隨著ZJGN公司各個(gè)汽車事業(yè)部的成立，對(duì)供應(yīng)商平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和管理，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展采取的必然手段。 
    國外的主流汽車企業(yè)，早已經(jīng)運(yùn)用了類似的模式，其主要的特征如下：
    1、供方選擇的門檻比較高，供方的準(zhǔn)入制度比較嚴(yán)格。如果把供方選擇＆開發(fā)作為質(zhì)量管理的先期策劃，就很容易理解供方選擇＆開發(fā)的重要性了：汽車主機(jī)廠的自制率相對(duì)比較低，供方的水平幾乎已經(jīng)決定了整車的質(zhì)量水平。而且供方在設(shè)計(jì)階段的參與也是大勢(shì)所趨，對(duì)于加快開發(fā)速度，降低開發(fā)成本，是相當(dāng)有效的。
    2、供方的評(píng)價(jià)在統(tǒng)一的評(píng)估基準(zhǔn)上分級(jí)，并定期公布，里面有一條特別重要：對(duì)不合格的供方堅(jiān)決淘汰。
    3、主機(jī)廠有專人指導(dǎo)供方的業(yè)務(wù)，從縮短交付期、提高質(zhì)量水平、降低成本等方面，提高供方的業(yè)績。
    4、第三方物流模式的運(yùn)用也是比較實(shí)用的手段，這種方式，一是可以降低物流成本，二是可以使企業(yè)更專注于對(duì)供方的管理。
    以上所描述的方式，已經(jīng)被實(shí)踐驗(yàn)證過了，其科學(xué)性和合理性是毋庸置疑的。但是以上方式，對(duì)主機(jī)廠是有要求的，比如：主機(jī)廠必須處于絕對(duì)的強(qiáng)勢(shì)，合格的供方的質(zhì)量水平極其穩(wěn)定，不需要考慮因?yàn)楦犊钛舆t而導(dǎo)致的不準(zhǔn)時(shí)交付，主機(jī)廠的SQE的素質(zhì)必須過硬等等。
    目前ZJGN并不完全具備以上的條件，但是需要達(dá)到的管理目的是相同的。企業(yè)要發(fā)展，對(duì)于不同事業(yè)部的不同車型的供方整合、采購平臺(tái)搭建、采購系統(tǒng)管理，是主機(jī)廠管理永恒的話題。在ZJGN現(xiàn)有的情況下，照搬其他主機(jī)廠的經(jīng)驗(yàn)無疑是不合適的。我們必須制定階段性的目標(biāo)，以滿足ZJGN在不同階段的管理需求。
    下面我闡述一下個(gè)人對(duì)供應(yīng)商開發(fā)管理部工作的認(rèn)識(shí)：
    一、供應(yīng)商選擇＆開發(fā)的規(guī)范化：逐步介入并主導(dǎo)供方＆產(chǎn)品的開發(fā)工作，嚴(yán)格按照供方準(zhǔn)入準(zhǔn)則＆供方開發(fā)管理流程操作，為集團(tuán)公司打造優(yōu)質(zhì)的供方平臺(tái)，保證從新車型開發(fā)階段，就有一個(gè)良好的開端。
    1、結(jié)合目前的運(yùn)作程序，修訂各個(gè)事業(yè)部的供方準(zhǔn)入的統(tǒng)一規(guī)則，保證供方開發(fā)＆選擇符合集團(tuán)公司的程序＆TS16949標(biāo)準(zhǔn)的要求。
    2、加強(qiáng)對(duì)供方資格審批的控制，嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出。采用用書面化的表格，來描述整個(gè)開發(fā)的流程，在手續(xù)完備的情況下，方可批準(zhǔn)。
    3、對(duì)不同重要度等級(jí)的零部件，采用不同的管理力度，尤其是直接影響到整車上目錄，銷售一致性的關(guān)鍵和重要的零部件，對(duì)其開發(fā)一定要嚴(yán)格審核。
    4、逐步從監(jiān)督開發(fā)過渡到主導(dǎo)開發(fā)，用項(xiàng)目管理的方式確保開發(fā)進(jìn)度。
    5、對(duì)ZJGN集團(tuán)所有的供方和編碼進(jìn)行整理，保證供方以同一個(gè)身份ID進(jìn)入配套體系。目前只能采用各事業(yè)部采購部門報(bào)批的形式，經(jīng)批準(zhǔn)后，通知集團(tuán)或事業(yè)部的信息部增加。當(dāng)集團(tuán)使用ERP信息平臺(tái)之后，可以直接在系統(tǒng)上增加。
    6、建立供方、零部件與整車車型的對(duì)應(yīng)表，為新產(chǎn)品＆新供方的開發(fā)提供資源。
    7、收集同行業(yè)其他競爭對(duì)手的資料，對(duì)其配套體系的構(gòu)成和成本進(jìn)行分析，為開發(fā)提供資源。
    二、供應(yīng)商評(píng)價(jià)的規(guī)范化：用統(tǒng)一的供方業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則，對(duì)供方的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，按照規(guī)則執(zhí)行準(zhǔn)入、增加份額或減少份額、停供等管理，在穩(wěn)定供方平臺(tái)的基礎(chǔ)上，用量化的數(shù)據(jù)對(duì)供方實(shí)施優(yōu)勝劣汰，以達(dá)到優(yōu)化配套體系的目的。
    1、對(duì)目前的供方評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行匯總，初步的對(duì)供方的業(yè)績進(jìn)行分析。
    2、增加一些非質(zhì)量體系要求的屬性，比如：產(chǎn)值、合作態(tài)度等，作為綜合評(píng)判的依據(jù)。
    3、結(jié)合目前的評(píng)價(jià)規(guī)則，修訂ZJGN集團(tuán)統(tǒng)一的供方業(yè)績考核規(guī)則。
    4、制定供方配額分配規(guī)則，每月對(duì)采購的配額進(jìn)行監(jiān)督。
    5、對(duì)配套體系的穩(wěn)定性進(jìn)行評(píng)估，在分析的基礎(chǔ)上，給出具體的建議，以穩(wěn)定ZJGN集團(tuán)的配套體系。
    三、 供應(yīng)商檔案管理的規(guī)范化：按照零部件不同的重要度等級(jí)對(duì)供方的檔案用統(tǒng)一的模式進(jìn)行分類管理，保證集團(tuán)公司的所有潛在與合格供方，其所有的業(yè)務(wù)行為＆評(píng)價(jià)，在供應(yīng)商檔案中進(jìn)行記錄，實(shí)現(xiàn)供方檔案的終身管理。
    1、供方的檔案內(nèi)容分為五大類：基本情況、商務(wù)資料、產(chǎn)品批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)記錄＆評(píng)價(jià)審核。
    2、制定供應(yīng)商檔案的標(biāo)準(zhǔn)模板，按照模板整理所有的供方檔案，匯總成供方檔案統(tǒng)計(jì)表格。
    3、目前操作的方式是按照標(biāo)準(zhǔn)檔案模板對(duì)各事業(yè)部的采購進(jìn)行指導(dǎo)＆監(jiān)督，最終的目標(biāo)是統(tǒng)一存放在供方開發(fā)管理部，對(duì)檔案進(jìn)行終身管理。
    4、 檔案中需要變更的部分，統(tǒng)一要求以書面變更的文件為準(zhǔn)。
    5、檔案中需要定時(shí)更新的部分，比如營業(yè)執(zhí)照、CCC證書、強(qiáng)制檢驗(yàn)報(bào)告等，設(shè)置有效有限，在到達(dá)期限前一個(gè)月，向供方索取資料，保證檔案的有效性。
    6、對(duì)質(zhì)量信息反饋單、圖紙、技術(shù)通知單等受控文件的發(fā)放，進(jìn)行監(jiān)督。
    7、參與分析產(chǎn)品的技術(shù)及質(zhì)量改進(jìn)，并跟蹤改進(jìn)結(jié)果， 參與對(duì)售后反饋的信息調(diào)查和處理。
    四、對(duì)供應(yīng)商業(yè)務(wù)的指導(dǎo)：通過有計(jì)劃的組織供方的審核、培訓(xùn)、年會(huì)、優(yōu)化指導(dǎo)等方式，培養(yǎng)＆發(fā)展集團(tuán)公司的供應(yīng)鏈平臺(tái)。
    1、修訂供方質(zhì)量體系審核的標(biāo)準(zhǔn)。
    2、對(duì)業(yè)績比較差的供方，制定第二方審核計(jì)劃。通過第二方審核，改善供方的質(zhì)量體系運(yùn)行狀況，保障供方可以持續(xù)的提供符合要求的產(chǎn)品。
    3、 組織供方年會(huì)，加強(qiáng)溝通，增加供方的信心。
    4、通過對(duì)供方業(yè)績表現(xiàn)的分析，由供方質(zhì)量工程師有目的地對(duì)供方進(jìn)行指導(dǎo)。
    五、成本模型的構(gòu)建：通過對(duì)零部件的實(shí)現(xiàn)過程的分析核算，構(gòu)建整車的成本模型，為新產(chǎn)品開發(fā)和訂單定制快速準(zhǔn)確的提供參考依據(jù)，優(yōu)化采購路線，降低采購成本。
    1、以供方、零部件與整車車型的對(duì)應(yīng)表為基礎(chǔ)，以合同為準(zhǔn)，建立車型成本統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)庫。
    2、對(duì)車型的總成＆零部件進(jìn)行比例測(cè)算，構(gòu)建初步的整車成本模型。
    3、制定零部件成本核算模型。
    4、初步核算零部件的成本，與報(bào)價(jià)對(duì)比。
    5根據(jù)對(duì)比結(jié)果，與設(shè)計(jì)、質(zhì)量等部門，制定成本優(yōu)化計(jì)劃。
    6、重大產(chǎn)品招投標(biāo)項(xiàng)目管理與實(shí)施過程監(jiān)控，保證項(xiàng)目采購最大的性價(jià)比。
    目前公司的采購運(yùn)行，事業(yè)部采購部門，無論從對(duì)供方管控能力，還是人員素質(zhì)，都要強(qiáng)于集團(tuán)供應(yīng)商開發(fā)管理部。如果供應(yīng)商開發(fā)管理部僅僅作為監(jiān)督的作用，那么就失去了成立該部門的意義。而目前的人員，并不能負(fù)擔(dān)上面所描述的工作，而且各事業(yè)部的采購部門對(duì)供應(yīng)商開發(fā)管理部的業(yè)務(wù)流程、接口方式、管理力度也值得商榷。如下所述：
    一、供方開發(fā)＆選擇目前分為兩大部分：一是新產(chǎn)品開發(fā)，由供方開發(fā)管理部操作，一是現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)，由各事業(yè)部采購部門操作。最終都是要過渡到集團(tuán)統(tǒng)一批準(zhǔn)＆管理，但是因?yàn)樾枨蟛幻鞔_，供方不穩(wěn)定，當(dāng)前還是不可行的。甚至為了滿足生產(chǎn)，部分手續(xù)不完整，開發(fā)過程不規(guī)范的供方，也必須納入配套體系。雖是不適當(dāng)?shù)淖龇ǎ�但是在目前的狀態(tài)下也是必須的。對(duì)供方開發(fā)＆選擇的規(guī)范也是一個(gè)漸進(jìn)的過程，規(guī)范的程度取決于企業(yè)的實(shí)力，以及采購團(tuán)隊(duì)的努力。
    二、供方評(píng)價(jià)，目前的操作方式是各事業(yè)部評(píng)價(jià)，集團(tuán)供應(yīng)商開發(fā)管理部監(jiān)督，并對(duì)按照等級(jí)區(qū)分的不同供方的份額予以監(jiān)控。最終要過渡到集團(tuán)統(tǒng)一的采購計(jì)劃，各事業(yè)部采購部門或者第三方物流按照計(jì)劃執(zhí)行就可以，通過ERP自動(dòng)匯總供方的表現(xiàn)并予以評(píng)價(jià)。對(duì)于現(xiàn)狀，建議的方式是：各事業(yè)部相關(guān)部門上報(bào)采購相關(guān)的業(yè)績，比如停產(chǎn)、缺件、質(zhì)量問題等，作為供應(yīng)商開發(fā)管理部按照規(guī)則評(píng)價(jià)供方的依據(jù)。從根本上避免采購部門自己考核供方，而是以交付表現(xiàn)的事實(shí)為準(zhǔn)。
    三、供方檔案管理，目前是一個(gè)供方的檔案同時(shí)存放于各個(gè)事業(yè)部。供應(yīng)商開發(fā)管理部在采購業(yè)務(wù)統(tǒng)一由集團(tuán)執(zhí)行以前，主要的方式還是建立統(tǒng)一的供應(yīng)商檔案格式，對(duì)各事業(yè)部的檔案進(jìn)行監(jiān)控，保證檔案的有效性，逐步將供方檔案的各個(gè)部分由事業(yè)部向集團(tuán)供應(yīng)商開發(fā)管理部過渡。
    四、對(duì)供方的指導(dǎo)在其他公司，也多是由SQE執(zhí)行。通過審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題，結(jié)合其他廠家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)供方進(jìn)行指導(dǎo)，需要很專業(yè)的知識(shí)。這個(gè)對(duì)集團(tuán)公司比較重要，因?yàn)槟壳暗墓┓剑�整體水平不高。
    五、為使各項(xiàng)工作順利開展，招聘人員是當(dāng)務(wù)之急。開發(fā)科SQE的要求比較高，對(duì)整車、零部件＆質(zhì)量體系甚至加工工藝，都要有一定的基礎(chǔ)；而管理科的人員要求相對(duì)比較低，而且對(duì)于新成立的部門，沒有工作經(jīng)歷（甚至包括成本核算員），思想上沒有條條框框的限制，也未必不是一件好事。