一年前，陳平被迫離開了一手締造的宅急送，不甘心的他說要東山再起，潛心洗腦充電幾個月后，他創辦了一家新公司星辰急便—仍舊是物流企業，不過這次他要反傳統，只為阿里巴巴、淘寶、樂趣這類的電子商務公司服務。

　　 

　　陳平新創建的星辰急便只為阿里巴巴、淘寶、樂趣這類的電子商務公司服務。一年前，陳平被迫離開了一手締造的宅急送，不甘心的他說要東山再起，潛心洗腦充電幾個月后，他創辦了一家新公司星辰急便—仍舊是物流企業，不過這次他要反傳統，只為阿里巴巴、淘寶、樂趣這類的電子商務公司服務。文·王晶五十天命。“知天命”這一年里，陳平被迫離開了一手創辦的宅急送，當時他就暗下了一個決定：一定還要東山再起，再創一個物流企業。不過，離開宅急送后，陳平并沒有急著創業，而是先給自己“留白”。陳平說，在選擇一個新事業之前，他要先洗去以往在腦中定格的舊模式。因循守舊的創業者，往往會陷入往日的贊譽當中。一味重復過去成功的經驗，創新反而成了負擔。陳平自然不希望成為這樣的創業者。以“休假”為由，2008年10月后，陳平移交權杖給大哥，他給自己放了個假，開始讀書。馬云和黃光裕的傳記，是陳平研究零售業和電子商務的開始，之后亞馬遜的發展模式也被陳平完完整整地研究了幾番。從陳平這段閑暇期的興趣點就可以看出，這次陳平的新事業與電子商務有關。幾個月后，陳平有了新身份—星辰急便董事長，這是一家專門為電子商務服務的物流快遞公司，在這個新公司身上，你可以看到陳平幾個月閉關沉思的成果—從商業模式的構建到產品、服務的設計，幾乎都沒有傳統快遞的影子。公司成立近一年來，星晨急便擴張的勢頭不減，各種新的業務模塊陸續上線，對陳平來說，他的新創公司，似乎已在起跑線上站穩腳跟。小件快遞的心愿 陳平絕對稱得上是物流業內的大佬。宅急送能從當年的7個人，3臺車起家，發展為2008年擁有近2億凈資產的民營快遞領先者，陳平自然功不可沒，不過隨后失敗的革新乃至被迫出走，其中的心酸也只有陳平方能體會。1993年，陳平懷揣在日本打工時攢下的30萬元回國。而后其與二哥陳東升各出25萬元，成立一家注冊資本50萬元、名為北京雙臣快遞的公司。創業初期，陳氏兄弟就遇到了資金難題，幾乎是靠家族成員的支持才渡過難關；之后的1995年和2002年，宅急送又兩度融資。為了解決資金問題，陳平曾兩度啟動企業上市，但最后又都兩次折戟而歸。雖然創業路走得坎坷，但宅急送發展的勢頭一直不錯。2007年之前，宅急送每年的營業收入均保持40%以上的增幅，并且已有了過萬個代收點，國際和國外業務都有涉及。對宅急送的商業模式，陳平概括為“門到門的服務以及包裝分揀派送一站式服務”，目前快遞公司如順豐、申通、圓通等，無不是從這種模式發展而來。在物流業，傳統的商業模式是由廠家總倉到分倉，再到批發商，最后到店鋪和消費者，其間要經過五六道物流渠道。國內的物流公司，大多都生存在這個物流鏈條之上，只不過有的做倉儲，有的做運輸，而市場上大家熟知的快遞公司，大多做的是末端“門到門的服務”，俗稱“最后一公里”的配送。在2008年以前，宅急送的主業和核心競爭力一直以普件為主，并不重視小快件業務，而這恰恰是陳平希望提升的板塊。陳平至今仍認為，小件業務才是中國快遞企業今后發展的趨勢，市場巨大，未來20~30年仍會高速發展。出于對這一市場前景的看好，陳平希望宅急送能在原有的“物流普件”業務基礎上，增加“快遞快件”業務。要支持新業務必須做新的投資，新的布局。不過陳平選擇了暴風驟雨式的改革，這也為其后的出局埋下了伏筆。短短半年時間，宅急送在全國建網點近3000個，新增300輛物流班車，新包租航線路200多條，新招小件操作人員6000多名。在完成這一輪戰略調整后，宅急送的員工總數從2007年的9000多人井噴至2008年9月的20000多人。這的確是一次不計成本的高速擴張。如今回頭審視，陳平已經平淡很多，“在宅急送我要進行改革，但還是沒有丟掉傳統企業那種大而全，小而全的想法，所以大量的投資，大量的貸款，大量地進入一些重資產的領域去發展，結果造成企業沒有回報，這自然會招來眾多非議。”陳平希望搭建小件平臺，普運業務向零散小件業務轉型，但大量的投資卻讓公司出現了虧損。經歷了這一年，宅急送傷筋動骨，其間華平參股一事也中途生變，金融危機又不合時宜地席卷全球，陳平的變革理想遭遇了資金短缺的現實困境，再加上與家族及董事會斗爭的失勢，這位宅急送的創始人，只好于2008年10月“因病休息”，并最終離開了一手創辦的宅急送。無縫對接 兇險往往與機會并存。就在陳平意識到個人快遞業務的前景并力推宅急送轉型未成之際，新商業的曙光也已經悄悄照在電子商務上。電子商務對于快遞業來說確實是個大蛋糕。2008年，國內最大的電子商務平臺淘寶的網上交易額就突破1000億元，占到社會消費品零售總額的1%。另一個數據同樣說明行情之好—截至2009年6月30日，淘寶網的日交易量已經達到了400萬個包裹，其中75％的交易是通過快遞傳送。這意味著網購需求已被撬動，更多的消費者開始選擇線上的渠道購買商品，這也意味著小件快遞業務量正在逐漸上升。不過，與這種需求并存的，則是如何支持網上賣家的物流配送。“過去兩年，我看到了電子商務的發展，又看到電子商務運營商紛紛成立物流公司，但成立的這些物流公司效果又不理想，所以很希望進入這個領域。”陳平如此概括他在宅急送以及現在的星辰急便對發展電子商務物流的堅持。眼下，卓越、京東商城等電子商務公司，出于配送的考慮，都相繼成立了自己的物流配送隊伍，但這畢竟是少數，至今為電子商務服務的仍是圓通、順風這類的傳統快遞公司。“就市場現狀而言，傳統的物流公司都是被動地在改變，更多的是電子商務公司在推動他們進行變革”，陳平希望立志只為阿里巴巴、淘寶、易趣這類電子商務公司服務的星晨急便從一開始，就能在產品開發和業務模式諸方面，都圍繞電子商務的需求進行設計和展開。“如果說電子商務是一個金礦，那物流公司就是在旁邊賣工具的人。只是傳統的物流公司賣的是鐵鍬和鋤頭，但實際上還可以賣挖掘機和電鉆。”陳平用這個比喻，來形容這個行業里的公司，經營理念的陳舊。“要和電子商務接軌，就不僅是商業模式接軌，更要經營理念和方式的接軌。傳統物流是相對保守和封閉循環的，互聯網是無邊無界、無疆無土的。如果要做電子商務配送，首先你應該解決開放、共享和便捷。”如何構建一套“無邊界”但又有其規則和規律的商業模式，陳平花費了很多心思。首先就是要與電子商務公司進行“無縫對接”。陳平為此設計了一套名為”一鍵樂“的軟件讓用戶免費下載到桌面使用。其內涵是客戶“可以直接使用我們的系統，看到貨物的配送情況”，而對于快遞公司而言，在這套系統里面，包含消費者信息的“中轉、分揀的步驟，我們只看到條碼，看不到收貨人的地址和信息”。這種“無縫對接”實際寓意著客戶信息的安全。據陳平介紹，如果物流公司介入電子商務用戶的程度較深，后者大多擔心物流公司會取得自己客戶的核心信息。“一鍵樂”這樣的工具可謂是星辰急便與客戶開始接壤的嘗試之作，在推廣的思路上陳平也借用了互聯網的免費模式，先讓更多的人把星辰急便的產品搬到桌面上。不過，陳平要做的，不僅是推銷一套軟件這么簡單。因為在為電子商務服務的快遞公司里，由于無標準，無規則，“無序”已是一種常態，陳平希望星晨急便盡快地完善產品線，并建立一套容易讓電子商務客戶理解的商業模式。新物流構想“我們不是按差價來盈利，差價是傳統快遞的模式，我們要有自己的特點。”在星晨急便，其收入模式較為多元，目前其利潤來源除了包裹運送收費外，還有傭金收入即做保險代理和收款代理的收入，同時還有提成、加盟費、軟件信息費等。經過大半年的運營，星晨急便在9月推出了“配送+代收+分倉+三次銷售”等業務，這些都是針對電子商務用戶設計的產品。目前，為電子商務提供服務的企業有郵政、申通、圓通、順豐等。它們主要有三種業務形式：提供配送；提供配送+代收(COD，貨到付款)，主要是電話、電視購物；還有一種則是星辰急便希望的全方位業務，。比如，在傳統物流里面，分倉是個很普通的概念，但星晨急便的“分倉”是根據電子商務的特點來設計的。“信息可以在空中飛，實物不能在空中飛嗎？當你的貨被拒收的時候，信息可以傳遞回去，貨可以留在當地。”于是，星晨急便提煉出了實體分倉和虛擬分倉的概念。實體分倉是傳統意義的倉庫，而虛擬分倉則是上述陳平描述的“從空中到當地”的模式。這樣能解決退貨時物流成本增加的問題，但操作起來也有一定的難度。相較于實體店鋪的購物消費，電子商務的退換貨率很高，有的企業甚至達到30%。而對于物流公司來說，還要把消費者拒收的產品送回到發貨點，用行話來說，是“一槍兩個眼”：送貨時收一次費，退貨時再收一次物流費。而陳平設計的模式是，當貨物到達時，客戶如果拒收，快遞員可以拿回來免費放在星晨急便的當地倉庫。“例如廣州到蘇州的貨被拒簽，就可以暫放在蘇州的中轉站，但會通知廣州客戶說貨物沒賣出去，實物還放在蘇州。如果另有客戶要購買的話，我們就把A客戶改為B客戶，可以在短時間內再次配送。”不過，這種模式，也有業內人士坦言并不樂觀：一旦退換貨品的數量急劇增加，而貨品的流動速度變慢、再次銷售的機會減少，隨之產生的倉儲成本的增加不是一個小問題—畢竟“免費”存放意味著成本的增加。“三次銷售”分倉概念的延伸。在網上購物，消費者看到貨不滿意后，往往會拒簽收，此時快遞人員多會把拒簽的貨物發回原地。現在，陳平并不會參與溝通，即使碰到消費者拒收的情況，快遞員會直接把電話撥到供應商的客服后臺，讓消費者與客服溝通，完成二次銷售。如果消費者仍然選擇退貨，星晨急便就會把其轉入倉庫，當下次再有銷售需求的時候，直接從分倉處再次發貨。在成立星辰急便之前，陳平還專門去研究“客戶體驗究竟是什么”。“互聯網企業都把客戶的感受和體驗放在第一位，不管是騰訊，還是淘寶、易趣和當當，而傳統企業是把管理放在第一位。”出于對客戶體驗的重視，星晨急便相繼開發出了“喜刷刷”、“一鍵通”等產品，比如在代收貨款時，消費者甚至可以直接在快遞人員攜帶的POS機上刷卡完成支付，這無疑提升了消費者的購物體驗。現在，經過大半年的路演和產品推介，中視購物、快樂購、淘寶、當當、橡果國際等知名的電子商務平臺，都成了星辰急便的客戶。不過，要為電子商務提供更好的服務，星辰也有著眾多的門檻需要跨越，網絡就是其一。由于電子商務的發生途徑廣泛，涉及網購、電視購物、電話購物等，發生地無法控制，這要求快遞企業有發達的網絡，但對一個成立不到一年的新企業，如何在短期內鋪設一個四通八達的網絡？星辰急便選擇了加盟的形式。目前星辰急便在全國有1300多家物流加盟商，其目標是到年底發展到2000家合同加盟商。陳平的加盟擴張之路似乎不合時宜—由于深受加盟之害，國內多家快遞公司早已悄然轉身，從加盟轉做直營。對此，陳平說，“我們的加盟商只做兩件事，即取貨送貨和開發資源，為保證服務質量，星辰急便的中轉站，每個省會的操作、流水線不加盟。”這是一種有意為之的長期策略，還是一種不得已而為之的應時之需？或許只有陳平自己清楚。對于陳平來說，暫時的安全并不代表往后的創業就能安逸無憂。面對電子商務，大多數快遞公司反應遲緩并非因為它們“后知后覺”，而是因為“積重難返”—要為新業務服務，要改造原有的商業模式是件不容易的事情，而對于新創公司來說，這方面無疑占據優勢。這也是陳平能在新業務的路上走得較順的一大原因。