在目前專賣專營的體制保護下，對于卷煙商業公司來講，卷煙經營如果僅局限于賣煙，那是一件非常簡單的工作，可以講不需要任何經營頭腦就可以辦到。但是，面對國際WT0進程和WHO框架約束的進一步推進，面臨我國煙草行業向市場經濟的進一步轉軌，面向國內市場國際化的傾向進一步加快，我們的保護傘--煙草專賣法遲早會受到沖擊。專賣法的保護是暫時的，市場競爭是永恒的。換句話說：中國煙草應對國內、外的挑戰，就應該加速打造全國性標準化的服務平臺，建立核心競爭力。打造全國標準化的服務平臺就是遵循“努力推進建設嚴格規范、富有效率、充滿活力的中國煙草”的行業方針。 
　　作為煙草商業系統來講，打造全國標準化的服務平臺是網建的進一步發展，也是行業規范化的一種體現。煙草商業公司搞了十幾年的網建，所建設的網絡在“控制市場、培育品牌、引導消費、服務工廠、服務客戶”等方面起了積極作用。網建之路依次實現了由坐商到行商，由農網到城網、再到“城鄉一體”的現代物流模式，從“以我為主”到“以客戶為中心”，從傳統商業向現代流通的三大轉變。現在網絡運行依然存在運行成本高、人力資源較多、管理層級較多，客戶滿意度較低等諸多問題，還有最重要的是沒有建立一個全國性標準化的服務平臺，也就是眼下行業很龐大，建立的企業文化種類奇多，專家們策劃的服務品牌叫法怪異，似乎轟轟烈烈，其實是各吹各的號，各唱各的歌，沒有一個一眼看去就明白的中國煙草服務品牌，或者，沒有一個標準化的服務平臺，也就是行業本身缺乏一種標準化的外觀、標準化的服務和標準化的服務內涵。筆者認為：只有以國家局大力提倡的“完善體制機制，優化資源配置，增強競爭實力，全面提升水平”總體要求為指導，構筑以地市級公司為市場主體的銷售網絡、施行從電話訪銷、網上訂貨、分揀配送到客戶經理服務系列標準化的服務平臺，才能最終實現規范化運營，打造核心競爭力，創造中國煙草的服務品牌。
　　在全球商業競爭處于白熱化的今天，煙草行業除了提供市場需要的煙草產品，還要提供各種附加價值讓客戶選掛，藉以拉大和一般卷煙零售戶的差距，提升自身競爭優勢。在企業所有附加價值中，服務是不可或缺的一環。尤其是煙草行業，本身具備高度集中，高度壟斷的產業化的經營模式，受國內外的詬病，WHO的制約和自身市場化程度不高的主、客觀因素，未來的生存和發展所需的服務相較其它產業更為重要。而在這方面IT行業的研華以貼近客戶的完善制度在工業計算機業界享有盛名，它挾其龐大資源，在全球進行統一標準的無縫式服務，就應該是我們煙草行業學習的榜樣。打造全國性標準化的服務平臺還要模仿麥當勞，建設一流企業、嚴格的標準、規范化的操作、盡善盡美的服務。說到底是：一流標準、二流的管理、三流的人才，這才適合煙草商業實際。也只有建立煙草商業統一標準，實際運行中事事嚴格遵循標準，則可以克服現有人員素質參差不齊的問題，建設一個具有核心價值的現代流通企業。
　　逐步擴展服務的終端
　　分析IT行業的成功企業--研華科技所建立的龐大綿密的Global　service網絡這個案例，我們不難看出企業逐步擴展服務的終端的模式。研華科技銷售網絡并非一開始就已完備，初期在海外設點的服務模式與一般IT業者相同，都是先讓當地經銷商代理品牌，營業額到達一定程度后，再成立分公司管轄當地業者。不過，隨業務量的持續擴大，工業計算機廠與一般IT業者的本地化服務使開始出現歧異。一般IT業者的產品多為標準品，由于利潤有限，必須在人力、成木便宜之處進行組裝，再將產品運送至客戶端。可是，研華科技生產的工業計算機的項目接單背景、產品客制化程度極高，所需零組件也不盡相同。在海外業務量不大時，研華仍采用海外下單，臺灣出貨的方式進行，但在業務量增加后，便無法負荷客戶需求。因此，研華開始在當地設置倉庫，后來進而建立組裝廠，并在當地采購外圍設備及組裝，大幅縮短出貨時間。這種當地備貨組裝的服務方式，讓客戶相當滿意。同時，研華也以此發展更多元的服務。比方研華美國服務中心所創造出的客制化服務模式，不但為客戶組裝硬件，還將產品所需的軟件、外觀LoGo一并完成，直接出貨給最終下訂單的企業，一條龍式的服務成為研華前線業務人員的最佳后勤支持。
　　從煙草行業來講，煙廠生產煙草制品，通過國家局的訂貨系統，流到煙草商業，商業再批發給卷煙零售戶，使得煙草商業類似于IT的當地經銷商。這幾年來的商業網絡建設，達到了控制卷煙制品的投放地域性，也具備了以我為主，為我調控的目的，最重要的是煙草公司自己經營規范了，沒有互相沖擊，煙草公司的效益也年年攀升。但是，這只是拿回了煙草公司在互相沖擊，而失去的那部分應得利益，實際上，我們的網建提倡為客戶提供優質服務、經營指導、新品宣傳和“以客戶為中心”并沒有收到應有的效果。客戶對煙草公司并不具有了凝聚力、向心力；最終消費者和煙草商業沒有建立直接商業關系，如果專賣政策放寬，煙廠可以直接設點，那么一些大、中卷煙零售戶很快就可以取代當地煙草公司，成為區域經銷商。比如，卷煙零售戶可以拉一個板車，就可以送貨到10公里半徑以內的區域；騎一輛摩托車，其送貨服務半徑就在30公里左右了，如果再買一輛昌河微面，他就能成為縣級代理\服務商了，那種成本是煙草商業無法可以比擬的，那種可賒、可搭其他酒、副食和飲料等多元化商品經營的優勢，就更把煙草公司比下去了。
　　面對嚴峻的形式，煙草公司只有發揮資金雄厚，全國統一法人的優勢，還有專賣法支撐的優勢，加緊按照市場化經營的方式做一批自營店，再按照合同化管理的辦法辦一批連鎖經營店，按照加盟的原則辦一些加盟店，這樣就掌握了大、中型超市、大、中戶，將它們納入網內，在卷煙銷售上占據了控制地位。在大、中型城市繁華街道設置一批自動售煙機，24小時為終端消費者提供卷煙銷售服務，將中國煙草印到終端消費者腦海去。然后，發揮網建的作用，發揮客戶經理、電訪員、送貨員的優質服務贏得廣大小戶的信賴，乃至依賴。也讓我們的“三員”在市場開放的時候，還可以基本控制當地卷煙銷售，抑制住大戶，達到沒有專賣法保護，也能專營目的。當然實際運作中，要注意網建不是為形式而網建，特別是對客戶經理要求案頭作業多，客戶服務的形式和內容要求奇高，而且，有的地方在卷煙銷售壓力大時，讓客戶經理去促銷、搭配銷售、變相賣大戶。另外，卷煙供應因營銷部門一是沒有掌握市場需求，訂貨沒有科學地建立在真正地按市場需求拿訂單；二是卷煙生產企業在地方保護主義支撐下，片面地追求利潤高增長，按自己需求生產，強加卷煙銷售于商業，導致卷煙供應滿足不了市場，緊俏品牌過多，順銷品牌也常斷貨。三是有的營銷部門盲目地引進外廠品牌，個別品牌半年才訂10箱、20箱的，市場投放后，客戶滿意又沒有后續貨源，造成卷煙零售戶對煙草商業怨聲載道，事實上將卷煙零售戶趕向違法“三煙”懷抱。還要強調的是，部分客戶經理與送貨員為了省事，打作減少物流成本的幌子，不對邊遠客戶、道路不太順暢客戶、甚至彎一腳就可以供貨的客戶不供煙，最為惡劣的還有，只對大戶供煙，沿途小戶不送，將廣大的零星小戶送入大戶懷抱，造成大戶銷量占比越來越大。這些現象不是延伸服務據點，而是自拆賴以生存的網絡。
　　統一全國性的服務標準
　　盡管煙草商業行業，有的省公司出臺了網絡建設規范，把服務業務流程固化，將各崗位職責標準化。有的地市公司也在搞服務品牌建設，也就是打造地市公司的服務標準的雛形。但是，這樣發展下去的結果是　各吹各的調，各唱各的歌，根本形成不了一種全國性服務標準，達不到讓客戶感覺中國煙草是個整體，而且，各自理解不同，知識水平的差異，督察力度的缺乏，導致這些服務標準殘缺不全，甚至是名存實亡。面對全球化趨勢，面對煙草商業行業生存危機，必須在全國性范圍內，將服務流程服務日漸完善，服務標準逐步統一，服務標志全國一樣，打造無縫式服務，讓客戶可在全國各地享有同一標準的服務質量。
　　全國服務標準統一化的前置作業要比想象中繁瑣。舉例來說，電話訪銷員，他（她）的服裝好統一，工號好統一，訪銷的開頭語，結束語也好統一，甚至，電訪室的設計也可以統一，有難度的訪銷過程，或者，客戶服務流程，它要囊括各種情況，電訪員因回答的語言、語氣、語調。整個標準化體系的建立，可能是需要較長的時間，還要調查客戶對這套標準的感受，要看實際訪銷呀，客戶服務的效果。
　　比如今研華的Gobel　Service不但在服務標準上已然全球統一，在企業內部也自成單一體系。以研華美國的服務中心作為全球服務體系總部，指揮調度旗下六個全球服務據點，讓客戶在一地下單就可享受全球服務。那么，我們建立全國性的服務標準，也應該在企業內部貫徹ISO　9001質量服務體系，并且，不是現在這種體系建設，作業指導書、文件、記錄基本是各企業自己的那一套。而應該是管理手冊、程序文件、作業指導書、部門工作手冊、遵循的法律法規何記錄格式都應該統一。這樣，內部的流程化運作標準統一，才有建立全國服務標準的基礎。
　　從營銷的服務項目來看，煙草商業對客戶前臺有客戶經理市場服務、電話訪銷服務、送貨服務，后臺有倉儲管理、分揀、信息平臺等項服務，這些服務之間是互相有聯系，形成對客戶服務整體，需要為客戶提供零時差、無縫隙的服務標準。當然，需要建立一個全國性的統一服務標準，在這個標準中，對客戶的前、后臺服務打包后，標準化、人性化提供給客戶，以形成無縫隙的服務，讓客戶感覺到煙草是在做服務、做市場，而不是官商的面目出現。
　　延伸擴展多元服務業務
　　目前，在煙草商業的企業組織中，我們說提供的服務一是服務標準不統一，二是服務項目單調，三是服務僅有其型而無其內涵，或者講，說提供的服務是客戶不愿意接受的服務。比如，客戶經理上門服務，僅僅就是：問一問煙好不好買；擺一擺柜臺上的卷煙；抄一抄庫存；填一填客戶卷煙需求。這里面客戶反感抄庫存、報需求，認為你這些東西不是為客戶服務，倒是為煙草自身服務，還耽誤人家經營的時間。特別是庫存抄了，需求報了，你還是按照煙草自身需求供煙，絲毫感覺不到你的服務價值和存在必要。當然也有先進地區，在客戶服務上廣度跟開闊點，提供服務深度跟深入點，但是，總體看來，客戶關系管理還停留在較低層次上，存在以下幾個方面的問題：一是僅限于了解分析客戶經營狀況，挖掘客戶銷售能力，實現客戶當前價值，不注重挖掘客戶的潛在價值；二是單純從企業的立場出發，沒有真正將客戶價值的實現納入到企業發展的目標中去，這就要求我們延伸多元服務業務。
　　我們可以參照日本煙草，日本煙草市場營銷的核心體系是建立“直接面向消費者的商品策略”和“面向消費者的市場經理體制”，并不斷優化關鍵崗位直接面向客戶的業務流程。我們在營銷實踐中，可以先做好：經常性的消費者問卷調查、加強客戶服務投訴中心建設、客戶經理外以上的高層拜訪、營銷信息發布等制度。其次做好：建立客戶服務評估控制系統，績效考核部門、督察部門的日常調查，營銷部門管理人員的市場調研制度，以及營銷和營銷支撐部門共同走訪市場，協同客戶服務制度。最終做倒：站在客戶的立場上設計和完善業務流程。從著重于前端的設計，如收到客戶投訴后轉給誰、怎么轉、由誰來處理，轉向后臺綜合設計，如加強對問題處理結果的跟蹤回訪，對帶有傾向性和群體性的客戶反映的問題，從公司層面與客戶坦誠溝通，并建立危機處理機制，積極與供應商等有關方面協商解決方案，以獲得客戶的諒解。
　　在營銷整體協同上，日本煙草從營業統括部到支店、營業部、市場經理之間形成了上下協同的運行機制，并建立了上下互通的情報后援和營業導航系統，為營銷服務整體協同運行提供了強有力的支持；我們現在就要解決營銷服務管理、統籌不完善問題，解決不同程度地存在環節之間不協調、營銷形不成合力的問題。利用信息平臺，建設一個包涵煙草商業所有業務和崗位職能履行的綜合業務處理系統，采用網絡、辦公電腦、筆記本電腦和終端設備，實現協同的運行機制，自上而下，自下而上的信息反饋、處理、決策渠道通暢，反應迅速。
　　在物流體系建設上，日本煙草經過多年的整合，物流、商流流流暢通，前臺、后臺環環緊扣，集約化程度越來越高，并且更加注重實用和效率，有些硬件看起來比我們簡陋，卻創造出了比我們高的勞動生產率。而我們要注重克服物流成本高，人力支出大，物流、商流不夠暢通，特別是有的地方（非新疆、西藏和大山地區），從訪銷，到客戶拿倒煙，足足需要3天的時間，還美名其說，客戶反正是一周訂一次煙，遲送早送一個樣。筆者認為：煙草在物流上不妨再節約的前提下，以滿足客戶需求為根本，提供人性化、現代化的服務。
　　在營銷服務對象上，日本煙草實行的市場經理營銷體制，已經將服務對象延伸到消費者，在為零售客戶服務的同時，更加注重與消費者的互動；而我們恰恰缺乏面向消費者的市場營銷經驗，服務零售客戶的機制尚不完善，這也是需要延伸擴展的內容。
　　在對現代流通的認識上，日本煙草早已走過了對流通形式的探索階段，更注重從內涵上提升現代流通水平；中國煙草通過10年網建，還只是在流通模式、流通手段等層面具備了現代流通的一些基本特征，持續推進傳統商業向現代流通轉變要走的路程還很長，跟需要將統一全國性的服務標準，以在現有現代流通的硬件平臺上加入現代營銷的軟件元素，達到加速進入現代流通的目的。