熊晶：轉變模式尋突破
2009-2-13 16:06:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□本報記者柴鳳偉
約定的采訪適逢深圳速必達商務服務有限公司（下稱“速必達”）總經理熊晶剛剛從珠三角實地調研歸來，因而他對金融危機下的物流形勢有了更為切身的體驗。
“形勢確實有些嚴峻。”從杭州、深圳一路走過來，這是熊晶最直觀的感受。在他走訪的幾個物流園區里，已出現了倉庫大量閑置、貨車沒活干的情形，一些零擔、專線甚至已經關門歇業。
“不過，有‘危’就有‘機’。這一路走來，我更加強烈的感受到企業創新經營的重要。”熊晶告訴記者，“要想很好地渡過這個冬天，企業轉變經營模式最重要。”談到此，熊晶給記者講述了他去年底幫助一個長三角鞋企走出困境的故事：由于以前完全是做出口貼牌加工，金融危機暴發后，這個鞋企訂單銳減，并很快陷入了困境。在生存岌岌可危之際，這個鞋企老總向多年來在市場打拼的熊晶求助。在了解到實際情況后，熊晶給他提了三點建議：一是告別貼牌，打造自己的品牌；二是引進專業人才，增強研發能力；三是直接與以前的海外零售商建立聯系，使渠道扁平化。
“實際上，我給他的建議可以用四個字來概括，那就是 ‘創新經營’。而這在同質化競爭更為激烈的物流業尤顯重要，這個冬天雖然很冷，關鍵是物流企業要如何把握自己的獨特之處，發現價值、實現價值、傳播價值、提升價值。”熊晶強調。
創新經營模式
“其實從去年上半年開始，整個經濟環境已出現了一些非正常的現象，如CPI、國際油價節節高攀等。從這些現象中，我已感覺到異常，從那時起，我就在思考速必達怎么辦。我們沒有車也沒有庫，從傳統眼光看是沒有經營優勢的，而我認為恰恰這種模式是最有發展潛力的。”面對金融危機的肆虐，熊晶看到更多的是其給速必達帶來的機遇。
事實上，從2004年公司成立開始，速必達就確立了輕資產、重管理的經營模式。由于肩負母公司TCL集團的國內物流工作，這使速必達的物流服務介于第三方與第四方之間，于是，熊晶總是習慣稱速必達為準第四方物流。不可否認的是，這種運營模式不僅為速必達省掉了自建倉庫、買車、養車的大筆投入和開銷，使其輕裝上陣，而且通過強大的信息系統支持，速必達實現了上游客戶與下游供應商的資源與信息整合，建立起獨特的供應鏈運作模式和深度分銷物流平臺，并在國內家電物流市場迅速崛起。
“速必達的物流平臺，上面是客戶，下面是供應商，速必達承上啟下，建立起物流商戰略聯盟，依據我們的流程標準，通過招標和績效考核使服務做到最好。”談到速必達的經營特色，熊晶一語中的。他向記者強調，物流是服務性行業，服務好與不好一定要有標準，否則沒辦法進行衡量。而物流服務好與差大致涉及三要素：一是質量，二是響應速度，三是成本。“我們的流程標準就是依據這三條來建立的。在這個流程標準中，首先是賞罰分明，如果速必達達不到流程標準的服務要求，速必達會自罰，如果供應商達不到，速必達就罰供應商。更為重要的是，這個共同遵守的流程標準，使速必達的物流平臺實現了透明化運作。在這個透明的平臺上，就好比我來組織一場供需雙方的運動會，上游客戶和下游供應商共同來參加，流程標準是依據，我在供需雙方之間協調質量，溝通價格，洽談速度，這樣，速必達不僅可以提供更具有競爭力的服務，而且客戶、供應商都能安心放心地各取所需。”熊晶形象地打了個比喻。
“也許，這三要素在金融風暴來之前沒有引起企業足夠的重視，但在金融危機影響不斷深入的情況下，生產企業必然要壓縮物流成本，而我們的這些經營優勢正好可以得到發揮。從這個角度上說，金融危機給了我們更多的機會，所以未來對于我們不是冬天的降臨，而是春天的開始。”熊晶樂觀地表示。
當然，物流的響應速度，要依賴高效的信息系統。而這同樣是速必達的強項，熊晶說，速必達花了1800多萬元開發的SPD系統，目前還在不斷得完善。這是一個完整的能適應市場變化的信息系統，實現了速必達物流系統和多客戶業務系統的數據同步。此外，SPD系統還通過數據挖掘，按月為每個客戶量身定造物流運營分析報告，為客戶全面了解自身供應鏈運作情況及決策提供數據支持。 “而現在，我們正在與國內相關信息技術公司洽談合作，爭取實現各自資源共享，如果合作完成，我們的資源優勢將更加強大。”熊晶說。
努力降低成本
如果說，流程標準和IT系統使速必達實現了優質高效的運作，而低成本的實現則要歸功于速必達公開招標的模式。對供應商的公開招標保證了其價格更貼近最新的市場行情。“我們現在一年招標一次，以后將逐漸實行半年招標一次，甚至3個月一次，這樣，就會更貼近市場的最新情況。”而對供應商實施的KPI考核又進一步強化了服務的優質高效。據熊晶介紹，SPD系統在對每票貨進行時時監管的同時，對供應商每一天的貨運質量進行時時排名，連續3個月排名在后5位的供應商將被淘汰。
不僅如此，從去年1月開始，熊晶又采取了“集拼”的配送模式，這一模式將小訂單變成大訂單，將大訂單拼成整車，使客戶實現了物流成本更低，給客戶帶來了巨大的經濟效益。在金融危機來臨后，這一模式因為更具備成本優勢而越來越受到眾多家電企業的關注和認可。
原來，TCL集團下屬家電企業在接到業務量較少的訂單時，一般不通過速必達平臺進行配送，從去年1月開始，TCL集團要求所有集團家電企業必須在速必達平臺上統一運作，為了提高一些小訂單的運作效率，熊晶就開始嘗試將幾個小訂單“拼”成一個大訂單的“集拼”配送。“僅訂單集拼，到2008年11月我們就為客戶節約物流費用1800多萬元。在目前‘過冬’的形勢下，我們還將與其他品牌組合起來進行‘集拼’配送，這可以大大降低客戶的物流成本。”熊晶說，“今年國家大力推行家電下鄉活動，我們的集拼模式在這一活動中更具優勢。我認為，誰的成本更低，質量更優，口碑更好，誰就能在這場金融危機中取得最后的勝利，而要做到這些，就要不斷轉變經營模式，提升服務水平。”
行業抱團取暖
在談到家電物流行業如何過冬的問題時，熊晶強調，抱團取暖是最重要的。而且這種抱團取暖在熊晶的眼里有著更深層的意義。
他告訴記者，與其他行業不同，家電物流企業最大的問題在于其所服務的企業互相是競爭對手。 “我們不能做競爭對手企業的物流，這種狀況不解決，家電物流企業不可能實現共贏。”熊晶的話語中帶著幾分憂慮。他進一步指出，為了搶占市場份額，國內家電制造廠商都在各大城市設立倉儲配送中心，同時，廠商還要另外備庫存給縣、地級供應商，國內的家電連鎖企業如國美、蘇寧等，也都在各個城市分別設有配送中心，而這種分別設立配送中心的情況無疑是對社會資源的巨大浪費。 “現在家電企業打價格戰已處于白熱化狀態，在這種情況下，后方物流也在爭資源，搶市場，讓家電企業在每一個環節都筋疲力盡，現在又面臨金融危機的巨大挑戰，如果家電物流仍然各自為戰，國內家電企業的前景實在令人擔憂。”熊晶說。
“我認為，如果家電廠商能夠聯手合作，嘗試成立一個統一的配送中心，這個配送中心是中立的，如同銀行為每個儲戶保密一樣，物流商也可通過簽訂保密協議，不去參與家電企業渠道的競爭，從而保持獨立運作。那么，這個獨立的家電物流平臺，就可以節約很大一塊成本，家電物流也才能真正實現抱團取暖，共御寒冬。”熊晶說。
