蘇寧是“2008最佳商業(yè)模式中國(guó)峰會(huì)”的冠軍得主，它在金融危機(jī)中逆勢(shì)擴(kuò)張的舉動(dòng)很好地闡釋了“韌性”這一年度主題。但它也讓公眾疑惑，因?yàn)樗�不曾有�?guó)美那樣瘋狂并購(gòu)與資本騰挪的驚艷之舉，憑何突然發(fā)力？ 
    于是，我們深入一線(xiàn)采訪(fǎng)，由表及里地解剖蘇寧盈利背后的商業(yè)邏輯：這個(gè)能將顧客、物流、供應(yīng)商同步聯(lián)系在一起，連門(mén)店差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)都掌控在總部手中的零售帝國(guó)，依靠信息化的“航母平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)了管理的中央集權(quán)。 
    2008年，注定是一個(gè)企業(yè)與企業(yè)家的崩塌之年。 
    有上百年歷史的投行突然倒閉，有不知名的小企業(yè)一片片地關(guān)門(mén)，有曾經(jīng)的企業(yè)家偶像所作所為讓人大跌眼鏡，也有中國(guó)首富轟然倒塌。伴隨著眾多著名企業(yè)與企業(yè)家的崩塌，必然是眾多行業(yè)、企業(yè)以超乎常人想象的速度顛覆著傳統(tǒng)的格局。 
    而臨近2008年底，一向打得火熱的家電零售業(yè)突然冬雷陣陣，“美蘇爭(zhēng)霸”開(kāi)始上演“城頭變幻大王旗”的格局。 
    2008年11月17日，國(guó)美電器董事長(zhǎng)黃光裕被有關(guān)部門(mén)帶走協(xié)助調(diào)查。不久后，“美蘇”相繼公布的第三季財(cái)報(bào)顯示，國(guó)美收入為363.93億元，凈利潤(rùn)為15.9億元，總門(mén)店數(shù)847家。而同期蘇寧電器雖然只擁有連鎖店784家，比國(guó)美少57家，但卻實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入391億元，凈利潤(rùn)17.12億元，繼今年中報(bào)后再次領(lǐng)先國(guó)美。 
    如果說(shuō)國(guó)美的領(lǐng)先，公眾還能從它在資本市場(chǎng)上的閃轉(zhuǎn)騰挪，在跑馬圈地上的瘋狂舉措，大手筆收購(gòu)永樂(lè)、大中和三聯(lián)等行業(yè)地頭蛇的霸氣中領(lǐng)略一二，那么蘇寧的趕超卻似乎總是缺乏讓人耳目一新的驚人之筆。 
    那么，作為“2008最佳商業(yè)模式”的主辦方，我們需要清晰地解釋本屆峰會(huì)的冠軍得主——不溫不火的蘇寧為何會(huì)突然發(fā)力，戰(zhàn)勝了風(fēng)風(fēng)火火的國(guó)美，面對(duì)行業(yè)大并購(gòu)的誘惑時(shí)蘇寧為何依然能保持淡定從容？ 
    旗艦店是增長(zhǎng)領(lǐng)頭羊 
    在南京最繁華的市中心新街口，兩家國(guó)美門(mén)店夾擊著蘇寧的南京旗艦店，三者相距不過(guò)50多米，而蘇寧總部就在其上，蘇寧電器總裁孫為民就在這兵家必爭(zhēng)之地接受了我們的專(zhuān)訪(fǎng)。 
    相傳為了打擊蘇寧的士氣，國(guó)美董事長(zhǎng)黃光裕親自帶隊(duì)在南京蹲點(diǎn)設(shè)計(jì)了這兩家國(guó)美。2005年開(kāi)業(yè)之初，曾引發(fā)全國(guó)媒體一片喧囂，蘇寧電器甚至聯(lián)手五星電器嚴(yán)陣以待。但3年過(guò)去了，蘇寧已能泰然處之，因?yàn)樾陆挚诘甑臓I(yíng)業(yè)額已經(jīng)從當(dāng)初的12億元，沖破2008年?duì)I業(yè)額18億元的大關(guān)，遠(yuǎn)超國(guó)美兩家門(mén)店的總和，毫無(wú)爭(zhēng)議地成為“中華第一旗艦店”。 
    新街口店雖然是蘇寧的老巢，但這種競(jìng)爭(zhēng)格局似乎是“美蘇”全國(guó)戰(zhàn)役的一個(gè)縮影。蘇寧在門(mén)店數(shù)上至今落后于國(guó)美，但是其上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻已經(jīng)領(lǐng)先國(guó)美近20億元，很明顯——蘇寧的單店收益高于國(guó)美。 
    “這就是我們的旗艦店戰(zhàn)略，門(mén)店數(shù)量少，而業(yè)績(jī)高的原因。”孫為民談到這個(gè)話(huà)題時(shí)，非常自信地強(qiáng)調(diào)了一下。 
    他說(shuō)：“我們通過(guò)自主開(kāi)店的方式，肯定比同行收購(gòu)要慢。 
既然我們無(wú)法在門(mén)店數(shù)量上與對(duì)手展開(kāi)全面競(jìng)爭(zhēng)，那么選擇提升單店平均盈利水平，特別是圍繞‘旗艦店戰(zhàn)略’，采取‘中心開(kāi)花’的方式，就成為拉動(dòng)整體業(yè)績(jī)的重要舉措。這兩年的業(yè)績(jī)顯示，5000平方米以上的大店雖然只占蘇寧總店數(shù)的10％～20％，但是利潤(rùn)卻占蘇寧總體利潤(rùn)的40％～50％。而且，在核心商圈、核心位置的旗艦店更是利潤(rùn)‘制高點(diǎn)’。” 
    從2006年開(kāi)始，蘇寧正式開(kāi)始了全國(guó)“3C+旗艦店”的戰(zhàn)略布局。據(jù)悉，目前蘇寧在全國(guó)已經(jīng)擁有106家“3C+旗艦店”，超過(guò)2萬(wàn)平方米的核心旗艦店也有近10家。 
    2006年啟動(dòng)的旗艦店戰(zhàn)略在2007年年報(bào)中就成為公司收入增長(zhǎng)的領(lǐng)頭羊。2007年，可比店面的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)中，旗艦店收入同比增長(zhǎng)18.76％，明顯高于中心店的14.91％，社區(qū)店的15.21％。另外，根據(jù)GFK數(shù)據(jù)顯示，行業(yè)銷(xiāo)售前十的連鎖店中蘇寧就達(dá)到7家，這些超級(jí)旗艦店的年銷(xiāo)售規(guī)模平均都在5億元以上。 
    在蘇寧的陣型中，旗艦店除了充分提高收益外，還擔(dān)當(dāng)著提升品牌形象的作用。因此，越是大型的旗艦店，選址越是處于核心商圈，得到總部的資源支持越多，產(chǎn)品檔次越高，品類(lèi)越全，賣(mài)場(chǎng)體驗(yàn)廳的布局更寬廣，更人性化。2008年五一黃金周期間，蘇寧全國(guó)近100家旗艦店，平均每店的備貨額都超過(guò)1億元，單店促銷(xiāo)資源達(dá)2000萬(wàn)元，品類(lèi)平均降幅超過(guò)15％，如此大幅度的沖擊，自然能輻射范圍更廣的消費(fèi)群體，傳達(dá)更強(qiáng)的品牌信賴(lài)。而原有的社區(qū)店、中心店則繼續(xù)發(fā)揮方便顧客的作用。 
    前臺(tái)“傻瓜化” 
    作為蘇寧的主打戰(zhàn)略，旗艦店是直接面對(duì)消費(fèi)者，最先接受考驗(yàn)的關(guān)口。特別是黃金周，近10萬(wàn)蜂擁而來(lái)的顧客無(wú)疑挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的零售管理體系。 
    在傳統(tǒng)家電賣(mài)場(chǎng)里，顧客購(gòu)買(mǎi)商品后，銷(xiāo)售員會(huì)開(kāi)具手寫(xiě)的單據(jù)，然后顧客就滿(mǎn)手拿著單據(jù)四處奔波，分別在幾個(gè)地方等候結(jié)賬，再把付款后的單據(jù)收集齊全交給銷(xiāo)售員。銷(xiāo)售員還需要每天下班前匯總好售貨單據(jù)，再轉(zhuǎn)交給物流倉(cāng)儲(chǔ)人員安排送貨上門(mén)，如此一來(lái)，送貨時(shí)間就大大延遲，遇上節(jié)假日高峰期，人力物力就只能滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，還經(jīng)常出錯(cuò)。 
    對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，良好的服務(wù)體驗(yàn)是吸引回頭客的前提，那么現(xiàn)在的蘇寧會(huì)如何做呢？ 
    如果你現(xiàn)在要買(mǎi)一臺(tái)海爾冰箱，銷(xiāo)售員只需要用掃描編碼的方式，把你購(gòu)買(mǎi)的冰箱型號(hào)、送貨地址和你的個(gè)人基本資料掃描到一個(gè)類(lèi)似于A(yíng)TM的電腦終端，相關(guān)數(shù)據(jù)就會(huì)同步傳送到物流中心，立即安排發(fā)貨。整個(gè)過(guò)程完全是無(wú)紙化操作，數(shù)據(jù)從門(mén)店輸入到傳遞到物流中心，僅僅需要2分鐘時(shí)間。 
    “這是一個(gè)看似‘傻瓜式’的簡(jiǎn)單操作，但我們卻花了3億元請(qǐng)來(lái)IBM進(jìn)行SAP/ERP建設(shè)。”孫為民解釋說(shuō)，“家電零售原本很簡(jiǎn)單，一手買(mǎi)進(jìn)，一手賣(mài)出。但如果你面向的是2000萬(wàn)顧客、173個(gè)地級(jí)城市、10000多個(gè)合同供應(yīng)商時(shí)，一個(gè)簡(jiǎn)單的失誤通過(guò)各種排列組合，就可能會(huì)演繹出無(wú)數(shù)復(fù)雜的麻煩。不僅使效益受損，更重要的是惡化了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)。” 
    對(duì)此，一線(xiàn)的店員深有體會(huì)。過(guò)去蘇寧前臺(tái)的銷(xiāo)售和后面的倉(cāng)庫(kù)并沒(méi)有系統(tǒng)相連接，雖然有個(gè)DOS版的信息系統(tǒng)，但非常初級(jí)，經(jīng)常將貨賣(mài)錯(cuò)。 
比如明明后面已經(jīng)沒(méi)有貨了，可前面照樣給賣(mài)了出去，而同時(shí)許多貨擺在后面卻賣(mài)不出去。 
    但現(xiàn)在蘇寧已經(jīng)解決了，因?yàn)榍芭_(tái)的店面和后臺(tái)的物流已經(jīng)實(shí)現(xiàn)同步化了。 
    物流“同步化” 
    沒(méi)有現(xiàn)代的物流配送，就談不上真正的連鎖經(jīng)營(yíng)。物流配送的水平，在一定程度上決定著連鎖經(jīng)營(yíng)的成功與否。 
    那么在過(guò)去，當(dāng)你為商品付賬后，物流是怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)的呢？ 
    “在POS機(jī)收銀后，門(mén)店以手工錄入的方式將定單傳遞給倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)，需要一定的時(shí)間,然后倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)匯總，到中午12點(diǎn)或者下午4點(diǎn)截止的時(shí)候，才能統(tǒng)一派工，裝車(chē)送貨。這樣貨車(chē)開(kāi)出至少要在兩個(gè)小時(shí)之后。”蘇寧南京雨花物流中心倉(cāng)儲(chǔ)部錢(qián)明部長(zhǎng)介紹說(shuō)，“因?yàn)檫@套流程的核心就是以業(yè)務(wù)為中心，所以營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)等每個(gè)業(yè)務(wù)各有一套系統(tǒng)。” 
    這樣的安排形成了一個(gè)怪現(xiàn)象——操作工人上午無(wú)所事事，而下午累得直不起腰。為了讓物流順暢，蘇寧倉(cāng)庫(kù)一直得保持高峰期的人手，浪費(fèi)大量人力。另外，采購(gòu)與物流也存在著同樣的脫節(jié)現(xiàn)象，采購(gòu)員采購(gòu)了貨物往往不會(huì)通知倉(cāng)庫(kù)，導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)很可能突然收到大隊(duì)汽車(chē)的貨物，這不但會(huì)打亂人工安排，更會(huì)使倉(cāng)庫(kù)無(wú)多余容量吸納新貨。為了防止這種突發(fā)情況，平時(shí)倉(cāng)庫(kù)1/5是閑置的，從而導(dǎo)致物流成本長(zhǎng)期居高不下。 
    關(guān)鍵的問(wèn)題還有，蘇寧各分公司的平臺(tái)不統(tǒng)一，各自為政，相互流通困難，從鎮(zhèn)江調(diào)一車(chē)貨去南京，要計(jì)算成兩個(gè)公司的買(mǎi)賣(mài)，在手續(xù)上的麻煩就一堆。蘇寧在每個(gè)地級(jí)市都有一個(gè)分公司，就不得不建一個(gè)物流基地，在全國(guó)就有80多個(gè)倉(cāng)庫(kù)。賣(mài)一萬(wàn)種商品，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)就必須存放一萬(wàn)種貨物。無(wú)論商品好賣(mài)與否，倉(cāng)庫(kù)都得存上一部分，使得蘇寧大量的資金堆在了倉(cāng)庫(kù)，甚至直接導(dǎo)致了蘇寧在一些二三級(jí)城市虧損，以及在全國(guó)地級(jí)市擴(kuò)張的步伐減緩。 
    為了徹底改變這種現(xiàn)狀，2005年蘇寧提出要在3年內(nèi)建成包括15個(gè)物流基地在內(nèi)的“5315”計(jì)劃，正式開(kāi)始興建大型物流基地。 
    記者在剛投入使用的南京雨花物流中心參觀(guān)時(shí)看到，整個(gè)物流中心占地4萬(wàn)平方米，全部都是高度機(jī)械化的立體庫(kù)，所有商品的大型紙箱都依靠叉車(chē)，整齊的堆碼在倉(cāng)庫(kù)總高五層或六層的碼箱中，沒(méi)有絲毫凌亂與錯(cuò)位。所有商品進(jìn)門(mén)都會(huì)設(shè)定唯一的條碼，輸入ERP系統(tǒng)，并存放于專(zhuān)屬位置。一旦門(mén)店P(guān)OS機(jī)下單，配送中心會(huì)同步產(chǎn)生出貨指令發(fā)給現(xiàn)場(chǎng)的揀配工，每個(gè)揀配工都有一把類(lèi)似于手機(jī)的電子接收終端——“RF槍”，他們會(huì)根據(jù)貨物型號(hào)、存放區(qū)域和裝卸區(qū)域信息，將貨物從立體庫(kù)中搬運(yùn)到指定的裝卸區(qū)域等候裝車(chē)。這樣揀配工不用等貨車(chē)來(lái)了，訂單匯總后再裝車(chē)，可以全天候工作，而貨車(chē)也無(wú)需等候，12點(diǎn)和下午4點(diǎn)的時(shí)候準(zhǔn)時(shí)出發(fā)，比以前提前了兩個(gè)小時(shí)。 
    通過(guò)現(xiàn)代化的物流改進(jìn)，現(xiàn)在蘇寧每?jī)|元銷(xiāo)售額只需500~600平方米倉(cāng)庫(kù)支撐，而以前至少是1000平方米，倉(cāng)庫(kù)的總面積下降了40％。在進(jìn)銷(xiāo)存統(tǒng)一了平臺(tái)后，倉(cāng)庫(kù)操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50％~60％。在南京物流基地，員工甚至由原來(lái)高峰期400人降到目前100來(lái)人，這還包括管理人員。僅此兩項(xiàng)給蘇寧節(jié)省的成本就十分驚人。 

與去年同期相比，已經(jīng)節(jié)省了3000多萬(wàn)元。更重要的是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大大提高了，資金占用率下降了很多。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，蘇寧庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了60％，資金占用率至少降了40％。 
    B2B供應(yīng)鏈與廠(chǎng)商“直聯(lián)” 
    物流系統(tǒng)聯(lián)系著兩端，一端是銷(xiāo)售，一端就是采購(gòu)。如果銷(xiāo)售理順了，物流同步了，而與供應(yīng)商的采購(gòu)不能適時(shí)跟進(jìn)，那么就會(huì)可能出現(xiàn)要么斷貨、要么積壓的問(wèn)題，所以強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作也是提高效率的另一個(gè)關(guān)鍵。 
    現(xiàn)在蘇寧電器全國(guó)合同供應(yīng)商一共有14000多個(gè)，商品型號(hào)、品類(lèi)相當(dāng)繁雜。就拿與三星之間的往來(lái)賬目為例，以往一個(gè)星期的往來(lái)票據(jù)堆起來(lái)就有一尺多高，每次到了結(jié)算的時(shí)候，雙方都要耗費(fèi)大量的人力物力進(jìn)行手工核對(duì)和交接，出錯(cuò)似乎也就難免了。 
    而從2005年開(kāi)始，蘇寧就與三星通過(guò)B2B系統(tǒng)建立直聯(lián)。 
    表一：蘇寧與供應(yīng)商的B2B系統(tǒng)構(gòu)成 
    B2B系統(tǒng)由三部分組成：公共平臺(tái)、B2B功能模塊和增值服務(wù)。 
    1.公共平臺(tái)提供了B2B平臺(tái)中的基本功能，如協(xié)議轉(zhuǎn)換，訪(fǎng)問(wèn)權(quán)限管理等； 
    2.B2B功能則包括Rosettanet所支持的業(yè)務(wù)流程管理，業(yè)務(wù)文檔管理等； 
    3.增值服務(wù)則提供了對(duì)內(nèi)和對(duì)外的服務(wù)功能。 
    通過(guò)B2B，將實(shí)現(xiàn)包括訂單、發(fā)貨、入庫(kù)和銷(xiāo)售匯總等數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳遞、交流時(shí)，無(wú)論是蘇寧的采購(gòu)人員還是三星的銷(xiāo)售人員，雙方將基于一個(gè)共同的銷(xiāo)售信息平臺(tái)，決定采購(gòu)供應(yīng)和終端促銷(xiāo)，在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫(kù)存的功能。 
    孫為民形象的描述了雙方之間的這種合作：“比如你買(mǎi)了一部三星的手機(jī)，蘇寧的內(nèi)部管理系統(tǒng)就會(huì)生成訂單，經(jīng)過(guò)安全系統(tǒng)會(huì)變成對(duì)上游供應(yīng)商的指令，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)該指令下銷(xiāo)售訂單。而蘇寧和上游廠(chǎng)商的票據(jù)往來(lái)也都由系統(tǒng)自動(dòng)生成。現(xiàn)在三星跟蘇寧的系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接時(shí)，他們的供應(yīng)部門(mén)只需要一個(gè)人就可以完成，而國(guó)內(nèi)同行要做到這種對(duì)接，要投入12個(gè)人才能搞定。” 
    目前，蘇寧已經(jīng)與三星、海爾、摩托羅拉等大型企業(yè)建立了這種直聯(lián)的B2B供應(yīng)鏈合作關(guān)系，供應(yīng)商可以進(jìn)入蘇寧的系統(tǒng)里，隨時(shí)查看自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售進(jìn)度和庫(kù)存情況，減少業(yè)務(wù)溝通成本和勞動(dòng)強(qiáng)度。同時(shí)，利用蘇寧與消費(fèi)者直接接觸得來(lái)的市場(chǎng)信息，供應(yīng)商可以更快地清除庫(kù)存，生產(chǎn)適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈在這種循環(huán)當(dāng)中得到完善。 
    這種B2B供應(yīng)鏈管理不僅可以拉近上下游關(guān)系，甚至每年還可以為蘇寧產(chǎn)生1億元的收益。 
    這1億元收益包括了兩部分：一是蘇寧要為供應(yīng)商提供基本的入網(wǎng)服務(wù)，要收每個(gè)城市的上線(xiàn)費(fèi)和對(duì)主數(shù)據(jù)的維護(hù)費(fèi)用；二是蘇寧還為供應(yīng)商提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和增值分析，以幫助供應(yīng)商準(zhǔn)確獲取銷(xiāo)售情況分析，這些數(shù)據(jù)堪稱(chēng)商業(yè)情報(bào)，而且只對(duì)少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴開(kāi)放，因此收費(fèi)不菲。 
    雖然對(duì)很多供應(yīng)商而言，這有些像一個(gè)新的“盤(pán)剝工具”，但付出這些“小錢(qián)”畢竟可以為自己帶來(lái)效率提升，所以大多數(shù)供應(yīng)商們還是愿意為此掏腰包的。
扁平的信息化集權(quán) 
    如果說(shuō)蘇寧是以旗艦店戰(zhàn)略為前臺(tái)沖鋒，以物流基地和B2B供應(yīng)鏈建設(shè)為后臺(tái)支撐，目標(biāo)是提高單店業(yè)績(jī)，那么這還只是看到了蘇寧的短期利益，蘇寧決策層大手筆推進(jìn)SAP/ERP系統(tǒng)的真正宏偉目標(biāo)是打造“扁平的信息化集權(quán)”。 
    在企業(yè)管理中，始終有一個(gè)矛盾，就是管理幅度與管理層級(jí)的平衡。管理幅度太寬，管理失控；管理層級(jí)太多，管理失效。要想做到不失控、不失效，企業(yè)規(guī)模就會(huì)受限，也就意味著企業(yè)做不大。在傳統(tǒng)管理技術(shù)平臺(tái)上，這一問(wèn)題是很難得到根本性解決的。 
    過(guò)去蘇寧的管理，用孫為民的說(shuō)法，叫“物理集中、邏輯分散”，這種以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的系統(tǒng)適合各個(gè)分店打游擊戰(zhàn)，但不適合整合集團(tuán)資源，實(shí)行協(xié)同作戰(zhàn)，結(jié)果導(dǎo)致蘇寧不能實(shí)現(xiàn)真正意義上的跨地區(qū)、跨公司的管理，不能在整個(gè)集團(tuán)層面上調(diào)動(dòng)所有的資源。當(dāng)公司再進(jìn)一步擴(kuò)張，到達(dá)一些二級(jí)市場(chǎng)，三級(jí)市場(chǎng)的時(shí)候，就遇到了麻煩。一個(gè)省級(jí)公司可以支撐一個(gè)管理平臺(tái)，但到了二三級(jí)公司以后，就那么小一個(gè)店，那么一點(diǎn)產(chǎn)出，還給他建分公司，建管理平臺(tái)，怎么做？支撐不了。 
    基于這樣的理由，蘇寧決定有計(jì)劃、系統(tǒng)地設(shè)計(jì)一整套基于信息技術(shù)的，涵蓋人力、流程、組織和績(jī)效管理的整體變革方案，打造不容易被拷貝或超越的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 
    2007年6月17日，蘇寧電器投入3億元，宣布與IBM建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，未來(lái)五年內(nèi)，雙方將在企業(yè)管理、流程變革、應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與IT管理等領(lǐng)域開(kāi)展密切合作。而且雙方簽署的是排他性協(xié)議，即與蘇寧合作開(kāi)發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)是保密的，不能推廣。因?yàn)樗麄冊(cè)��?jīng)吃過(guò)這方面的虧，在上一代信息化中，他們是聘請(qǐng)的一個(gè)本土軟件廠(chǎng)商，因?yàn)闆](méi)有簽訂保密協(xié)議，結(jié)果率先開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)被推廣到同行中，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)了，自身的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)沒(méi)有有效發(fā)揮出來(lái)。 
    孫為民希望通過(guò)信息系統(tǒng)的建設(shè)，按專(zhuān)業(yè)化的方式重組公司，把層級(jí)化管理變成專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，就能做到既高度集中，又高度扁平的管理，如集中采購(gòu)、統(tǒng)一分貨、集中客服共享后臺(tái)等。將原來(lái)的“物理集中、邏輯分散”改造為“物理集中、邏輯也集中”，實(shí)現(xiàn)真正意義上的中央集權(quán)，總部對(duì)門(mén)店實(shí)現(xiàn)了直接掌控。 
    于是，在建設(shè)信息系統(tǒng)之前，2006年新年伊始，蘇寧宣布對(duì)原有組織架構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的調(diào)整。 
    “這個(gè)總體層面的變革，從表面上看，好像是比過(guò)去更復(fù)雜了。我們過(guò)去是總部、大區(qū)、再到子公司這三層結(jié)構(gòu)，調(diào)整過(guò)后，好像變成了四層，其實(shí)，它的實(shí)質(zhì)是壓縮的。”孫為民向記者解釋?zhuān)�蘇寧的新組織架構(gòu)依托于大區(qū)平臺(tái)，直接掌控到連鎖店，大區(qū)即是今后的物流基地。有了物流基地所在，就可以對(duì)連鎖店進(jìn)行支撐。蘇寧跟IBM聯(lián)合設(shè)計(jì)出來(lái)的新組織架構(gòu)，就是利用大區(qū)把過(guò)去的子公司的管理功能屏蔽，子公司往連鎖店轉(zhuǎn)移，取消其作為公司的管理職能，完全依附于大區(qū)的物流平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)作。 
    在這種信息化系統(tǒng)的支撐下，加上SAP／ERP管理，連鎖店的一舉一動(dòng)都在總部的適時(shí)監(jiān)控范圍內(nèi)，真正實(shí)現(xiàn)了全國(guó)一盤(pán)棋，于是也就出現(xiàn)了門(mén)店“傻瓜式”操作，物流同步化，B2B供應(yīng)鏈與廠(chǎng)商直聯(lián)的效果。 
    戰(zhàn)略性收益 
    在蘇寧，通過(guò)信息化集權(quán)，他們使開(kāi)店的成本更低，速度更快，而效益回收更為迅速，不需要像同行那樣背負(fù)巨大的負(fù)債壓力和管控憂(yōu)慮，所以孫為民能在國(guó)美大肆并購(gòu)面前處之不驚。 
  現(xiàn)在，蘇寧電器的經(jīng)營(yíng)效率已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了國(guó)內(nèi)同行，它每開(kāi)一個(gè)新店的盈利周期大約是1年左右，而這個(gè)數(shù)字在很多同行那里起碼是2年。因?yàn)橛泄蚕淼暮笈_(tái)系統(tǒng)，連鎖門(mén)店完全可以把采購(gòu)、物流、財(cái)務(wù)、人力資源和售后全部外包給總部，相當(dāng)于網(wǎng)絡(luò)游戲中的“外掛”軟件，而自己只需要專(zhuān)心做好現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售和服務(wù)即可。如果是新開(kāi)門(mén)店，蘇寧總部也正在完善商品知識(shí)庫(kù)，一線(xiàn)店員通過(guò)簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)，短時(shí)間內(nèi)即可上崗，大大縮短了人員的培訓(xùn)周期。 
    人員的效率方面也有了很大的提高。在2005年之前，蘇寧每年的人員都增加上萬(wàn)人，而2006年蘇寧的人員總量只增加了1000多人，同時(shí)管理人員數(shù)量還在下降。 
    ERP系統(tǒng)的使用，使蘇寧人員費(fèi)用每年節(jié)省900萬(wàn)元；物流、售后每年減少開(kāi)支1200萬(wàn)元；管理費(fèi)用每年減少300萬(wàn)元；通訊費(fèi)每年節(jié)省100多萬(wàn)元；與此同時(shí)，蘇寧銷(xiāo)售利潤(rùn)每年可提高3000萬(wàn)元。一套ERP系統(tǒng)一年為蘇寧創(chuàng)造5500萬(wàn)元的利潤(rùn)。以無(wú)紙化辦公為例，2005年蘇寧的紙張成本達(dá)1200萬(wàn)元，新系統(tǒng)上線(xiàn)后，2006年當(dāng)年就節(jié)約80％費(fèi)用。隨著蘇寧門(mén)店的快速擴(kuò)張，到2010年僅紙張一項(xiàng)，該系統(tǒng)就可累計(jì)為蘇寧節(jié)約1億元。 
    如果自身有著快速開(kāi)店，快速盈利的能力，為何還要去花數(shù)倍的錢(qián)收購(gòu)其他企業(yè)呢？這就是為什么蘇寧在最后一刻放棄并購(gòu)大中的深層原因。 
    孫為民主動(dòng)談及當(dāng)初為何放棄收購(gòu)大中時(shí)說(shuō)：“我們主要考慮了三個(gè)層面的問(wèn)題：第一是投入的成本和收益，當(dāng)時(shí)蘇寧開(kāi)店的成本大概在800萬(wàn)~1500萬(wàn)元之間，30億元差不多相當(dāng)于蘇寧開(kāi)300家店的價(jià)格了，而當(dāng)時(shí)大中的門(mén)店數(shù)合計(jì)只有81家；第二是機(jī)會(huì)成本，蘇寧如果不并購(gòu)大中，是否會(huì)喪失搶占北京市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但我們當(dāng)時(shí)開(kāi)店的速度已經(jīng)可以輕松地達(dá)到了每年200家，而且隨著后臺(tái)系統(tǒng)的建設(shè)，開(kāi)店的效益會(huì)更快的體現(xiàn)；第三是整合成本，零售企業(yè)不同于制造企業(yè)，人力資源方面的整合成本相當(dāng)高。” 
    事實(shí)上，一年過(guò)后回頭看，曾經(jīng)有人預(yù)言北京市場(chǎng)蘇寧會(huì)被邊緣化的擔(dān)憂(yōu)沒(méi)有變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，而2008年年中的時(shí)候蘇寧就已經(jīng)突破50家門(mén)店，第四季度更將連開(kāi)12店，趕上了大中被并購(gòu)前在北京市場(chǎng)62家門(mén)店的數(shù)量，現(xiàn)在的目標(biāo)是加速向北京蘇寧2010年百店目標(biāo)沖刺。 
    航母的后勁 
    11月初，在記者啟程前往蘇寧采訪(fǎng)前，業(yè)內(nèi)一直流傳國(guó)美電器將關(guān)閉旗下15％門(mén)店的傳言，此時(shí)蘇寧卻高調(diào)宣布全面啟動(dòng)市場(chǎng)攻勢(shì)，年末最后2個(gè)月內(nèi)全國(guó)開(kāi)店50家，與蘇寧年初制定的全國(guó)新開(kāi)200家店的目標(biāo)相比不減反增。如加上10月份的新開(kāi)店面,蘇寧的門(mén)店總數(shù)已突破800家，與國(guó)美的差距進(jìn)一步縮小。同時(shí)蘇寧公布了招聘1000名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、碩士畢業(yè)生和1000名大專(zhuān)畢業(yè)生的計(jì)劃，孫為民親自帶隊(duì)赴各地高校巡講。 
    而就在本文行將發(fā)稿時(shí)，蘇寧又傳來(lái)消息，蘇寧電器總部品牌策劃部經(jīng)理閔涓清對(duì)記者表示，將于2009年啟動(dòng)新一輪大規(guī)模的社會(huì)招聘，新增3.6萬(wàn)名員工，1500名中高層成熟型管理人才。2009年，蘇寧將新進(jìn)城市70個(gè)，至少新開(kāi)門(mén)店200家。 
    在這場(chǎng)全球性的失業(yè)潮和大學(xué)生就業(yè)困難時(shí)期，蘇寧的逆水行舟，一是說(shuō)明長(zhǎng)期修煉內(nèi)功，厚積薄發(fā)的實(shí)力；二是說(shuō)明蘇寧有足夠的現(xiàn)金流，游刃有余地把握了國(guó)美收縮，商業(yè)樓盤(pán)均價(jià)下跌的空隙，趁勢(shì)出擊。 
未來(lái)，蘇寧帝國(guó)將如何攻城掠地，一切拭目以待…… 
    點(diǎn)評(píng)： 
    平臺(tái)戰(zhàn)略修補(bǔ)連鎖漏洞 
    文/趙曙明，南京大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)，教授、博士生導(dǎo)師 
    連鎖并非是中國(guó)人首創(chuàng)的商業(yè)模式，但能否適合中國(guó)經(jīng)濟(jì)文化背景是商業(yè)模式成功與否的重要試金石。 
    蘇寧電器的發(fā)展就是對(duì)中國(guó)本土電器連鎖商業(yè)模式創(chuàng)新的不斷探索過(guò)程，應(yīng)該說(shuō)蘇寧的探索取得了階段性的成功。從其艱難的探索過(guò)程看，他們的經(jīng)驗(yàn)至少有以下幾點(diǎn)： 
    第一，回歸商業(yè)本質(zhì)。由于中國(guó)轉(zhuǎn)型期孕育了大量的商業(yè)機(jī)會(huì)，許多企業(yè)在面對(duì)新的機(jī)會(huì)誘惑之時(shí)，往往會(huì)偏離已有的商業(yè)軌道，對(duì)于自己是什么、自己是干什么的認(rèn)識(shí)不清。而蘇寧逐步認(rèn)識(shí)到電器連鎖的商業(yè)本質(zhì)就是以消費(fèi)者需求為中心，讓顧客購(gòu)買(mǎi)電器更舒服、更方便一點(diǎn)兒。 
    第二，管理升級(jí)。前臺(tái)“傻瓜化”離不開(kāi)后臺(tái)管理層級(jí)的提升，許多企業(yè)也上了ERP系統(tǒng)，但成功者寥寥，關(guān)鍵是沒(méi)有處理好人與機(jī)器的關(guān)系，而蘇寧是從戰(zhàn)略上認(rèn)識(shí)到信息管理手段是現(xiàn)代連鎖成功與否的關(guān)鍵。沒(méi)有“物理集中、邏輯也集中”的指揮系統(tǒng)，連鎖越多，只能是漏洞越多。管理升級(jí)還體現(xiàn)在與供應(yīng)商的系統(tǒng)管理上，通過(guò)B2B供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，節(jié)約了供應(yīng)商的成本，也就拉近了與上下游的關(guān)系。這是一種“先予后取”的戰(zhàn)略思維，為供應(yīng)商搭建了提升效率的平臺(tái)，供應(yīng)商也自然愿意付費(fèi)購(gòu)買(mǎi)增值服務(wù)。 
    第三，人才戰(zhàn)略。蘇寧電器始于2002年的1200工程就是在全國(guó)范圍內(nèi)招聘1200名應(yīng)屆本科畢業(yè)生，目前已發(fā)揮了巨大作用，許多人已成長(zhǎng)為經(jīng)理級(jí)人物。連鎖的成功在于其明顯的聚集效應(yīng)，但物流的節(jié)約、協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮關(guān)鍵在于人才的協(xié)同。試想，處于黃金期的中層管理干部得到大批培養(yǎng)，又獲得了股權(quán)、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等激勵(lì)，這是蘇寧電器最大的資本，也是其戰(zhàn)略之舉。