目前，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indicators）體系建立的難點(diǎn)是缺乏一套系統(tǒng)且實(shí)用的方法，這篇文章正是基于這種情況下做的方法論研究，對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系建立的方法進(jìn)行了系統(tǒng)的研究和梳理，使大中型企業(yè)在如何建立KPI體系方面具有可操作性。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indicators）是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來(lái)反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績(jī)效管理的有效手段，也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素，其功能主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
x 隨著對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對(duì)創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作情況；
x 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取措施；
x 區(qū)分定性、定量?jī)纱笾笜?biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；
x 對(duì)關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面；
x 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。
現(xiàn)在很多企業(yè)都已逐步認(rèn)識(shí)到KPI體系的優(yōu)點(diǎn)，開(kāi)始意識(shí)到好的KPI是績(jī)效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計(jì)乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，但對(duì)如何構(gòu)建適合企業(yè)自身發(fā)展的KPI體系，往往無(wú)從下手，缺乏一套系統(tǒng)的方法論做指導(dǎo)。基于這種情況，中華-博略咨詢?cè)诳偨Y(jié)大量大型企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，參考國(guó)內(nèi)外先進(jìn)理論與方法，對(duì)如何構(gòu)建KPI體系進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，總結(jié)了一套完整且操作性強(qiáng)的KPI體系的建立方法，這一方法適用于組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、管理體系比較完善的大型企業(yè)。
一、KPI目標(biāo)確定
確定KPI體系的目標(biāo)至關(guān)重要，但往往被人們所忽視。準(zhǔn)確定位KPI體系建立的目標(biāo)，首先要明確公司的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo),公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。公司目標(biāo)通常可以體現(xiàn)在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、組織、公司價(jià)值四個(gè)方面。財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，如收入、凈利潤(rùn)等；戰(zhàn)略目標(biāo)是一種長(zhǎng)期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，衡量業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力，如重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等；組織目標(biāo)致力于建立一個(gè)能夠吸引、保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織，如人才保留、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等；公司價(jià)值目標(biāo)是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)，如工作理念、專業(yè)化和職業(yè)化操守等。
其次需層層分解公司目標(biāo)，形成整個(gè)公司的"價(jià)值場(chǎng)"。如圖1。公司目標(biāo)的分解方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定，常用的分解方法包括綜合分析法，即分析公司過(guò)去三年的歷史數(shù)據(jù)，判斷發(fā)展趨勢(shì)；對(duì)比法，即同國(guó)際、國(guó)內(nèi)的業(yè)績(jī)最佳典范比照，并結(jié)合企業(yè)自身能力評(píng)估而進(jìn)一步分解公司目標(biāo)；預(yù)測(cè)法，即對(duì)公司未來(lái)在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、業(yè)務(wù)組合優(yōu)化等進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)，從而細(xì)分公司目標(biāo)。
圖1：公司“價(jià)值場(chǎng)”形成
最后設(shè)立合理的、富有挑戰(zhàn)性的KPI目標(biāo)，并為其賦予相應(yīng)的業(yè)績(jī)分值。如圖2所示。KPI目標(biāo)由基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)共同構(gòu)成。基本目標(biāo)體現(xiàn)正好完成對(duì)崗位所期望的工作水平，考慮可達(dá)到性與合理性，是根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而定。挑戰(zhàn)目標(biāo)體現(xiàn)對(duì)完成業(yè)績(jī)的最高期望值，考慮挑戰(zhàn)性，是參照業(yè)績(jī)圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)。
圖2：KPI目標(biāo)形成
二、劃分責(zé)任中心
責(zé)任中心是指企業(yè)里相對(duì)獨(dú)立的具有一定的管理權(quán)限、并具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位，是一個(gè)權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的責(zé)任單元。責(zé)任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個(gè)責(zé)任中心按其劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同而具備相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，KPI的確立也正是依據(jù)不同的責(zé)任中心而確定不同的指標(biāo)體系。
建立責(zé)任中心的關(guān)鍵就是分清責(zé)任與權(quán)限，并為責(zé)任中心充分授權(quán)。這里所說(shuō)的分清責(zé)任與權(quán)限包含兩個(gè)方面的含義：其一是各責(zé)任中心之間的責(zé)任與權(quán)限必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會(huì)出現(xiàn)各責(zé)任中心之間相互扯皮的現(xiàn)象；其二是各責(zé)任中心的責(zé)任與權(quán)限必須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。
三、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是KPI體系建立的核心部分，大致可以分三個(gè)步驟進(jìn)行。
1. 明確BSC和價(jià)值樹(shù)
BSC即平衡記分卡，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)不同的側(cè)面將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控和管理。BSC四個(gè)層面的指標(biāo)可以概括為效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織三大類。效益類指標(biāo)是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力；營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量，利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿可以衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力；組織類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)，可以用來(lái)衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力。
價(jià)值樹(shù)示意圖是一種用于呈現(xiàn)理念的工具，具有四個(gè)維度分解：因素、責(zé)任、時(shí)間和數(shù)值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級(jí)之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價(jià)值樹(shù)的關(guān)系。如圖3所示。不同的組織需要不同的KPI，每一個(gè)責(zé)任中心，無(wú)論業(yè)務(wù)和職能部門，都要建立一棵“價(jià)值樹(shù)”，每個(gè)成員都要成為價(jià)值樹(shù)的枝杈。這棵樹(shù)，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。它全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程，是業(yè)務(wù)流程的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接。價(jià)值樹(shù)直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰(shuí)？在什么時(shí)間？通過(guò)什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出” ，它具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能和檢驗(yàn)功能。
圖2：KPI目標(biāo)形成
二、劃分責(zé)任中心
責(zé)任中心是指企業(yè)里相對(duì)獨(dú)立的具有一定的管理權(quán)限、并具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位，是一個(gè)權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的責(zé)任單元。責(zé)任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個(gè)責(zé)任中心按其劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同而具備相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，KPI的確立也正是依據(jù)不同的責(zé)任中心而確定不同的指標(biāo)體系。
建立責(zé)任中心的關(guān)鍵就是分清責(zé)任與權(quán)限，并為責(zé)任中心充分授權(quán)。這里所說(shuō)的分清責(zé)任與權(quán)限包含兩個(gè)方面的含義：其一是各責(zé)任中心之間的責(zé)任與權(quán)限必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會(huì)出現(xiàn)各責(zé)任中心之間相互扯皮的現(xiàn)象；其二是各責(zé)任中心的責(zé)任與權(quán)限必須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。
三、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是KPI體系建立的核心部分，大致可以分三個(gè)步驟進(jìn)行。
1. 明確BSC和價(jià)值樹(shù)
BSC即平衡記分卡，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)不同的側(cè)面將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控和管理。BSC四個(gè)層面的指標(biāo)可以概括為效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織三大類。效益類指標(biāo)是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力；營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量，利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿可以衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力；組織類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)，可以用來(lái)衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力。
價(jià)值樹(shù)示意圖是一種用于呈現(xiàn)理念的工具，具有四個(gè)維度分解：因素、責(zé)任、時(shí)間和數(shù)值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級(jí)之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價(jià)值樹(shù)的關(guān)系。如圖3所示。不同的組織需要不同的KPI，每一個(gè)責(zé)任中心，無(wú)論業(yè)務(wù)和職能部門，都要建立一棵“價(jià)值樹(shù)”，每個(gè)成員都要成為價(jià)值樹(shù)的枝杈。這棵樹(shù)，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。它全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程，是業(yè)務(wù)流程的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接。價(jià)值樹(shù)直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰(shuí)？在什么時(shí)間？通過(guò)什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出” ，它具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能和檢驗(yàn)功能。
圖2：KPI目標(biāo)形成
二、劃分責(zé)任中心
責(zé)任中心是指企業(yè)里相對(duì)獨(dú)立的具有一定的管理權(quán)限、并具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位，是一個(gè)權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的責(zé)任單元。責(zé)任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個(gè)責(zé)任中心按其劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同而具備相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，KPI的確立也正是依據(jù)不同的責(zé)任中心而確定不同的指標(biāo)體系。
建立責(zé)任中心的關(guān)鍵就是分清責(zé)任與權(quán)限，并為責(zé)任中心充分授權(quán)。這里所說(shuō)的分清責(zé)任與權(quán)限包含兩個(gè)方面的含義：其一是各責(zé)任中心之間的責(zé)任與權(quán)限必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會(huì)出現(xiàn)各責(zé)任中心之間相互扯皮的現(xiàn)象；其二是各責(zé)任中心的責(zé)任與權(quán)限必須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。
三、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是KPI體系建立的核心部分，大致可以分三個(gè)步驟進(jìn)行。
1. 明確BSC和價(jià)值樹(shù)
BSC即平衡記分卡，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)不同的側(cè)面將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控和管理。BSC四個(gè)層面的指標(biāo)可以概括為效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織三大類。效益類指標(biāo)是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力；營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量，利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿可以衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力；組織類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)，可以用來(lái)衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力。
價(jià)值樹(shù)示意圖是一種用于呈現(xiàn)理念的工具，具有四個(gè)維度分解：因素、責(zé)任、時(shí)間和數(shù)值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級(jí)之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價(jià)值樹(shù)的關(guān)系。如圖3所示。不同的組織需要不同的KPI，每一個(gè)責(zé)任中心，無(wú)論業(yè)務(wù)和職能部門，都要建立一棵“價(jià)值樹(shù)”，每個(gè)成員都要成為價(jià)值樹(shù)的枝杈。這棵樹(shù)，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。它全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程，是業(yè)務(wù)流程的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接。價(jià)值樹(shù)直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰(shuí)？在什么時(shí)間？通過(guò)什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出” ，它具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能和檢驗(yàn)功能。
圖3：價(jià)值樹(shù)示意圖
2. 找出具有重大影響的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的因素有很多，如經(jīng)營(yíng)決策、市場(chǎng)條件、政府監(jiān)管、自然資源條件等等，但關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)只衡量經(jīng)營(yíng)成果中的可影響部分，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的衡量領(lǐng)域主要包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策與執(zhí)行部分。其中，效益類指標(biāo)以投資資本回報(bào)率、自由現(xiàn)金流和利潤(rùn)總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇；營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)各責(zé)任中心的核心任務(wù)而定，如考慮與發(fā)展戰(zhàn)略相一致、或突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)因素、或由投資資本回報(bào)率樹(shù)推演而出，分為銷售收入類、成本費(fèi)用類和投資控制類（固定資產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)資本）等等。選擇時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮有明確計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來(lái)源、在財(cái)務(wù)報(bào)表中已存在、并且有較大影響力的指標(biāo)做為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇方法有很多，包括KPI矩陣法、敏感性分析法、結(jié)合關(guān)鍵成功因素法等，或綜合使用以上的多種方法以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在這些方法中，敏感性分析法是一種易于操作并效果顯著的方法，被很多企業(yè)采用。所謂敏感性分析法，就是先依據(jù)經(jīng)驗(yàn)或歷史數(shù)據(jù)確定若干個(gè)較為重要的指標(biāo)，然后給各個(gè)指標(biāo)增加10％，對(duì)引起資產(chǎn)貢獻(xiàn)率變化最大的指標(biāo)即可選定為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
3. 給各部門、崗位確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
選定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，就需要將指標(biāo)層層分解到各部門或各相關(guān)人員，具體工作可以通過(guò)訪談或分析歷史資料，并不斷溝通反饋的方法進(jìn)行，并保證指標(biāo)分解后的有效性、可控性和指標(biāo)的可測(cè)性。具體分解過(guò)程見(jiàn)示意圖4。
圖4：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解
四、賦予權(quán)重
權(quán)重設(shè)定是KPI體系構(gòu)建中一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，依據(jù)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致員工"抓大頭扔小頭"，對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響，因此KPI權(quán)重一般在5％—30％之間。另外出于簡(jiǎn)化計(jì)算難度的考慮，所取的權(quán)重一般取5的整倍數(shù)，并且得分一般利用線性變化算比例。
權(quán)重設(shè)定的方法有很多，月亮圖法是一種較為科學(xué)并且形象直觀的分析方法。這種方法的核心是對(duì)選定的各個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分別考慮指標(biāo)的重要性、影響力、可測(cè)性等因素，并對(duì)各個(gè)因素的權(quán)重大小分別以圓圈中所占陰影面積的大小表示，最后把所有因素的權(quán)重匯總，得出最終的權(quán)重比例。月亮圖分析法舉例見(jiàn)圖5。
圖5 月亮圖分析法
五、KPI與工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的配合使用
工作目標(biāo)設(shè)定和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是一種針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定、由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素并反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果的績(jī)效考核體系。不同點(diǎn)在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量結(jié)果；GS是以行為為導(dǎo)向，而KPI以結(jié)果為導(dǎo)向；GS由主管經(jīng)理評(píng)分得出，而KPI由客觀計(jì)算公式得出；GS考察無(wú)直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此說(shuō)，GS是對(duì)KPI考核體系的一個(gè)充分且必要的補(bǔ)充。
通常，對(duì)于公司支持性部門或部分定性指標(biāo)的考核采用工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的方法進(jìn)行。一個(gè)好的GS 應(yīng)可以衡量在該崗位成功所需的技能, 品質(zhì), 價(jià)值觀等難以定量的業(yè)績(jī)組成，應(yīng)盡量減少與KPI指標(biāo)的重復(fù)，并且定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn), 最大程度的減少評(píng)估中的主觀因素。
六、生成業(yè)績(jī)合同
業(yè)績(jī)合同是中層以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績(jī)訂立的正式書(shū)面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定了各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲。業(yè)績(jī)合同的制定是通過(guò)上下級(jí)業(yè)務(wù)之間和同級(jí)各部門之間的共同溝通反饋完成的。
業(yè)績(jī)合同組成部分包括：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)，并且要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來(lái)計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)。業(yè)績(jī)合同中目標(biāo)值的設(shè)定要求符合實(shí)際、可達(dá)到的，同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)的原則；業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵(lì)作用；業(yè)績(jī)總分與薪酬、股票期權(quán)等激勵(lì)政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考，其作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總體評(píng)價(jià)，應(yīng)定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動(dòng)。
以上KPI體系的構(gòu)建對(duì)于大型企業(yè)有很高的實(shí)用價(jià)值，但對(duì)于部分中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，其管理模式不規(guī)范或管理結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，復(fù)雜的程序會(huì)造成大量的管理成本支出，因此中小型企業(yè)建立KPI體系，應(yīng)從企業(yè)自身特點(diǎn)出發(fā)，對(duì)部分步驟簡(jiǎn)化處理，從而建立一套真正適合自己的績(jī)效考核體系。
