假如制造企業還是讓渠道在充當“搬箱子”和“收電費”的角色，那么產品服務化就只能是一句空話
　　不久前一位朋友上街買鞋，好不輕易找到了喜歡的款式，結果沒有合適的尺碼，盡管商家答應調換一雙過來，但是朋友覺得不僅要等待幾天，而且還要再花時間專門過來，總之很是不愉快。“假如廠家要是提供一種送貨服務該多好。即使多花點錢我也愿意啊”，朋友感慨。
　　大家都知道，服裝行業的零售利潤還是可觀的，賣一雙鞋的利潤肯定不低，假如廠家能聽到朋友的這句話，一定會提供這種服務，但是由于制造企業和渠道普遍脫離，廠家根本就不知道客戶的需求，也就賺不到服務的錢。
　　除了那些客戶數量極少的非凡行業，大多數制造企業都要依靠渠道來銷售產品，無論多好的產品或者服務，最終都要通過終端進行，渠道治理的好壞直接會影響產品能不能獲得服務增值。
　　從渠道中找服務
　　在過去的幾年里，很多的制造業一直忽略了渠道的治理，要么是管不了，因為超級賣場和大分銷商的強勢，讓不少制造商只能處于被動地位；還有就是不管，在一些制造商眼中，最重要的事情是提高質量、降低成本，對于渠道放任自流。無論是哪種形式，對于產品服務化來說都是不可取的，假如想擺脫制造業的困境，賺到服務的錢，渠道變革首當其沖。
　　現在一般制造企業的運作模式是，企業首先進行樣板市場操作，經銷商考察樣板市場，假如看到樣板市場操作得比較成功，經銷商就會代理企業的產品。而經銷商的職能卻只停留在坐商和代理商的位置上，習慣于廠家投放廣告，自己做個單純的物流商、現金中轉站的角色；好一點的經銷商也只是低價從廠家拿貨，自己承擔些投放廣告的風險，但是服務基本是不做的。
　　有人將這樣的經銷商業務稱為“搬箱子”，即從廠家那里搬回“箱子”——產品，然后通過銷售把“箱子”轉移給用戶。近些年，渠道為王已經是不爭的事實，銷售終端越來越強，廠家在和終端的博弈中地位不斷下降，而大終端名目繁多的收費和苛刻的付款條件，壓縮了生產廠家的利潤空間。
　　隨著人們消費心理的日益成熟，人們對產品本身以外的那部分的要求越來越高，對產品的售后服務、產品的個性化和時尚化的需求越來越強烈，渠道所提供的服務與顧客想得到的服務之間就存在巨大的缺口。
　　制造商想賺服務的錢，就必須在渠道上實現四個轉變：觀念轉變，直接面向消費者；行為轉變，貼近最終用戶，提高服務和運營能力；財務轉變，提高贏利水平；控制力轉變，不必受商業資本的龐大壓力和低價威脅。
　　過去制造企業為了省心，基本將渠道讓了出去，結果導致代理層次的增加，冗長的銷售渠道代理層次的增加使信息傳遞速度放慢，市場反饋遲鈍，低級代理商無法跟上廠家的步伐，無法及時、準確地了解產品的各種信息。
　　實際上，供給鏈上的每一個節點均存在服務需求，通過對環節的服務，可以實現產品的增值，即使像賣一雙皮鞋這樣的最簡單的事情，都可能蘊含著服務增值的可能。
　　得讓渠道有腦子
　　或許很多的制造商會表示根本找不到合適的渠道來做服務。這的確是一種客觀的情況，但大一點的制造企業完全有能力打造自己的服務渠道。
　　在去年，IBM開設了IBM渠道大學。作為一家成功地從制造商轉向服務商的企業，IBM在渠道上也碰到了不匹配的問題，所以，IBM開設了渠道大學，幫助渠道商、分銷商從“體力勞動者”轉向“智力勞動者”，實現深度分銷的轉變。
　　從渠道來講，因為服務會帶來很多的收益，分銷商也能從中得利，所以，分銷商對于這種轉變的動力是很強烈的。企業完全可以通過各種培訓提升渠道的能力。
　　深度分銷要求企業離終端盡可能近一些、終端的數量盡可能多一些、覆蓋面盡可能廣闊一些，但是很多企業因此產生錯覺，走得太遠。
　　有少數企業甚至完全依靠自己的力量來做終端，他們完全無視經銷商的作用，認為他們這是“搬箱子”、不創造任何價值的環節，這種盲目而偏激的實踐使企業付出代價。為渠道扁平而扁平、為做終端而做終端，甚至為做終端而完全拋開經銷商，導致銷售費用急劇上升，但是業績卻只有微幅上升，無法彌補費用的增量。
　　假如對照渠道建設的四層次模型，可以很清楚地看到：企業完全可以通過經銷商來做終端，企業可以通過提供培訓、技術支持、一定的財務支持和有效的信息治理，來實現對終端以及客戶的有效控制，這樣既能真實把握客戶需求，又能充分利用經銷商的資源。
　　經銷商的價值是不可缺少的，即使以直銷聞名的戴爾公司也有自己的經銷商，他們要求經銷商不能做分銷，只做服務。
　　賣產品到賣服務，渠道需要提升的四個層次
　　在第一層次，通常是總代理制，或區域總代理制。這時的渠道只具備最基本的功能，廠家把產品交給幾個大代理商并收回貨款，對產品的流向缺乏了解，對客戶的需求所知有限，無法將客戶需求細分化。在第一層次，廠家沒有為渠道提供任何服務。這是一種簡單的、松散的、不穩定的交易關系。
　　在第二層次，廠家初步知道了產品的大致流向和各種分銷渠道、以及零售終端的銷量大小；但是廠家仍然很難從渠道收集大量市場信息，對客戶需求只有大概了解，易受大經銷商誤導。這時的渠道仍然是粗放型的，但是已經為深度分銷做好了預備。
　　在第三層次，廠家能夠跨越一級代理的壁壘，直接從下面各級代理商和零售商處收集各類市場信息，有可能根據不同客戶群，分別建設針對性的渠道，廠家有可能為客戶提供“按需生產”的服務。這是深度分銷的初級階段。
　　在第四層次，廠家進一步提升各級代理商的業務能力和服務能力，能夠為客戶提供個性化的服務，對客戶需求的反應非常迅速，能夠得到很高的客戶滿足度；有些廠家需要借助信息系統的支持，以建立具體而全面的客戶數據庫。再通過渠道成員向客戶傳遞培訓和服務，傳遞的數量越多、質量越高，這個渠道的功能就越強，渠道質量就越高，深度分銷就做得越好。