這是PC產業融合的特征。雙品牌、多品牌運營意味著，單一的品牌策略以及適應它的營銷模式已經成為競爭的樊籬。
近似的品牌策略
自2002年收購康柏起，惠普PC開始了雙品牌策略。之后雙方品牌開始整合，企業級產品由HP主導，個人消費類產品主要由康柏統籌。嘗到甜頭后，惠普又強化了雙品牌之下的子品牌布局，原康柏Presario定位低端，惠普Pavilion定位高端，以適應日漸激烈的價格戰。
聯想同樣是以一場并購走向雙品牌運營。2004年底入主IBM PC業務，讓它有了貴族氣質的ThinkPad品牌。起初，聯想將“ThinkPad”簡單地定位于高端，自家“Lenovo”定位于中小企業與消費類市場。
但聯想時常覺得生活在IBM陰影之下。之后兩年，它不斷淡化IBM與ThinkPad之間的關聯，并試圖快速以聯想元素滲透ThinkPad。2006年底，它在ThinkPad屏幕右下方打上“Lenovo”；接著，它去掉了“IBM”字母，并重新設計了ThinkPad標志。
這無法充分挖掘品牌價值。“Lenovo”身兼企業與消費業務標識，不夠清晰，2007年，伴隨消費業務獨立，聯想推出Idea品牌（主要是IdeaPad筆記本）。這一區隔，讓聯想業務更為明晰。不過，聯想品牌底氣大增，更在于它對ThinkPad品牌的重塑：最近，借助價格策略，它正將高高在上的ThinkPad拉向普羅大眾。大概聯想已有足夠力量掌控ThinkPad品質，不再忐忑不安。
PC老三宏碁則更進一步。在相繼收購Gateway與Packard Bell后，已走向多品牌運營。今年4月它在上海發布了品牌策略：即Acer、Gateway、Packard Bell及eMachines四大品牌。總裁蘭奇表示，Acer將主導新技術、性能為主的市場，Gateway與Packard Bell主打蘋果時尚路線，至于eMachines，則會延續低價道路。
不過，與惠普與聯想雙品牌全球覆蓋不同，宏碁四品牌依照地理區域作出了分割。同樣定位于時尚路線，Packard Bell只在歐洲銷售，而Gateway除美洲以外，可擴展到亞太，而Acer與eMachines則遍及全球。
背后：適應需求變動與價格競爭
雙品牌或多品牌策略，表面來自行業整合推動，但真正的背景則是來自需求面的變動以及日益激烈的價格戰。
從上述三大巨頭可以看出，它們都是以補充產品線與市場覆蓋區域為目標。惠普當年以康柏統籌消費類業務是一種無奈。因為當年其HP這一業務在中國的銷量，不及康柏在中國的三分之一。
截至目前，從產品來看，惠普可以說打了一場成功的戰役。因為，自從2004年以來，全球筆記本市場增長迅猛，以康柏統籌消費類業務，充分發揮了其先前的優勢，在經歷了2005年“個性掌控世界”戰略定位之后，提前完成消費類業務布局的惠普PC事業全面復興，并借助筆記本業務在2006年末反超戴爾。
聯想的雙品牌策略則具有多重意味。由于聯想自身Lenovo品牌海外影響力有限，因此，某種意義上，原IBM ThinkPad品牌則直接充當了聯想走向國際市場、實現國際化的一個通行證。而且，由于在全球商用市場，聯想遠不及戴爾與惠普，ThinkPad則補足了聯想的短板。
但這一收購無益于一個全球消費類市場的蓬勃興起。消費類品牌IdeaPad的創立，才真正標志著聯想全球消費類業務尤其是面向海外市場的啟動。而ThinkPad低價化趨勢，則有利于聯想繼續維持國內市場的老大地位。
宏碁四品牌策略架構，主要在于可以有效適應區域市場的競爭。因為，目前，它雖然在歐洲筆記本市場呼風喚雨，但在北美與中國大陸兩大市場，它還無法真正撼動聯想與惠普的地位。區域市場投放2.5個品牌，可以讓宏碁自身的Acer品牌從容定位。
這也是除了產品互補協同之外，雙品牌或多品牌策略的好處，即當面對慘烈的價格戰時，它可以讓PC企業在針對特定消費群體上擁有優裕的定價空間。比如，一般來說，定位于商用人群的HP、ThinkPad與宏碁（大部分），在價格上要明顯高于康柏，Lenovo以及Gateway。
這種借由品牌與價格所做的市場細分，也可以保護企業整體品牌形象不受損害。舉例來說，宏碁Gateway在大陸上市之前，一直不敢過分參與價格戰，它擔心Acer品牌受損，而在Gateway上市之后，立刻祭出低價策略。即使在崇尚高端定位的百思買門店，《第一財經日報》昨天也發現，接近頂級配置的Gateway筆記本也只有5000多元。
融合而非“零和”
考察全球PC業發展歷史，可以發現，隨著行業競爭日趨激烈，市場集中度提高，消亡的PC企業越來越多，但迄今為止真正消亡的PC大品牌屈指可數。事實上，上述PC巨頭，在大型并購之前，一直在緊盯著對方的品牌，絕不是當年的具體市場占有率。
這意味著，PC品牌有著超越運營它的企業的生命力。而由于以上品牌在產品、技術或區域覆蓋上各有特色，因此，PC企業的雙品牌或多品牌運作，從側面反映出，全球PC產業正呈現出一種融合趨勢，企業之間正在加速學習對手，取人之長，補己之短，已經出現了我中有你、你中有我的局面。
戴爾公司董事長兼CEO邁克爾·戴爾已經強調了這一點。他說，全球PC產業的趨勢就是進一步整合，一個公司大規模收購之后進行多品牌運作，是一種非常有效的方式。他還透露，宏碁收購Gateway之前，戴爾也曾考慮過，以實現品牌化雙品牌運作，但最終沒有付出行動。目前，它正在中國大陸、歐洲等地尋找新機會。
從多品牌競爭角度來看，這一融合趨勢也表明，盡管PC產業競爭激烈，市場份額越來越集中于上述巨頭手中，但它并非一個“零和”游戲。因為，面對個性消費時代，無論哪家廠商，都還沒有也不太可能建立起一個覆蓋所有區域與消費人群的單一品牌，并以它所代表的單一的商業模式一勞永逸地稱雄產業。
舉例來說，宏碁因為是純品牌運作，在微笑曲線上就更注重研發與品牌及服務兩端，從而營造起一種科技與體驗營銷的形象。而Lenovo因為更重視功能整合與營銷，給人一種快速貼近、迎合需求的印象。至于ThinkPad，由于IBM技術一直光環閃耀，品質讓人服帖。
但是，上述每個品牌與它采取的營銷模式都只能適應于特定區域市場。它們各自都有自己的短板。ThinkPad有點遠離大眾，Lenovo有點媚俗，宏碁則有點崇洋媚外。多品牌或雙品牌運作則可以讓它們走出自己的樊籬，打通與競爭對手的邊界，因為，表面看，它是分割，而在上述巨頭眼中，多品牌或雙品牌更是一種企業文化融合與再造的途徑。
在此基礎上，當PC企業乃至整個產業走向新的同質化競爭階段，新的整合將會再次發生。事實上，全球PC市場依然不斷冒出新生品牌，而目前最大的看點則是，中國臺灣地區PC代工企業的品牌化沖動。
