有專家斷言：“企業強不強，還看2008。”此言不虛！ 
　　面對日益增多的不確定因素，一大批浙江企業按照“標本兼治、保穩促調”的要求，有勇有謀、積極應對，努力在挑戰中抓住新一輪發展的機遇。本報今起推出“走進企業看轉型”專題報道，介紹我省有代表性的骨干企業圍繞轉型升級形成的新思路、采取的新舉措、取得的新成效，深入報道企業家和員工們迎難而上的精神風貌和獨到思考。希望能給大家一些借鑒。
　　面對經濟發展出現的新情況、新挑戰，很多中小企業開始籌劃“過冬”。而在同樣“寒意逼人”的汽車行業，民營造車企業——浙江吉利控股集團公司卻提出了“冬泳論”。
　　“冬泳論”源于今年8月初吉利內部召開的高層形勢分析會上。公司董事長李書福針對流行一時的“過冬論”指出：汽車企業不能被動“過冬”，而是要憑借實力和膽識去進行“冬泳”運動，從中找到大商機、創造大希望、形成大優勢。
　　吉利憑什么進行“冬泳”？其自信和勇氣來自何處？近日，記者走進吉利集團一探究竟。
　　寒冷來臨之前提早儲備
　　高成本擊中了浙江民營企業的“軟肋”，加上汽車消費疲軟，本來以為，造低價車起家的吉利會深受其困。
　　然而，吉利卻交出了一份出色的“半年報”：今年上半年實現汽車銷售121690臺（實際發運106946臺），同比增長11.8%，其中吉利金剛、遠景車型分別同比增長了65.83%、220.99%，超額完成年中目標。
　　吉利為何能逆勢成長？李書福回答說：“我們面臨的市場、內外部環境變化和其他企業一樣，只是準備得比較早，采取的方法比較對路。”
　　自信的背后是高人一籌的遠見：早在2007年5月，行業普遍歡呼市場“春天”到來的時候，吉利就明確提出進行戰略轉型，要造“最安全、最環保、最節能的好車”，并開始實施營銷鏈、研發鏈、供應鏈的整合與建設。今年初，吉利又號召全員行動，共同提質量、降成本、增效益。
　　集團副總裁張愛群告訴記者，目前，臺州臨海、路橋、寧波、上海等幾個生產基地都實施了信息化改造，不僅大大提高了對訂單的響應速度，還為實現零庫存奠定了基礎。比如，汽車大燈的供應，原來供應商要把大燈6個一組包裝好，運到生產基地的倉庫，需要時再由專人進行拆箱，送到生產線。現在，流水線上車大燈的數量一旦少于4個小時的生產量，就會發出信息，供應商按照系統發出的指令，把相應數量、品種的大燈裝進專用的周轉貨架上，直接運送到工廠緩存區，經過掃描讀入相關數據，再送到生產線邊。產品包裝、運送等中間環節的損耗、人工、庫存都減少了，生產效率大大提高。
　　供應鏈整合降低了采購、物流成本，而一項稱為“源動力”工程的活動，正在激發吉利員工降本增效的熱情。
　　李澤東是浙江吉利汽車有限公司沖壓廠的普通工人，也是工友眼中的“金點子大王”。激光切割機的機頭與割嘴的連接部分是一個防撞環，需要向日本廠家購買。由于它的購買成本為每個3850元，又是易損件，公司每年開銷不菲。
　　（下轉第二版）
　　（緊接第一版） 李澤東發現這一產品構造并不復雜，于是自己動手，使用純鋁材料自制防撞環，制作成本每個僅24元，而且使用效果絲毫不差，僅此一項，一年就降低成本4.5萬元。
　　此外，李澤東還提出“NTC數控激光切割機用普通氧代替高純氧”的改進建議，自己動手制作了三維可調式多用夾具，三個“金點子”每年為企業節約成本90多萬元。
　　今年上半年，“源動力”工程實施后，像李澤東這樣的員工越來越多，僅寧波公司就收到員工提案8378份，直接為公司創造效益2365萬元。
　　小到生產工藝，大到研發流程，甚至到辦公室空調的溫度，吉利從一點一滴中節約成本、降低能耗。更令人稱奇的是，財務管理也能降成本。集團財務總監尹大慶告訴記者，吉利總是能從資金供應者那里以較低的利率籌措所需資金，而這得益于精密嚴格的管理制度、透明的財務報表，以及長期建立的良好信用等級。同時，財務提出的質量成本方案和技術成本方案也得以采納和實施，3年來已降低成本6%以上。
　　吉利有一條“清規戒律”，那就是只專注于制造，堅決不用經營性資金去搞與汽車制造無關的投資。短期流動資金用于采購、銷售周轉、生產過程；長期資金用于技術研發和新車型開發；并且利用銀行授信、可快速變現的金融產品建立彈性“現金池”，以備不時之需。財務安排的科學得當，讓吉利在宏觀調控的背景下，資金運用仍能收放自如。
　　為下一個“春天”積聚力量
　　今年4月，北京車展上，吉利首創的“爆胎監測與安全控制系統”——BMBS技術在公眾面前高調亮相。
　　6月份，54臺可實現汽油和天然氣兩種燃料任意切換的吉利雙燃料車，駛下寧波基地的生產線。這種雙燃料車可綜合降低廢氣污染物排放量75％左右，使用天然氣時比使用汽油節約費用35%至50%，每百公里可節省15元左右。
　　7月10日，中國汽車技術研究中心在天津公布了中國新車評價規程（C-NCAP）2008年第二季度汽車碰撞測試結果，從市場上隨機購買的吉利遠景在該測試中獲得四星安全評定，成為我國首款獲得四星碰撞等級的自主品牌轎車。
　　“今年之所以能取得一系列成果，是因為我們在一年之前甚至幾年之前就做好了準備，”吉利集團副總裁趙福全說，“而現在，我們也絲毫沒有減慢研發的步伐，這是在為下一個春天積聚力量。”
　　近兩年，吉利一直致力于研發資源的整合，打造通用化和標準化的研發平臺，去年又投資3.5億元添置實驗設備及軟件，這些努力逐漸顯現出效果。
　　吉利未來將打造5個技術平臺、15個產品平臺，在此基礎上共可衍生出40余款車型。產品與產品之間，下一代與上一代產品之間將保持較高的通用化程度，如此一來，不僅僅研發費用節省了，而且新車開發速度也能大大提高。正是通過平臺化建設，吉利可以保證從現在起，平均每個季度都能推出一款新車。
　　“下一步，我們還將致力于零部件的通用化和少件化。”趙福全舉了一個例子，原來吉利的車內鎖，每一款車型上的配備都不同，這樣從開發設計，到模具制造，再到測試，不僅耗費精力和時間，而且還容易出質量問題。今后，開發一款車內鎖可以同時用于10個車型，采購成本和出現質量問題的概率都能大大降低。
　　“不要認為經濟環境不好，就死定了，可以趁機打基礎、練內功。”李書福認為，汽車行業還有可能遭受更嚴厲的“暴風雪”的襲擊，但正是在“蕭瑟”的情況下，企業可以更專注于技術的提升，服務質量的改善。
　　今年，吉利在銷售系統中推廣了ERP/SAP，該系統一端與生產ERP相融合，生產與銷售的信息隨時進行交流，完全按訂單組織生產；另一端與售后服務軟件系統相聯，顧客的維修信息在開出維修單的同時，便立即生成了相關數據，進行實時傳遞和聯系。
　　通過這一系統的應用，吉利的供應商能隨時了解市場上的質量信息，以往一個質量問題要等索賠舊件返回才能分析；現在是索賠發生的時候，供應商立即就能分析并采取措施，有效降低了質量成本，大大提升了用戶滿意度。最近權威調查機構J.D.POWER公布的2008年度滿意度調查結果，吉利汽車的銷售滿意度和售后滿意度得分同比增加近30分，排名分別前進2名和4名。
　　“我們對未來充滿信心。”在吉利采訪，無論是從高層管理人員，還是從普通員工身上，記者都感受到了蓬勃向上的干勁：也許吉利汽車還不夠完美，但是吉利人目標一致、方法對頭的努力卻能讓她更完美。
　　正如一位企業高層所說，如果環境持續惡劣，吉利也能安然度過；而一旦環境好轉，那么吉利的優勢就會顯現，將迎來又一輪爆發。這也是李書福“冬泳論”的最好注解。