在去年下半年至今年1、2月中國汽車銷量受金融危機影響而出現(xiàn)低迷后，3月份以來中國車市爆發(fā)式增長，許多整車廠產(chǎn)能不足、零部件供應(yīng)不足的問題越來越凸顯。 
　　
    “金九銀十”到來之際，很多汽車卻面臨著缺貨的窘境。 
　　
    很多企業(yè)的產(chǎn)能不足源于對今年汽車產(chǎn)銷量的過低預(yù)期，生產(chǎn)準(zhǔn)備不足。由于整車廠在早些時候減少了配套訂單，導(dǎo)致各級供應(yīng)商大幅削減產(chǎn)能，而突如其來的銷量大幅度增長，使得供應(yīng)商來不及在短時間內(nèi)恢復(fù)才削去的產(chǎn)能，從而造成供應(yīng)鏈緊張，直接影響了整車廠的產(chǎn)能恢復(fù)。 
　　
    蓋世汽車網(wǎng)：在汽車市場突變或大起大落，給車企的產(chǎn)能和供應(yīng)鏈造成挑戰(zhàn)的時候，全球不同類型的車企在供應(yīng)鏈管理方面做出了怎樣的戰(zhàn)略選擇？ 
　　
    王華：汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式有一個較長的形成過程，一旦形成之后，相對比較固定。在金融危機的過程中，各種管理模式的優(yōu)缺點可能更為凸顯，但是就管理模式本身而言，并沒有發(fā)現(xiàn)"基因突變"。從地域和文化的角度，全球汽車行業(yè)主要有3種供應(yīng)鏈模式： 
　　
    一種是企業(yè)集團的利益共同體的模式，以日系車企為代表。豐田就是典型的縱向經(jīng)連會(keihetsu)企業(yè)組織。在這種組織中，整車企業(yè)、零部件供應(yīng)商以及金融財團相互持股，但是OEM起到領(lǐng)導(dǎo)者作用。當(dāng)日系車企進入中國之后，也將他的供應(yīng)鏈整體地搬到了大陸。供應(yīng)鏈中，日資企業(yè)占絕對優(yōu)勢，并且相對封閉。甚至豐田和本田等日企之間也并不分享同一零部件的供應(yīng)商。這種合作方式使得OEM與零部件供應(yīng)商在市場平穩(wěn)還是波動的情況下，都利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，長期共同發(fā)展。這從豐田與供應(yīng)商對零部件的定價機制就可以看出來(磨具費用如何承擔(dān)，損失的共擔(dān)等)，JIT(即時供貨)在日資企業(yè)首創(chuàng)并成功運行也是另外一個例證。由于供應(yīng)鏈上的企業(yè)都有共同的文化背景與價值觀念，他們的溝通成本(交易成本)較低。 
　　
    一種是契約合作方式，以美系車企為代表。在這種模式下，美國整車企業(yè)突破國別限制，讓來自不同國家的零部件供應(yīng)商為獲取其訂單而充分競爭，其目標(biāo)在于最大化地降低采購成本。以通用為例，他們的一級供應(yīng)商并不僅僅局限于美國企業(yè)。但是這種市場化的運作方式也有弊病，例如供應(yīng)商合同期短，只注重眼前利益，相對不穩(wěn)定。尋找新供應(yīng)商的成本較高，質(zhì)量穩(wěn)定性也是很大的挑戰(zhàn)。中國自主品牌車企的模式，不管是從管理供應(yīng)商的能力還是從以短期盈利為目標(biāo)來看，更傾向于這種美國式供應(yīng)鏈模式。 
　　
    一種是介于前面兩種之間的一種方式，以歐系車企為代表。在這種模式下，整車企業(yè)和供應(yīng)商之間一方面突破了國別的限制，另一方面更注重中長期的合作關(guān)系，但是還是基于合同的更緊密的合作，不至于像日系車企那樣參股供應(yīng)商公司。 
　　
    從這3種模式來看，商業(yè)邏輯的背后根植著歷史和文化背景的元素[綜述 圖片 論壇]，并使得供應(yīng)鏈管理模式各有不同。以兩種極端的例子來看，日本的文化更傾向于基于本民族企業(yè)之間的合作，他們的商業(yè)邏輯也是基于深刻了解事物運行內(nèi)在規(guī)律，打破砂鍋問到底的思維方式的基礎(chǔ)上的。而美國和中國的商業(yè)邏輯更多是偏向于重結(jié)果，輕過程。歐洲的中庸文化也可以從不張揚的轎車造型上窺見一斑。 
　　
    當(dāng)然，三種模式也不是一成不變。例如，美系車企正在向日系企業(yè)學(xué)習(xí)優(yōu)秀的過程管理，向歐系車企學(xué)習(xí)與供應(yīng)商的中長期合作。例如，德爾福也在通過精益和六西格瑪來加強管理，降低成本，改善質(zhì)量，并逐漸傳達到其二、三級供應(yīng)商中去，與它們一道來改進。日系中的供應(yīng)商也有突圍，立志成為全球供應(yīng)商的戰(zhàn)略布局。歐系車企的成本控制和質(zhì)量控制雙管旗下，大眾集團就是一個典范。