潤滑油分公司把降低物流成本作為提高經濟效益的一項戰略措施，再造物流流程，實行專業化集中管理，使潤滑油物流暢通無阻、有效運行，大幅降低了運營成本。今年以來，該公司可以直接計算的物流成本就節約了3200多萬元，相當于全年物流費用預算的10%。 

　　改革體制，變分散管理為集中管理。潤滑油分公司是2002年由10多家隸屬于不同地區的石化大企業潤滑油生產單位組成，后又陸續并購幾家潤滑油企業，分布在全國15個省區市。公司組建之初，實行各分公司自家布點銷售，物流成本過高，特別是在產品銷售的倉儲和運輸環節，往往同一省內設有幾家分公司的庫房，增加了資金占用和倉儲、運輸成本。2007年，潤滑油分公司決定改革營銷體制，實行潤滑油產品集中統一銷售，成立公司調度運營中心。根據“一省一庫”的原則，經過兩年多調整優化，公司基本形成了西安、哈爾濱、烏魯木齊等地6個中轉庫，長春、成都等地8個OEM（機械制造商）中轉庫，大連、寧波等19個港口城市船用油中轉庫的庫存網絡。公司把計算機網絡信息技術引入物流管理，實現了ERP系統與中轉庫連接，出入庫同步運行。 

　　縮短運距，對OEM等重點大客戶所需油品實行屬地化生產供貨。廣州東風日產是中國二汽集團主要大型汽車生產廠家，潤滑油分公司從2008年開始為東風日產提供填裝油和售后用油。但過去的供油是由北京分公司提供的，運輸成本很高。經與東風日產商議，潤滑油分公司將生產和供貨地點改在廣東茂名，在茂名分公司新建一條生產線，產品運輸距離由2300公里減少到360公里。到今年9月底，累計提供裝填油900噸，售后包裝油1200噸，僅運距縮短一項就節約運費119萬元。目前，潤滑油分公司已經對廣州東風日產、湖北神龍、北京福田、濟南中國重汽和時風汽車等5家汽車制造廠商的直供產品實行屬地化生產和供貨，今年1~9月節約物流費用1226萬元。兩年來，潤滑油分公司根據資源和市場范圍，合理確定生產基地，使5萬噸重點OEM和大型工業用戶直供產品實現了屬地化生產。 

　　強化管理，提高“第三方物流”流通速度和安全質量。潤滑油分公司在全國8個省市設有12家生產工廠，在新加坡還有兩個代加工廠，生產21大類2000多個產品，產品輻射全國并出口國外，物流量十分龐大。公司把物流外包作為提高物流流通速度，節省倉儲費用的重要手段。2008年10月，通過統一招標的方式，公司淘汰了一批小型物流企業，引入了中遠、中外運、招商局、寶供、上海公交等5家大型綜合性物流企業，留用了一批中型物流企業。統一招標降低了運輸成本，其中公路運輸價格下降了3％，2009年運輸費用支出預算減少了770萬元。針對近兩年國際原油價格大幅波動的情況，公司在去年底實施了運輸價格與燃油價格聯動機制，降低了經營風險。 

　　精心謀劃，多種運輸方式優化組合。一是優先采用經濟運輸方式。最大限度采用船舶和鐵路這樣的經濟運輸方式，2009年由此節省運費400萬元。二是減少產品調撥后的二次發運。公司明確規定，客戶需求在10噸以上時，必須采用調撥直發的形式，減少二次裝卸和運輸周轉。2009年二次轉儲調撥比例下降了10％，節約運輸費用200萬元。三是在特殊時期提前備貨，提前發運。去年7～9月，華北地區因北京召開奧運會而采取貨車限行措施。潤滑油分公司提前租用北京周邊倉庫備足貨源，租用不受限行影響的“綠色通道”車輛，增加了運力。奧運期間，北京到天津的運費上漲一倍，北京發往其他地區的運費上漲了30%，而潤滑油分公司節省運費494萬元。四是在西部和東北地區設立中轉庫，減少產地直接配送。公司將常規產品批量運輸到設在烏魯木齊、西安、哈爾濱等地的中轉庫，然后根據客戶需求，從中轉庫二次配送到客戶，做到為區域外客戶及時配送，同時降低整體物流費用。