guān)規(guī)定的認(rèn)知、準(zhǔn)時交貨、創(chuàng)造和創(chuàng)新能力、不斷改進(jìn)技術(shù)等。可以說，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面都做了全面的、量化的考慮。而跨國采購高手們，在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、包裝、交貨等許多方面能提出針對性很強(qiáng)的意見和建議。也許這一次你沒能拿到的訂單，但卻收獲了爭取拿到訂單的知識，這遠(yuǎn)比一張訂單更有價值！ 

　　據(jù)了解，跨國零售集團(tuán)的買手們認(rèn)為：中國的大路貨太多，缺少創(chuàng)新性的設(shè)計(jì)和時尚的產(chǎn)品。建議中國企業(yè)應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上給予更多的投入。實(shí)用的性能、新穎的外觀、精美的包裝對商品缺一不可，每一個環(huán)節(jié)都需要技術(shù)革新，技術(shù)含量高、不斷更新?lián)Q代的商品才能受到市場歡迎。其次，"誠信"是一個企業(yè)必須遵守的經(jīng)營原則，必須承諾保障產(chǎn)品質(zhì)量、安全性能，保證能夠準(zhǔn)時送貨等，任何時候都不能損害顧客利益，不能讓顧客失望。 

　　大型零售企業(yè)的訂單被稱為"金子訂單"。"金子訂單"永遠(yuǎn)在尋找最低的價格和最好的品質(zhì)，因此不可能有"終生的采購訂單"。我國的企業(yè)要想拿到大型零售集團(tuán)的"金子訂單"，必須練好內(nèi)功，加強(qiáng)質(zhì)量控制，提高技術(shù)含量，注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)，改善管理水平，不斷降低成本，把更多的"金子訂單"留在中國。 

BM中國-零售業(yè)電子采購：降低成本，提高生產(chǎn)率中國 

網(wǎng)絡(luò)時代的泡沫化和隨之引發(fā)的通貨緊縮，加上嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)氣候，迫使零售商商業(yè)策略的執(zhí)行回到了現(xiàn)實(shí)。雖然許多公司保持謹(jǐn)慎態(tài)度，但業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)正在著手建立電子商務(wù)，期望實(shí)現(xiàn)真正、持久的價值。 
盡管電子商務(wù)熱潮在很大程度上來源于丟失市場份額的擔(dān)心，但當(dāng)今的電子商務(wù)戰(zhàn)略尋求的是持續(xù)競爭優(yōu)勢。電子采購（e-procurement）是保持零售商競爭優(yōu)勢的重要方式，原因在于： 
通過消除手工紙張?zhí)幚憝h(huán)節(jié)，同時授權(quán)員工在控制的參數(shù)范圍內(nèi)采購，從而降低成本、提高生產(chǎn)率。 
通過提供易用的工具，自動執(zhí)行采購標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)規(guī)則，加強(qiáng)合約采購。 
開發(fā)報告功能，實(shí)現(xiàn)支出、業(yè)績和交易費(fèi)用的合并存檔，用于渠道開拓、合同談判和供應(yīng)商關(guān)系管理等。 
通過整理采購進(jìn)程，縮短采購周期和工作量。 
情況在變?yōu)槭裁匆�重視采購？因�(yàn)橛行У纳唐凡少徥橇闶蹣I(yè)的基礎(chǔ)。隨著零售商面臨的壓力越來越大，在相關(guān)的活動和進(jìn)程中，必須與供應(yīng)商協(xié)調(diào)和合作。 
因特網(wǎng)為幫助零售商改善和加強(qiáng)貿(mào)易關(guān)系提供了重要的機(jī)會，即可以將采購能力轉(zhuǎn)化為成本的降低。盡管公共B2B交換方式展示出了在這些方面的能力，但其功能開發(fā)和應(yīng)用進(jìn)展緩慢，因此迫使企業(yè)尋求其他可能的解決方案。 
通常來講，不同的公司和部門級別在零售采購政策上不盡相同，因此很難制訂和建立一個連貫的供應(yīng)計(jì)劃。漫長和不可預(yù)知的周期時間以及庫存跟蹤和信息整合方面的能力不足，導(dǎo)致零售商的存貨數(shù)量和維護(hù)成本上升。由于維護(hù)陳舊存貨風(fēng)險很高，所以問題變得更加復(fù)雜。 
同樣地，由于商務(wù)處理進(jìn)程支離破碎，部門之間缺乏溝通，導(dǎo)致零售商往往不能控制總體支出。因此，95%的間接采購?fù)ㄟ^書面處理，而將近30%的采購的成本平均超過合同成本的15%到27%。按照這一推算，一家10億美元的公司僅折扣損失一項(xiàng)就會達(dá)到1000萬美元。 
如今，改善基本采購進(jìn)程充滿了機(jī)會。IBM的研究表明： 
超過80%的零售商收入花在了采購商品及服務(wù)上。 
采購節(jié)省1美元，相當(dāng)于增加銷售5美元以上。 
降低進(jìn)貨成本10%，相當(dāng)于利潤增加50%。 
管理和處理單個購貨單，成本可能會超過100美元。 
80%的采購訂單通常僅占總貨款的20%。 
隨意采購或不按合同間接采購，通常要完全按照零售價付款，一般相當(dāng)于所有間接支出的30%到45%。 
直接與間接采購 
零售商品的采購形式一般有兩種：直接采購和間接采購。 
直接采購：指由零售交易機(jī)構(gòu)進(jìn)行、用于轉(zhuǎn)售的直接購貨。直購商品一般數(shù)量較大，難以預(yù)測。IBM發(fā)現(xiàn)，如今許多零售商擁有明確的直接采購程序和相關(guān)的技術(shù)支持。直接采購一般超過零售商收入的60%。 

間接采購：指公司購買的任何商品或服務(wù)沒有直接轉(zhuǎn)換為成品出售。房地產(chǎn)、保安服務(wù)、庫房和貨架、訂書機(jī)、紙張、家具、合同工、計(jì)算機(jī)和旅行社等都屬于間接商品。間接采購一般占公司采購交易量的60%以上。 

在當(dāng)今的零售業(yè)中，直接采購和間接采購需要不同的方法。直接采購是零售業(yè)的血液，主要由資深專家管理。基于質(zhì)量經(jīng)驗(yàn)、消費(fèi)者對品牌的追求和感性認(rèn)識，直接采購傾向于建立長遠(yuǎn)的零售商和供貨商之間的專門關(guān)系。與此同時，注重現(xiàn)貨市場和非個人供應(yīng)商/買方關(guān)系正在逐漸成為間接采購遵循的原則。 
間接采購包括5項(xiàng)主要處理程序，這一傳統(tǒng)一直延續(xù)了半個世紀(jì)。這些程序包括： 
選擇廠家（包括合同談判和執(zhí)行計(jì)劃）——這些過程十分復(fù)雜，由于體制難于控制，需要法律審查，合同冗長，通常需要幾個星期才能完成。在多數(shù)情況下，那些有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人傾向于選擇高價位商品，并盡量避免選擇新的供應(yīng)商，或是因調(diào)整與供應(yīng)商的關(guān)系而產(chǎn)生新的廠商資格審查和計(jì)劃變更。 

選擇商品——如今，許多公司仍保留了供應(yīng)商提供的過期紙張目錄。這些目錄只適用于直接聯(lián)系，通常是指集中采購。這常常需要多次電話聯(lián)系，而且用戶和采購專家之間的對話令人頭痛，另外還要與供應(yīng)商進(jìn)行多次通話，以解決價格、現(xiàn)貨和交貨等方面的問題。 

重復(fù)采購——除非公司的集中采購部門利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）與供應(yīng)商直接聯(lián)系，否則重復(fù)采購只能采取書面形式。通常這一過程需要將多份采購單副本通過內(nèi)部郵件發(fā)給涉及到的各級主管，而這些主管很少知道是否與某個供應(yīng)商有合同關(guān)系，或者數(shù)量折扣對采購有多大影響。 

批準(zhǔn)——在很多公司中，審批手續(xù)要過兩關(guān)，即職能部門和財務(wù)部門。一連串的簽字增加了許多昂貴且無用的項(xiàng)目，而且還因?yàn)榇罅侩娫挾�延誤了時間。在有些部門，超過500美元的項(xiàng)目需要7層簽字才能獲準(zhǔn)。高價項(xiàng)目的平均批準(zhǔn)時間為3周，有時甚至長達(dá)好幾個月。 

管理采購訂單（POs）——獲得最后批準(zhǔn)后，集中采購部門便開始收集文件，將信息用手工抄寫到購貨單上，然后再將購貨單傳真給供應(yīng)商。一般零售商要打多次電話，以確認(rèn)供應(yīng)商是否收到購貨單，同時將副本發(fā)送給收/發(fā)貨和財會部門，然后再提交各個部門主管備案。 

盡管在某些方面，傳統(tǒng)的直接和間接采購都比較混亂，但間接采購并沒有像直接采購進(jìn)程那樣得到應(yīng)有的戰(zhàn)略關(guān)注和深入研究。因此，實(shí)現(xiàn)間接采購自動化、重新設(shè)計(jì)進(jìn)程和節(jié)省成本勢在必行。未來，零售商將能夠把直接和間接采購進(jìn)行整合，充分利用采購控制技巧以及商業(yè)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)規(guī)則。 
進(jìn)入電子采購 
對于創(chuàng)建高效的虛擬價值鏈來說，電子采購可以明顯節(jié)省成本。這是一項(xiàng)巨大的進(jìn)步，它將復(fù)雜的交易過程轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方和賣方之間一種流動的合作進(jìn)程。電子采購將繼續(xù)朝著自動化處理的方向發(fā)展，利用信息技術(shù)取代手工勞動。通過處理自動化，如物料單批準(zhǔn)和付款等，電子采購將從根本上消除人工操作的弊端。 
電子采購模型 
一對一電子數(shù)據(jù)交換和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)方案不但昂貴，而且十分復(fù)雜，在這個要求“更快、更廉價”的世界中不可能長久存在。盡管人們開始認(rèn)為電子采購會非常復(fù)雜，但由于其成本低廉，而且可以連續(xù)進(jìn)行，因此最終會取得成功。對于尋求更好的基本采購處理方法的零售商和供應(yīng)商來說，電子采購至今已經(jīng)發(fā)展出了多種公共和專用模型。 
專用模型 
賣方——自己創(chuàng)建聯(lián)機(jī)目錄的公司可使許多買方采用實(shí)時的特定合同購買工具，聯(lián)機(jī)瀏覽和購買產(chǎn)品。 
買方——買方維護(hù)多家供應(yīng)商的商品和服務(wù)的聯(lián)機(jī)目錄及數(shù)據(jù)庫，并負(fù)責(zé)將所有交易傳入這些公司的采購和財務(wù)系統(tǒng)。 
公共模型 
獨(dú)立貿(mào)易交換——在該模型中，由獨(dú)立網(wǎng)站為多家買方和賣方提供入口點(diǎn)，買賣雙方則需要支付使用費(fèi)用。 
縱向貿(mào)易交換——該模型一般突出某一行業(yè)的需要，由一家或多家大企業(yè)提供贊助。 
橫向貿(mào)易交換——該模型涉及多個行業(yè)，突出多個公司通用的各種商品及服務(wù)。 
拍賣——電子拍賣，屬于一種聯(lián)機(jī)貿(mào)易交換方式，通過論壇提供在線實(shí)時交換，買方和賣方可以登錄論壇，對拍品出價。其過程既可以私下，也可以公開。 

第三方模型 
第三方采購服務(wù)一般提供托管和買方解決方案。作為一種為提高供應(yīng)鏈效率、節(jié)省資源、降低成本而開發(fā)的專用采購模型，它指由服務(wù)供應(yīng)商創(chuàng)建和管理聯(lián)機(jī)目錄，通過集中采購人的購買力，利用價格杠桿進(jìn)行采購。 
預(yù)期效果 
起初人們認(rèn)為，低價是電子采購的最大優(yōu)勢，但后來逐步發(fā)現(xiàn)，大家也可以從信守合同、降低交易成本、縮短周期時間和及時報告信息等方面節(jié)省支出。如今，借助電子采購系統(tǒng)提供的相應(yīng)決策支持工具，零售商開始看到越來越多的效益，具體包括： 
降低價格。很多公司發(fā)現(xiàn)，通過電子采購提供的報表更新和集中采購功能，他們可以利用自身的購買力，把采購的商品成本降低差不多20%，同時還能減少高價采購和非合同獨(dú)家采購。 

信守合同。通過增加透明度和控制，電子采購可以提高信守合同的程度。零售商能夠通過保質(zhì)、保量地履行合同，改善與供應(yīng)商的關(guān)系。此外，這一過程的改進(jìn)最終還可減少機(jī)構(gòu)人數(shù)和工作量。 

縮短采購周期。通過提高信息的時效性并加強(qiáng)溝通，電子采購能有效節(jié)省支出。許多公司發(fā)現(xiàn)，電子采購可將采購周期縮短70%，并明顯提高定貨的準(zhǔn)確性。 

降低交易費(fèi)用。盡管改善供應(yīng)商管理、打折、減少獨(dú)家購買等可以降低采購費(fèi)用，但節(jié)省支出的根本原因在于交易費(fèi)用的大幅度降低。 
提供準(zhǔn)確的信息和報告。對于任何電子采購系統(tǒng)來說，人們最容易忽視的一個優(yōu)點(diǎn)就是它的報表功能。通過電子采購，零售商或許第一次能夠準(zhǔn)確計(jì)算跟蹤勞動力、錯誤消除、取消定單、獨(dú)家購買和處理延誤等產(chǎn)生的成本，并提供合同和非合同定貨損失的準(zhǔn)確資金數(shù)目。同時，對于可協(xié)商條款或折扣合同，零售商也能夠按一定精度計(jì)算出每個供應(yīng)商的支出額度。 

電子采購可以徹底改變零售商購買商品的方式，不但可以提高處理效率和降低成本，而且其價格也是可以承受的。目前，多數(shù)公司購買間接原料仍是通過電話（占85%）、傳真（占65%）和面對面討論（占50%）進(jìn)行的。 
要想體會采購進(jìn)程自動化所能達(dá)到的效果，零售商可以考察那些成功啟動了電子采購項(xiàng)目的公司所提供的數(shù)據(jù)，比如： 
平均交易費(fèi)用從107美元下降到30美元 
采購周期從7.3天降到2天 
生成訂單的平均成本從35美元下降到不足1美元 
直接進(jìn)貨成本從60美元下降到5美元 
專職采購人員從29名減少到2名 

顯然，電子采購對零售商的最終效益影響巨大，如表1所示。簡而言之，投資于電子采購的公司可以從中獲取可觀的回報，把有限的資金用到刀刃上。 
成功案例 
IBM的電子采購之路 
IBM是在電子采購方面最成功的企業(yè)之一，為此，IBM曾獲得《采購雜志》“1999年行業(yè)優(yōu)勝獎”、《PC周刊》“1999年網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用最佳投資回報優(yōu)勝者”和《財務(wù)總經(jīng)理雜志》“1998年成功獎”等多項(xiàng)榮譽(yù)。自從重新設(shè)計(jì)采購進(jìn)程并實(shí)施電子采購技術(shù)以后，該公司的總支出每年節(jié)省了90多億美元（占總收入的5%），具體數(shù)據(jù)如表2所示。 
表2 IBM電子采購業(yè)績 
IBM業(yè)績過去現(xiàn)在 
購貨單處理30天1天 
合同周期時間6-12月30天 
合同平均長度40多頁6頁 
獨(dú)立購買”率30%小于2% 
內(nèi)部對采購的滿意率40%大于85% 
節(jié)省：42億美元 


其他案例 
Office 
Depot開發(fā)了一個賣方“電子采購”系統(tǒng)，希望與客戶建立更密切的聯(lián)系。該系統(tǒng)非常容易接入主要客戶的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，如美洲銀行等。如今，客戶通過該系統(tǒng)購買的辦公用品占總量的85%。Office 
Depot通過網(wǎng)絡(luò)銷售的商品價值已接近10億美元，可謂利潤豐厚。盡管有些公司認(rèn)為從事辦公用品業(yè)務(wù)的零售商為數(shù)不多，但賣方“電子采購”的確適合零售業(yè)。擁有聯(lián)合銷售或禮品銷售部的百貨公司和提供承包業(yè)務(wù)的家庭房屋改建、店鋪裝修、倉儲式會員店、電子消費(fèi)品商店等，都能采用賣方“電子采購”解決方案，加強(qiáng)他們的B2B電子商務(wù)關(guān)系。 
一家主要的零售商需要為其新建的23,000平方英尺辦公樓添置家具。借助第三方采購服務(wù)，該公司從初始的8萬美元報價中節(jié)省了38%。 
一家全球性零件供應(yīng)商認(rèn)為，它擁有一個健全的員工出差項(xiàng)目系統(tǒng)。盡管如此，在經(jīng)過細(xì)致的評價后，第三方采購服務(wù)又為該公司節(jié)省了18%的住宿費(fèi)和10%的歐洲旅行機(jī)票費(fèi)。在1140萬美元的總支出中，僅此一項(xiàng)就占了210萬美元。利用基礎(chǔ)設(shè)施，該公司通過合并供應(yīng)商和加強(qiáng)旅行管理節(jié)省了大量開支。 
備選方案 
隨著B2B電子商務(wù)進(jìn)入市場，問題已經(jīng)不再是“是否需要”，而是“如何實(shí)施”。要想實(shí)現(xiàn)“電子采購”的價值，關(guān)鍵是要制定可靠的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，采取最佳的市場策略，并建立專家團(tuán)隊(duì)。一項(xiàng)電子采購計(jì)劃可能包括重新構(gòu)思商務(wù)處理進(jìn)程、更改報告結(jié)構(gòu)、重新培訓(xùn)和安排采購人員、改進(jìn)獎勵機(jī)制、與外部合作伙伴重新協(xié)商等。 
那么，您應(yīng)該從何處著手呢？以下是一些需要考慮的事項(xiàng)： 
評價店鋪、配銷中心、公司和現(xiàn)場辦事處的現(xiàn)有間接采購進(jìn)程，深入理解進(jìn)程流動、平均訂貨量和周期時間。 
計(jì)算存檔交易費(fèi)用，即使只是粗略估 合并為服務(wù)、產(chǎn)品和設(shè)備建立的各種報價請求（Requests for Quotation，即RFQs）清單。 
分析采購支出文件，了解合同采購與非合同采購的區(qū)別。 
編制廠家列表，包括采購的產(chǎn)品、交易次數(shù)和支出費(fèi)用等。 
在完成上述步驟后，您就可以評價行動的備選方案，并根據(jù)自身的能力和戰(zhàn)略方向，制訂相應(yīng)的對策了。 
盡管可以選擇“按兵不動”，但這樣做的風(fēng)險實(shí)在太大。電子采購將影響到市場參與者的競爭地位，并最終影響整個行業(yè)的結(jié)構(gòu)。一句話，不要退出競爭。 
一旦決定前進(jìn)，您會有多種選擇，具體包括： 
依靠第三方采購服務(wù)——通過第三方托管解決方案參與間接電子采購，不但風(fēng)險和成本較低，而且見效快。這些服務(wù)一般能為中小公司提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)，30天內(nèi)就可投入使用。這一選擇還能為希望建立長遠(yuǎn)采購戰(zhàn)略的公司節(jié)省現(xiàn)有資金，建立面向未來的解決方案。 

加入公共系統(tǒng)——加入公共系統(tǒng)是一個風(fēng)險極低的選擇，但需要很長時間才能發(fā)揮作用。在多數(shù)情況下，參與者必須依靠人工更新他們的內(nèi)部系統(tǒng)。目前公共電子市場的不穩(wěn)定性也是一個需要考慮的問題。在未來18個月內(nèi)，零售業(yè)可能會產(chǎn)生大量合并，從而產(chǎn)生更多的集成費(fèi)用，使一些零售商顧慮重重。 

建立專用系統(tǒng)——私下或公開建立電子采購系統(tǒng)的基本原則是確定您當(dāng)前的采購進(jìn)程是否比公共交換要好。值得注意的是，提供競爭優(yōu)勢的進(jìn)程必須基于專用交換，這樣才能產(chǎn)生附加價值。專用系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)之一是許多廠家已經(jīng)在其企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)上添加了這一功能，這樣就有可能明顯降低整合的難度和費(fèi)用。基于該系統(tǒng)對現(xiàn)有進(jìn)程和重新設(shè)計(jì)的進(jìn)程進(jìn)行定制，很可能為大型零售商帶來諸多益處。 

找出最適合您具體需求的組合——我們相信，零售商最終會加入到這些模型的整合之中。例如，大型零售商可能會為直接商品開發(fā)買方解決方案，或是利用專用交換形式，參與間接商品的縱向和橫向公共交換，在市場采購中采用拍賣，為商品制訂最新的市場價格。同時，小型零售商則需要學(xué)會使用公共模型和第三方采購服務(wù)。 

此外，還有一些零售商應(yīng)關(guān)注的問題，具體包括： 
在開發(fā)長遠(yuǎn)的采購戰(zhàn)略時，考慮采用第三方采購服務(wù)。 
參與公用交換拍賣，抓住原始價格，為重新協(xié)商合同提供幫助。 
在采購專家經(jīng)驗(yàn)、主要實(shí)踐、變動管理和重新設(shè)計(jì)進(jìn)程等方面，選擇好的合作伙伴。 
制訂和總體電子商務(wù)戰(zhàn)略一致的、面向未來發(fā)展的采購戰(zhàn)略。