工業(yè)革命以來的商業(yè)規(guī)則已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，是因為一百多年來，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本變化。在現(xiàn)今的現(xiàn)實世界里，顧客需求、產(chǎn)品生命周期、市場增長、技術(shù)更新速度、競爭規(guī)律或性質(zhì)，等等……幾乎沒有一樣是可以預(yù)料或保持不變的。現(xiàn)在有三股力量特別引起企業(yè)經(jīng)理人員的關(guān)注，這也使得企業(yè)的經(jīng)理人員對企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。一方面是這三股力量本身有了根本變化，另一方面是這三股力量勢頭強勁，對企業(yè)的影響日益增大。影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change),簡稱為“3C”。 
　　● 顧客。買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，顧客個性化需求的越來越高，對交貨期和價格的要求越來越高。顧客在交易關(guān)系中的主導(dǎo)地位對陳舊的制造模式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。
　　●競爭。互聯(lián)網(wǎng)使市場迅速擴展到全球，產(chǎn)品的豐富使市場競爭更加殘酷和劇烈。競爭不僅僅是成本和資本的競爭，信息和服務(wù)已經(jīng)成為競爭的核心要素。
　　●變化。客戶的個性化需求越來越多，產(chǎn)品的生命周期越來越短，新技術(shù)和新產(chǎn)品層出不窮，瞬息萬變的變化對企業(yè)的響應(yīng)速度提出了更高的要求。
　　傳統(tǒng)的企業(yè)管理是以勞動分工理論為基礎(chǔ)的科層制管理模式。科層制是向上級負責而不是向客戶負責;追求局部的效率和利益而不是追求企業(yè)整體的運作效率和利益的最大化;規(guī)則因組織確定而不是因流程的需要確定。科層制造成的企業(yè)條塊分割、流程割裂的局面使企業(yè)無法對客戶的多元化需求做出快速響應(yīng)，無法適應(yīng)當今市場的變化和競爭環(huán)境。企業(yè)為了尋求持續(xù)的增長，勢必借助于新的商業(yè)規(guī)則。
　　于是，業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)運而生。
　　業(yè)務(wù)流程重組(BPR Business Process Reengineering)是最早由美國的哈默和錢皮提出，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。
　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的著力點一般集中在四個方面。第一，建立面向客戶的流程，強化和提升與客戶滿意度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，剔除對客戶無價值的流程，以更低的成本、更快的速度提交客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù);第二，通過規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)的經(jīng)營風險;第三，通過流程重組優(yōu)化企業(yè)資源配置，降低成本;第四，縮短工作完成時間，提高企業(yè)整體運作效率，提高市場響應(yīng)速度。
　　業(yè)務(wù)流程重組的方法
　　1. 業(yè)務(wù)流程重組的原則
　　BPR的實施一般要遵循以下的原則進行。
　　●從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)管理要面向產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。
　　●注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。業(yè)務(wù)流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施，它強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。
　　●組織為流程而定，而不是流程為組織而定。根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。
　　●充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用。重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。
　　●客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分。現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。這就要求在進行業(yè)務(wù)流程重組時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。
　　●信息資源的一次性獲取與共享使用。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個流程控制點應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用，實現(xiàn)信息在整個流程中的共享使用。
　　2.業(yè)務(wù)流程重組的方法
　　流程的概念由來已久，不是哈默和錢皮的創(chuàng)造。BPR的創(chuàng)新不在于提出了“流程”的概念，而是強調(diào)流程是由一系列的活動組成的，而活動有增值活動與非增值活動之分。對于“增值”的判斷，BPR的提出者哈默博士也曾經(jīng)提出過一個實用的原則，他說，客戶愿意付費的就是增值的。
　　●增值作業(yè)。使顧客從產(chǎn)品和服務(wù)中得到他們所需要的價值的作業(yè)。例如，客戶需要的功能和質(zhì)量要求、客戶的個性化需求、方便性等。
　　●非增值的必要作業(yè)：顧客不愿意為此類作業(yè)支付報酬，但是由于一些原因，它們是必要的。例如，財務(wù)核算、人力資源管理等。
　　●非增值作業(yè)：在顧客看來是不增值工作，他們不愿為之支付報酬;從業(yè)務(wù)非增值的原因來分析，這些工作也是不需要的。例如，服務(wù)延誤造成的成本、質(zhì)量缺陷的成本
　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的最終目的是以某種方式為客戶“增加價值”。業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化的重點和首要的工作就是要消除非增值活動。BPR常采用E(清除)、S(簡化)、I(整合)和A(自動化)四種方法來消除業(yè)務(wù)過程中的非增值作業(yè)。
　　1)E(清除)。識別和清除非增值活動。通常包括業(yè)務(wù)過程中的過量的產(chǎn)出、過量的庫存、活動間的等待、不必要的運輸、反復(fù)的加工、質(zhì)量缺陷和工作失誤、重復(fù)的活動和跨部門的協(xié)調(diào)等。清除非增值活動一般通過反向思考：這個環(huán)節(jié)為何要存在?這個流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個流程完成的必要條件嗎?它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果?去掉它會產(chǎn)生什么問題?通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。
　　2)S(簡化)。在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進一步簡化。一般來說可從業(yè)務(wù)流、物流和信息流三方面進行考慮。業(yè)務(wù)流簡化是打破部門間的壁壘，按照流程的需要設(shè)置組織和崗位，使業(yè)務(wù)流更加簡捷、通暢;物流簡化是通過調(diào)整任務(wù)順序或增加必要信息的提供，減少物流的環(huán)節(jié)和等待時間;信息流簡化是通過實現(xiàn)信息的單點輸入，減少信息錄入工作量，并確保信息的一致性。
　　3)I(整合)。將原來分散的作業(yè)任務(wù)，合并成一個流程作業(yè)任務(wù)，由一個人或一個部門完成，實現(xiàn)流程之間的單點接觸，減少重復(fù)作業(yè)和作業(yè)間的傳遞，提高流程執(zhí)行的準確性和效率。整合的內(nèi)容包括業(yè)務(wù)活動的整合、團隊的整合和供應(yīng)鏈的整合。
　　4)A(自動化)。對整合后的流程進行管理手段的自動化，以保證新流程能夠有效地、持續(xù)地執(zhí)行下去。一方面企業(yè)必須采用與現(xiàn)代信息技術(shù)相適應(yīng)的管理自動化手段，才能使新的流程運作得到有力的保障。另一方面，信息化管理對人們作業(yè)習慣的隨意性也有很強的約束力，對于規(guī)范人們的管理行為，保證新流程的實施具有非常好的引導(dǎo)作用。一般來說，處理重復(fù)性的工作、信息的單點采集和數(shù)據(jù)分析等幾個方面是管理自動化的重點。
　　3.BPR的流程
　　
　　圖12-1 BPR的工作流程
　　1)戰(zhàn)略分析與確認。市場生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境分析、行業(yè)特點、競爭要素分析、競爭對手分析;企業(yè)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略、為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略必備的能力、核心流程分析;分析客戶的抱怨、尋找企業(yè)管理的關(guān)鍵要素。
　　2)客戶需求分析。目前服務(wù)對顧客需求的滿足程度、哪些顧客需求目前企業(yè)不能滿足、哪些服務(wù)顧客認為是不需要的、與競爭對手相比，你的服務(wù)所處的位置;流程的關(guān)鍵指標、指標的重要性;客戶需求到流程功能的轉(zhuǎn)換、確定新流程要實現(xiàn)的功能。
　　3)流程設(shè)計。現(xiàn)有流程描述、找出現(xiàn)有流程與客戶需求的差異;流程中各活動的時間、成本分析;區(qū)分增值活動、非增值的必要活動和非增值活動;應(yīng)用ESIA方法進行新流程設(shè)計、提出新流程實施方案、建立新流程。
　　4)流程重建。按照新流程的要求設(shè)置組織和工作崗位、部門和崗位職責描述;確定新流程執(zhí)行過程的關(guān)鍵控制點、建立與流程配套的管理制度、建立規(guī)范的作業(yè)手冊;培訓;評價和考核。
　　5)與信息系統(tǒng)銜接。新流程對信息系統(tǒng)的要求、確定支持新流程的技術(shù)手段、信息系統(tǒng)需求分析;確定信息系統(tǒng)實施前的準備、依賴于或不依賴于信息系統(tǒng)實施完成的流程功能的界定;與信息系統(tǒng)開發(fā)及項目實施的銜接。
　　BPR和ERP的關(guān)系
　　BPR是一種管理理論和方法，ERP是一種企業(yè)管理的應(yīng)用軟件，兩者之間存在著管理理論及方法和實現(xiàn)的功能聯(lián)系，即存在著相互依存的關(guān)系。
　　一方面，ERP實施必須以BPR為基礎(chǔ)
　　ERP系統(tǒng)是企業(yè)實現(xiàn)信息化管理的系統(tǒng)工程。這不僅僅是因為整個管理系統(tǒng)基于供應(yīng)鏈思想、系統(tǒng)工程和信息技術(shù)等現(xiàn)代科學技術(shù)的思想、原理和方法，而且將從本質(zhì)上改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，是企業(yè)管理的革命。傳統(tǒng)的企業(yè)管理是基于“科層制”組織模式的，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行改造、優(yōu)化，而僅僅是在原來的基礎(chǔ)上用計算機代替已有的手工操作。這種所謂“穿新鞋走老路”的做法，只能產(chǎn)生企業(yè)對信息技術(shù)的大量投資卻得到令人失望的效果。因為僅靠信息技術(shù)并不能提升非增值作業(yè)的價值，只會用電子方式去重復(fù)過去無效的流程，信息一致性與共享機制也難以形成。
　　
　　圖12-2 ERP實施必須以BPR為基礎(chǔ)
　　ERP面世后人們曾把它看成是神奇的法寶，曾設(shè)想ERP技術(shù)引入企業(yè)管理領(lǐng)域?qū)�帶來企業(yè)管理的革命性的變革。然而事實表明，ERP應(yīng)用并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期可見的經(jīng)濟效益。無論從發(fā)達國家還是國內(nèi)的企業(yè)信息化過程都經(jīng)歷了很多的挫折和失敗，企業(yè)信息化項目成功率不高是不爭的事實。美國麻省理工學院(MIT)曾用7年時間對這種現(xiàn)象進行了深入的調(diào)查研究，于1991年發(fā)表了題為《90年代的管理》的分析報告。研究人員發(fā)現(xiàn)：應(yīng)用沒有成效的企業(yè)大多是用計算機信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程，而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變，真正實現(xiàn)了現(xiàn)代科學管理方法的實踐應(yīng)用。
　　應(yīng)用ERP與企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營機制、管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程，過程控制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和責權(quán)利等方面有著密切的關(guān)系，如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的改進、提高和創(chuàng)新，那么企業(yè)僅通過應(yīng)用ERP是不能有效地提高管理水平和整體素質(zhì)的。因此，應(yīng)用ERP必須要實行BPR，確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的管理基礎(chǔ)，這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放，以及現(xiàn)階段我國ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。
　　另一方面，業(yè)務(wù)流程重組的成果必須用信息化流程給予固化
　　20世紀90年代興起的業(yè)務(wù)流程再造曾經(jīng)席卷西方工業(yè)界，然而國外的BPR項目大多沒有達到預(yù)期的目標，甚至走向失敗。原因有很多方面，其中一個重要的原因就是沒有應(yīng)用信息化管理技術(shù)。雖然實施BPR可以理順業(yè)務(wù)流程，但由于BPR需要大量的信息交換，在缺少信息技術(shù)支持的情況下，BPR的成果難以實現(xiàn)，即使實現(xiàn)了也很難維持下來，最終必然會影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項目的失敗。
　　在信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)迅猛發(fā)展的今天，企業(yè)的客戶和市場、供應(yīng)鏈關(guān)系早已超出傳統(tǒng)管理的范圍和能力，沒有信息技術(shù)的支持，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造就不可能成功。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提出的解決方案是與信息化特點緊密結(jié)合的，沒有信息化系統(tǒng)的支持實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)流程幾乎是件不可能的事;通過人工作業(yè)完成信息的集成、共享和綜合分析的代價非常高，而這恰恰是信息技術(shù)的強項;現(xiàn)代企業(yè)管理細度和管理內(nèi)容的增加，使數(shù)據(jù)量急劇膨脹。龐大的數(shù)據(jù)量的及時準確的處理是手工辦不到的;IT技術(shù)以外的信息處理手段不能滿足市場變化和競爭的需要。總之，如果離開IT手段，實施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項目的失敗。
　　國內(nèi)一位資深的ERP專家曾經(jīng)用一個形象的比喻來闡述BPR和企業(yè)信息化的關(guān)系。他把BPR比作通暢的道路，把ERP比作性能優(yōu)良的跑車。光有性能非常好的跑車而道路泥濘，只能望車興嘆;再好的道路對于老牛破車也無濟于事。同樣的道理，沒有BPR形成的業(yè)務(wù)流程的順暢，再先進的ERP軟件也無法提高企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟效益;業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的結(jié)果沒有ERP系統(tǒng)支持，效果不能持久。最后他提出，企業(yè)的信息化建設(shè)必須“先合理化，再自動化”。通過BPR，為企業(yè)建立一個科學、規(guī)范的管理流程;在科學規(guī)范的流程上實現(xiàn)ERP，最終完成企業(yè)流程再造的目標。業(yè)務(wù)流程的梳理和重組的工作是不可逾越的，很多企業(yè)在ERP實施過程中從基礎(chǔ)工作及流程連接點不斷重復(fù)修改，甚至重新構(gòu)建就充分說明了這一點。特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)都是跳躍式的發(fā)展起來，系統(tǒng)管理的很多內(nèi)容確塊，管理基礎(chǔ)相對薄弱，信息化建設(shè)更來不得急功近利的手工計算機化，正應(yīng)該借此機會在構(gòu)建企業(yè)科學管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上扎扎實實的做成支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的平臺。
　　About 王含英
　　曾擔任國有特大型企業(yè)營銷公司副總經(jīng)理等職務(wù);曾任外資企業(yè)財務(wù)行政總監(jiān);曾任某知名管理軟件公司副總裁兼首席咨詢顧問，負責ERP信息化咨詢及售前工作,領(lǐng)導(dǎo)實施數(shù)十個大型企業(yè)的咨詢項目;曾任某管理咨詢有限公司總經(jīng)理兼首席咨詢顧問，為眾多企業(yè)進行咨詢性培訓及咨詢項目的實施;具有30余年企業(yè)管理經(jīng)驗和咨詢顧問經(jīng)驗, 參與過眾多重大的企業(yè)變革和管理事件，具有深厚的財務(wù)、企業(yè)管理的理論知識和豐富的實踐經(jīng)驗。