零售巨頭整合下的物流
2008-9-26 11:46:00 來源：現(xiàn)代物流報(bào) 編輯：56885 關(guān)注度：摘要：... ...
□本報(bào)記者 李娜
近日，記者從上海市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會獲悉， 《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)上海國資國企改革發(fā)展的若干意見》（以下簡稱 《意見》）即將出臺。該意見強(qiáng)調(diào)企業(yè)重組的開放性和市場化，打造有競爭力的大企業(yè)集團(tuán)。而業(yè)內(nèi)人士指出，這也將推動上海幾家零售巨頭的重組發(fā)展。
近幾年，零售行業(yè)都如火如荼地在全國進(jìn)行著并購、整合。但整合不是簡單的1+1，而需要在管理、渠道等多方面調(diào)整與重構(gòu)，而過去一直被零售等流通企業(yè)忽視的物流資源又將如何整合？
整合升級
關(guān)于上海大型零售企業(yè)重組，之前有媒體報(bào)道，上海國有控股商業(yè)集團(tuán)可能將百聯(lián)、光明、良友、新世界等多個(gè)國有控股商業(yè)集團(tuán)進(jìn)行重組。業(yè)內(nèi)人士對此分析指出，隨著 《意見》的出臺，為上海的企業(yè)或集團(tuán)重組提供了政策支持。
零售整合從來都不是一蹴而就的，在爭相擴(kuò)張自己地盤時(shí)，還必須對現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行調(diào)整。
企業(yè)整合，本身意味著解散多余的部門，拍賣掉利潤空間不大的資源。國務(wù)院發(fā)展研究中心副研究員魏際剛告訴記者，零售整合是市場競爭發(fā)展的必然趨勢，可以通過引進(jìn)先進(jìn)的模式、理念、技術(shù)裝備、人才等，從而實(shí)現(xiàn)1+1＞2的效應(yīng)。
記者從百聯(lián)集團(tuán)獲悉，目前其擁有一批享譽(yù)國內(nèi)外的知名企業(yè)，如第一百貨商店、永安百貨 （華聯(lián)商廈）、東方商廈、華聯(lián)超市、聯(lián)華超市、第一醫(yī)藥等；擁有遍布全國25個(gè)省市共計(jì)7121家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，幾乎涵蓋了國際商貿(mào)流通集團(tuán)現(xiàn)有的各種業(yè)態(tài)，如百貨、標(biāo)準(zhǔn)超市、大賣場、便利店、購物中心、商業(yè)連鎖和物流等業(yè)態(tài)。其中，其旗下的上海物資集團(tuán)充當(dāng)著“物流樞紐”的角色。
目前，百聯(lián)集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍涉及超商、百貨、專業(yè)專賣、購物中心等零售行業(yè)的絕大多數(shù)業(yè)態(tài)，其整合的物流領(lǐng)域在供應(yīng)鏈協(xié)同上并沒有即有的模式可依，可隨著 《意見》的出臺，其整合升級的腳步將更加迅速。
合作難題
百聯(lián)集團(tuán)作為中國最大的商業(yè)集團(tuán)，物流資源如何優(yōu)化整合也成為其成功重組的關(guān)鍵一環(huán)。
以其為例，主要存在三大難題：一是它集合了不同的產(chǎn)業(yè)形式，其規(guī)模不一，層次不等，要整合其物流（從存儲的倉庫、運(yùn)輸?shù)能囕v及人員到配送的流程）是極其復(fù)雜的；二是如何最大可能性地壓縮物流成本；三是構(gòu)建自己的物流體系還是和第三方物流合作。
在企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)不斷做大做強(qiáng)的上升階段，物流如何整合其實(shí)就是兩個(gè)字 “成本”，以最低的運(yùn)輸成本、最便捷的運(yùn)輸渠道、最短最及時(shí)地將貨物送達(dá)，要求物流整合必須融合時(shí)間、地點(diǎn)、運(yùn)輸方式和環(huán)境等。
據(jù)2008年國美和蘇寧的第一季度財(cái)報(bào)顯示：蘇寧(662家門店)當(dāng)季營收為126.38億元，比去年同期增長41.95%；國美 (746家門店)當(dāng)季營收則為121.76億元，比上年同期增長20.7%。該季度，蘇寧不但在營收上超過了國美，而且1909萬元的平均單店產(chǎn)出亦高于國美的1632萬元。
此數(shù)據(jù)并沒有將國美的真實(shí)收益呈現(xiàn)，近年來其擴(kuò)張的店面就并沒有計(jì)算在內(nèi)。國美電器一位負(fù)責(zé)人表示：“國美和蘇寧雖采取不同的經(jīng)營策略，其中如何更有效地進(jìn)行物流合作是其共有的難題，特別是如何實(shí)現(xiàn)整合物流供應(yīng)鏈的協(xié)同成了行業(yè)瓶頸。”
眾所周知，家電連鎖企業(yè)和供應(yīng)商合作矛盾由來已久。二者的合作是市場化競爭的產(chǎn)物，一方面要求零售企業(yè)能更具體地規(guī)劃其物流流程，另一方面要求供貨商能提供更便捷有效的服務(wù)。業(yè)內(nèi)人士指出： “像蘇寧，已經(jīng)開始提高對供應(yīng)商的預(yù)付款，增長幅度同比高達(dá)142.5％，還通過與供應(yīng)商建立緊密型戰(zhàn)略合作關(guān)系等，來促進(jìn)雙方合作�！�
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國美為提高整體供應(yīng)鏈的效益，降低運(yùn)營成本，提升物流管理水平，國美將在全國建立7個(gè)區(qū)域物流中心。未來他們將通過在區(qū)域重點(diǎn)城市建立6~7個(gè)大區(qū)級CDC，在一級市場規(guī)劃建設(shè)40個(gè)區(qū)域RDC，在二級市場以DC覆蓋城鎮(zhèn)及鄉(xiāng)村的方式來構(gòu)建國美電器的三級物流網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合整體供應(yīng)鏈的管理，來完成新集團(tuán)整體的采購、集貨、分撥和配送等。
國美通過圈地模式要想追求利益最大化，必須對現(xiàn)有物流網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并建立相互配套的區(qū)域性物流運(yùn)營中心，通過信息化平臺的建設(shè)，構(gòu)建最契合其運(yùn)營模式的物流中心。魏際剛指出，國美已具備不斷擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)和能力，已具有消化整合的能力，但這種跑馬圈地的粗放型的擴(kuò)張模式，會削弱其消化整合的能力。要在市場化競爭中實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈協(xié)同，必須向集約化發(fā)展轉(zhuǎn)型。
事實(shí)上，國美的物流系統(tǒng)是一種被業(yè)界稱之為 “無縫點(diǎn)對點(diǎn)”物流體系，可以同時(shí)滿足自身物流需要和供應(yīng)商的需要，無疑降低了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成本，提高了產(chǎn)業(yè)的流通效率。這個(gè)看似完美的物流體系，將所有擴(kuò)張店面統(tǒng)一納入運(yùn)營時(shí)，卻顯得并不那么完美。
如何調(diào)節(jié)
“物流整合難，難于上青天”，這正好印證了企業(yè)并購容易，整合難的事實(shí)。具體到百聯(lián)集團(tuán)、國美的資源整合，如果能有效發(fā)揮其集體采購、統(tǒng)一物流、整合營銷的作用，已成為其能否做大做強(qiáng)的關(guān)鍵。
據(jù)了解，百聯(lián)曾請麥肯錫咨詢公司對其旗下的上海物資集團(tuán)進(jìn)行整合，并且邀請上海市相關(guān)決策咨詢研究專家對其進(jìn)行分析和定位。
“百聯(lián)集團(tuán)需先對其并購的企業(yè)進(jìn)行具體分析，再結(jié)合企業(yè)所在的地理位置、交通環(huán)境、企業(yè)類型等進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，最后再對物流相關(guān)部門進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)，才是明智之舉�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士指出。
對零售企業(yè)中的家電企業(yè)，持續(xù)地跑馬圈地背后，如何從外延式擴(kuò)張向內(nèi)生型增長轉(zhuǎn)變，成為其實(shí)力比拼的重中之重。
目前家電連鎖零售企業(yè)自身的能力還不夠，物流平臺還不夠健全。蘇寧電器的擴(kuò)張策略是，目前仍以一二線城市為主，5年后將全力進(jìn)軍三四線城市。今后三年，蘇寧將保持目前每年擴(kuò)張150~180家門店的速度。
蘇寧的旗艦店戰(zhàn)略，已逐漸被證明能夠有效提高單店效益，充分滿足消費(fèi)者一站式購物需求；國美的并購方針，其經(jīng)濟(jì)效益也日益突出。并不健全的物流平臺一直是二者發(fā)展的瓶頸。
一位從事企業(yè)整合談判的律師告訴記者，企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)通常在選擇兼并或并購企業(yè)時(shí)，除了對公司的整體價(jià)值進(jìn)行評估外，具體到該企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營情況都會進(jìn)行調(diào)查核算，以求整合后最大程度地獲得利益。
該律師說： “比如，整合后的兩個(gè)企業(yè)都有物資采購管理相關(guān)部門，會根據(jù)兩部門的財(cái)務(wù)情況及發(fā)展前景進(jìn)行評估，然后確定被兼并部門。而在協(xié)商不一致的情況下，會根據(jù)當(dāng)初簽訂的收購協(xié)議的具體條款而定。若條款沒有涉及于此，可依據(jù)企業(yè)或公司法而定。在公司法都無法調(diào)節(jié)時(shí)，就必須由企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)董事會等相關(guān)部門來進(jìn)行決策�！�
為了有效提高其目前物流配送系統(tǒng)的效率，發(fā)揮區(qū)域物流配送的效應(yīng)，企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)整合是必要的。業(yè)內(nèi)人士分析，這樣可以有效降低企業(yè)的經(jīng)營成本和采購成本，從而賦予企業(yè)更大空間的定價(jià)權(quán)，增加企業(yè)的銷售額和利潤。
專家指出，對于整合后的企業(yè)或集團(tuán)，應(yīng)將整個(gè)公司的物流資源納入同一體系，以對雙方的采購、運(yùn)輸、倉儲、配送等的物流資源進(jìn)行整合；在整合中，隨著資源的優(yōu)化和數(shù)量的提升，將有利于發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢；整合后，應(yīng)積極發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)，實(shí)行集中采購，縮短整個(gè)物流流程的時(shí)間和降低物流運(yùn)營成本。
