上海新華傳媒股份有限公司(簡(jiǎn)稱“新華傳媒”，下同)之所以能夠進(jìn)入人們的視野并成為經(jīng)典案例之一，不僅在于其走出了一條先財(cái)務(wù)而后業(yè)務(wù)的信息化特色之路，更重要的是該案例的背景——因?yàn)榻?jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的注入，企業(yè)組織急劇變革。 
　　2008年1月，新華傳媒定向增發(fā)成功，包括中潤(rùn)解放(傳媒有限公司)、上海申報(bào)(傳媒有限公司)、上海房報(bào)(傳媒有限公司)等在內(nèi)的20多家經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)紛紛進(jìn)入上市公司，使得新華傳媒走上了一條由專業(yè)化到多元化的產(chǎn)業(yè)變革之路，業(yè)務(wù)范圍從原來(lái)單一的新華書(shū)店圖書(shū)與音像制品的發(fā)行業(yè)務(wù)變?yōu)閳D書(shū)發(fā)行、報(bào)刊經(jīng)營(yíng)、廣告代理、物流配送，甚至還有少量的房屋不動(dòng)產(chǎn)。
　　如何發(fā)揮集團(tuán)整體的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)又保證26家子公司在各自所屬領(lǐng)域頗具優(yōu)勢(shì)、充分競(jìng)爭(zhēng)，這一切都在考驗(yàn)集團(tuán)總部的決策與控制能力，同時(shí)也在考驗(yàn)各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人。
　　俗話說(shuō)，“滄海橫流，方顯出英雄本色”。一個(gè)多元化的企業(yè)，一個(gè)變革行進(jìn)中的組織，才是真正考驗(yàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候。你不是每一個(gè)領(lǐng)域的專家，又要決定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展走向，所以，你更需要得到來(lái)自IT系統(tǒng)技術(shù)的支持。
　　是為新華傳媒此次用友NC5.0實(shí)踐的“水之源”。
　　學(xué)習(xí)李萍，好榜樣
　　主角出場(chǎng)。
　　很難想象，對(duì)新華傳媒而言，此次IT技術(shù)與財(cái)務(wù)信息化的總設(shè)計(jì)，竟然出自一位聰明、強(qiáng)勢(shì)又不失魅力，甚至偶爾會(huì)來(lái)點(diǎn)撒嬌與小可愛(ài)的年輕女性之手——她就是新華傳媒的副總裁李萍。李萍于2007年6月中旬，一個(gè)公司上下同心協(xié)力定向增發(fā)的關(guān)鍵時(shí)刻，加入新華傳媒。
　　事實(shí)上，新華傳媒在2007年4月就開(kāi)始籌劃定向增發(fā)、注入經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。李萍女士的到來(lái)，為上市公司的這種緊鑼密鼓的步調(diào)、緊張的節(jié)奏平添了幾許清晰的空氣。
　　李萍女士不僅在財(cái)務(wù)方面有逾二十年的工作經(jīng)驗(yàn)，而且她是從商業(yè)機(jī)構(gòu)的底層一步一步浮出水面，歷任庫(kù)管、出納、會(huì)計(jì)、總賬、會(huì)計(jì)科長(zhǎng)、會(huì)計(jì)經(jīng)理、團(tuán)支部書(shū)記、工會(huì)主席、車(chē)間主任、董事、監(jiān)事、副總裁等職位，在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、傳媒等行業(yè)和多種性質(zhì)的公司得到了歷練。由此不難看出，她幾乎走遍了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，能夠敏銳嗅到那些工作崗位的人內(nèi)心是怎么想的，這個(gè)崗位的人如何做事，以及將來(lái)會(huì)往何處去。換句話說(shuō)，她明白真正的管理是個(gè)什么樣子，以及如何借助IT系統(tǒng)讓她的管理落地。
　　早在1996年，李萍具體負(fù)責(zé)法國(guó)高氏勞瑞(廣州)涂料有限公司公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作。那時(shí)，會(huì)計(jì)電算化還很新鮮。李萍用了短短三個(gè)月的時(shí)間就完成了從設(shè)計(jì)到落地的全過(guò)程。采用的軟件是用友的，“要知道，會(huì)計(jì)結(jié)賬按自然月，我們的規(guī)定是每個(gè)月的最后一天必須結(jié)賬，可是實(shí)際上最快也要到下個(gè)月5～6日賬目才能出來(lái)。現(xiàn)在就不一樣了，這邊按扭一下去，刷，這邊報(bào)表就出來(lái)了。”現(xiàn)在看來(lái)一個(gè)非常簡(jiǎn)單的功能，在10年前還非常少見(jiàn)。李萍很高興。這也是她與用友集團(tuán)的第一次親密接觸。
　　此后，李萍先后幾次跟她的企業(yè)家朋友推薦過(guò)用友。這次也不例外。她為新華傳媒選擇了用友NC5.0。這是一款比較適合企業(yè)集團(tuán)在統(tǒng)一平臺(tái)上進(jìn)行管控的相對(duì)成熟的國(guó)產(chǎn)軟件。
　　問(wèn)她何以如此中意用友，簡(jiǎn)直就是情有獨(dú)鐘?她輕啟玉齒，緩緩道來(lái)。她說(shuō)，國(guó)產(chǎn)的好的ERP廠商就那么幾家，尤其是財(cái)務(wù)管理軟件，無(wú)非是在用友與金蝶之間作一個(gè)選擇(這倒是實(shí)情)。她更傾向于選擇那些“成長(zhǎng)性較好”、“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)軟件未來(lái)看的比較清楚”、“軟件本身符合中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀以及未來(lái)發(fā)展需要”的軟件。這樣，幾個(gè)條件下來(lái)，就是非用友莫屬了。
　　“選擇一個(gè)軟件，就好比我們買(mǎi)房子一樣，買(mǎi)了就要住進(jìn)去，后期的服務(wù)、裝修質(zhì)量、住的感覺(jué)舒服不舒服很重要。我不能今天買(mǎi)了一個(gè)房子，住進(jìn)去，不舒服，掰掉。它不是這樣的。”因此，選擇何種ERP廠商與產(chǎn)品型號(hào)，考察并下注這家軟件廠商未來(lái)的發(fā)展走勢(shì)也很重要。“用友曾經(jīng)走過(guò)彎路、金蝶沒(méi)有。”所以李萍給用友“加分”了。為什么會(huì)加分?“至少，他不會(huì)犯同樣一個(gè)錯(cuò)誤。”
　　說(shuō)到這里，也許你會(huì)想象，新華傳媒與用友NC5.0之間，不就是一位清高、風(fēng)華絕世的聰明女子與那個(gè)她仰慕多年的男子之間的一種惺惺相惜?或者又是兩位朋友之間的順?biāo)�人情�?非也。要真是那樣，這，這也……太不嚴(yán)肅了。 
　相反，李萍很?chē)?yán)苛、也很慎重。她甚至將用友起初選派、配備的項(xiàng)目實(shí)施顧問(wèn)給“退”掉了，換了個(gè)新的實(shí)施顧問(wèn)。 
　　“不用跟我說(shuō)你有多少年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)用的。你只需要回答我?guī)讉�(gè)問(wèn)題，我就知道水有多深。”說(shuō)來(lái)很慚愧，李萍并沒(méi)有看到該項(xiàng)目顧問(wèn)的具體實(shí)施方案，只是讓他列席了財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)內(nèi)部例會(huì)，然后回答幾個(gè)問(wèn)題，結(jié)果“很不滿意”。
　　李萍立刻就此事與用友集團(tuán)副總裁兼用友上海分公司的總經(jīng)理季學(xué)慶先生專門(mén)作了溝通。李萍與季先生的溝通前后就3次，當(dāng)然主題不僅僅是這次的“項(xiàng)目顧問(wèn)的選派”問(wèn)題，更多的還是“項(xiàng)目的系統(tǒng)設(shè)計(jì)”。
　　她就是要清楚地告訴對(duì)方，企業(yè)的需求在哪里，要達(dá)到什么目的。
　　她說(shuō)，如若實(shí)施顧問(wèn)都不明白企業(yè)的語(yǔ)言，聽(tīng)不懂企業(yè)在說(shuō)什么，那他怎么解決企業(yè)的需求?也就更談不上啟發(fā)企業(yè)的下一步。可以想象，一個(gè)聽(tīng)不懂企業(yè)在說(shuō)什么的項(xiàng)目顧問(wèn)，最后畫(huà)出來(lái)的流程圖會(huì)是多么糟糕。
　　很慶幸，接下來(lái)的工作還算順利，再也沒(méi)有諸如此類(lèi)的“插曲”。當(dāng)信息系統(tǒng)已然設(shè)計(jì)完畢并且選派到了合適的項(xiàng)目人才，作為財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)掌門(mén)人的李萍，只需負(fù)責(zé)“跟進(jìn)”就好。
　　為了跟進(jìn)項(xiàng)目的每一個(gè)行蹤，李萍甚至為該項(xiàng)目建立了一個(gè)專門(mén)的文件夾。每周，實(shí)施項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人都會(huì)Email一個(gè)電子郵件，匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展、當(dāng)前遇到的困難及需決定的事項(xiàng)。“每天，我在閱讀郵件時(shí)，首先打開(kāi)的是該實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的郵件并及時(shí)回復(fù)或組織專題會(huì)討論決定。”
　　正如我們所共識(shí)的那樣，一個(gè)富有魄力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人掛帥(這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人往往是企業(yè)一把手)，是信息化最終成功的關(guān)鍵要素之一。而李萍女士，雖然目前尚不是新華傳媒真正意義上的一把手(事實(shí)上也不是，她僅僅是個(gè)主管財(cái)務(wù)的副總裁而已)，但是正如她親口對(duì)記者所言，她在新華傳媒的角色比較“特殊”：一方面，她是主管財(cái)務(wù)的副總裁，另一方面，她又有許多方方面面的“協(xié)調(diào)”工作。
　　這種協(xié)調(diào)工作，在她今天看來(lái)，有時(shí)候根本就是一個(gè)“笑話”。這個(gè)笑話是這樣演繹的：
　　李萍來(lái)到新華傳媒不足3個(gè)月，有一天，她提了一個(gè)議案，這個(gè)議案是要將原來(lái)的34個(gè)(按照法人單位獨(dú)立核算的)非法人單位合并成1個(gè)法人單位，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中管理。
　　“當(dāng)時(shí)是事業(yè)部制。4個(gè)副總裁各自分管一個(gè)事業(yè)部。因?yàn)槔�益的關(guān)系，不可能去打破。要打破它也很困難……總裁也不同意……我就給他們講游戲規(guī)則——如若不同意，請(qǐng)拿出一個(gè)可以放在桌面上說(shuō)服我的理由。”換句話，說(shuō)服不了，就必須去做(這件事)。
　　當(dāng)然了，李萍有足夠的去做這件事情的理由：按照34個(gè)新華書(shū)店區(qū)店獨(dú)立核算，可以知道區(qū)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，卻不能完整準(zhǔn)確的知道區(qū)店的實(shí)際貢獻(xiàn)。更不知道區(qū)店下面200多個(gè)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)效率、經(jīng)營(yíng)成果和經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的問(wèn)題。集團(tuán)總部多是以聽(tīng)取工作匯報(bào)為主，缺乏驗(yàn)證信息有效性的工具和手段，這樣也會(huì)影響決策。
　　從那以后，總裁放手任李萍推進(jìn)，還賜她一把尚方寶劍。關(guān)于IT與財(cái)務(wù)信息化的事情，總裁全權(quán)授權(quán)給李萍。
　　她的未雨綢繆的洞見(jiàn)、豐富的人生閱歷、尤其是過(guò)往職場(chǎng)中信息化掌門(mén)人的親身實(shí)踐，使得她能夠在這次信息化實(shí)施的具體過(guò)程中平衡各種利益關(guān)系，長(zhǎng)袖善舞。這也從另外一個(gè)側(cè)面保證了新華傳媒能夠走上一條財(cái)務(wù)集中管理、業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接。此外，從新華傳媒的實(shí)踐看，利用財(cái)務(wù)管理信息化提高了財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量，而財(cái)務(wù)管理信息化質(zhì)量的提高又促進(jìn)了內(nèi)部控制的有效實(shí)施。
　　案例背景：企業(yè)急劇變革
　　一個(gè)多么完美無(wú)瑕的信息化IT軟件，一個(gè)多么有魄力、鐵碗的企業(yè)領(lǐng)軍人物，他們兩者之間的相遇，也不是在任何條件上都能產(chǎn)生爆炸效應(yīng)。要爆炸，還得來(lái)點(diǎn)兒空氣。
　　換句話說(shuō)，信息化項(xiàng)目要成功，它的先決條件就是：企業(yè)本身有對(duì)信息化的強(qiáng)烈需求。而不是“牛不喝水強(qiáng)按頭”，最后適得其反。
　　對(duì)新華傳媒而言，這種信息化的需求就來(lái)的異常強(qiáng)烈。
　　“我們對(duì)信息化有強(qiáng)烈的需求，是在2007年第四季度……2007年6月中旬，我進(jìn)來(lái)新華傳媒……事實(shí)上，早在2007年4月，新華傳媒就在準(zhǔn)備定向增發(fā)的事情。”李萍回憶道。
　　這里有必要補(bǔ)充新華傳媒的背景資料。因?yàn)檫@也是這家集團(tuán)企業(yè)內(nèi)生信息化需求的具體過(guò)程。它有助于讀者在腦海中建立一個(gè)清晰的脈絡(luò)，從而更好地理解該項(xiàng)目。
　　新華傳媒(如無(wú)特指，均指上市公司“上海新華傳媒股份有限公司”，下同)是一家借助“華聯(lián)超市”(股票代碼600825，全稱為“華聯(lián)超市股份有限公司”，下同)而上市的公眾公司。 

　2006年9月，上海新華發(fā)行集團(tuán)有限公司受讓華聯(lián)超市 45.06%的股份，成為第一大股東，經(jīng)過(guò)資產(chǎn)置換，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)由原來(lái)的經(jīng)營(yíng)連鎖超市業(yè)務(wù)變更為經(jīng)營(yíng)文化的傳媒業(yè)務(wù)，公司名稱變更為“上海新華傳媒股份有限公司”。 
　　上海新華發(fā)行集團(tuán)成立于2000年6月10日，是上海新華書(shū)店、上海書(shū)城、上海發(fā)行所以及中國(guó)科技圖書(shū)公司等34家企業(yè)經(jīng)資產(chǎn)重組而組建的現(xiàn)代企業(yè)。
　　2004年，集團(tuán)公司在上海市委宣傳部的領(lǐng)導(dǎo)下，按照文化體制改革的要求，改制成為我國(guó)圖書(shū)發(fā)行業(yè)首家混合所有制的企業(yè)集團(tuán)。改制之后，集團(tuán)公司擁有上述34家公司的所有資產(chǎn)—總計(jì)近200個(gè)“新華書(shū)店”門(mén)店的連鎖書(shū)店。同時(shí)，上述34家企業(yè)的名字從法律意義上已然不存在。但是為了管理的便利，集團(tuán)公司依然以上述34家企業(yè)為基本單位進(jìn)行核算、管理。于是，就有了34個(gè)非法人單位的法人核算、34套賬。
　　它只是核算到新華書(shū)店區(qū)店，而不是200個(gè)新華書(shū)店門(mén)店。
　　時(shí)光又拉回到2006年9月，借殼上市之后，上海新華發(fā)行集團(tuán)有限公司將上述資產(chǎn)全部注入到上市公司。此時(shí)的上市公司“上海新華傳媒股份有限公司”與集團(tuán)公司“上海新華發(fā)行集團(tuán)”系一套班子、兩塊牌號(hào)。換句話說(shuō)，因?yàn)樯鲜泄�司的�?shí)體業(yè)務(wù)就在新華連鎖，所以，只要做好了新華連鎖，上市公司也就好了。此時(shí)的上市公司“新華傳媒股份有限公司”尚未真正意識(shí)到自身是一個(gè)已經(jīng)上市的公眾公司，也未能進(jìn)行集團(tuán)管控。
　　歷史性的轉(zhuǎn)折終于出現(xiàn)。2007年4月，新華傳媒開(kāi)始籌劃，期望通過(guò)定向增發(fā)裝入一些經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。這項(xiàng)工作持續(xù)了長(zhǎng)達(dá)8個(gè)月之久，終于在2008年1月得以實(shí)現(xiàn)。
　　2008年1月，新華傳媒定向增發(fā)成功。解放日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)、上海中潤(rùn)廣告等22家公司紛紛進(jìn)來(lái)，業(yè)務(wù)范圍從原來(lái)的圖書(shū)發(fā)行擴(kuò)展到四大業(yè)務(wù)板塊(圖書(shū)發(fā)行、報(bào)刊經(jīng)營(yíng)、廣告代理與物流配送等)，公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)態(tài)也從原來(lái)的單一化、專業(yè)化過(guò)度到多元化。
　　很顯然，原來(lái)的管理架構(gòu)已經(jīng)不能擔(dān)當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有形勢(shì)發(fā)展的需要。光圖書(shū)業(yè)務(wù)就有34套賬、34個(gè)核算單位，再加上新進(jìn)入的22家公司，這么龐大的一個(gè)數(shù)字，如何管理、如何控制?基于業(yè)務(wù)形態(tài)與流程管理思想的“集團(tuán)管控”思維應(yīng)運(yùn)而生。
　　于是，2008年4月，新華傳媒正式組建了股份制的管理機(jī)構(gòu)。
　　其實(shí)早在股份制的管理機(jī)構(gòu)之前，李萍就預(yù)見(jiàn)到了日后的“集團(tuán)管控”需求，事先在財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)提前設(shè)計(jì)，她花了3個(gè)月的時(shí)間做業(yè)務(wù)調(diào)研，邊調(diào)研、邊設(shè)計(jì)。3個(gè)月后，她從容地邁出了第一步。
　　她的第一步就是要將34個(gè)獨(dú)立核算的非法人單位合并成1個(gè)法人單位——新華連鎖。
　　她的理由是，這34個(gè)單位的業(yè)務(wù)內(nèi)涵一致、屬同質(zhì)業(yè)務(wù)(可以合并)。如若按照原有方式，34個(gè)單位獨(dú)立核算，“勢(shì)必會(huì)帶來(lái)資源上的互相爭(zhēng)斗，起不到資源集中的效應(yīng)”，而且，還必須建立各自條線上與國(guó)家行政機(jī)關(guān)(如稅務(wù)、工商等)溝通的部門(mén)，最后顯然是管理部門(mén)膨脹、增加溝通成本，內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)加大(合并有好處)。
　　總之，2007年9月，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的用友NC5.0上線了。然后于10～12月與舊系統(tǒng)并行，2008年1月正式啟用。
　　“它的好處是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的人員精簡(jiǎn)了，原來(lái)121人，減掉了48人。人員精簡(jiǎn)之后，出錯(cuò)率反而大大減少，且非常容易做到會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)操作規(guī)范的統(tǒng)一。”內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)也大大減少了。
　　如“解剖麻雀”般的IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)
　　現(xiàn)在亮出的就是那刀，小刀。美女用小刀，庖丁用大刀。然則美女用刀的技術(shù)與庖丁有得一拼，“動(dòng)刀甚微，謋然己解，如土委地。提刀而立，為之四顧，為之躊躇滿志。”
　　這刀就是IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)的思路與理念。這個(gè)環(huán)節(jié)做好了，可謂綱舉目張，提綱挈領(lǐng)，刀之所至，所向披靡，游刃有余。反之，如若少了這一步，或者設(shè)計(jì)思路本身都不對(duì)，設(shè)計(jì)的不夠好，面對(duì)企業(yè)信息化這個(gè)龐然大物，最后只能一聲嘆息，愛(ài)莫能助。
　　“刀，它用好了就是一把好刀;不會(huì)使用、技術(shù)不熟練之人，感覺(jué)就會(huì)很拙。”“工具就是工具，它不會(huì)講話，但是很客觀，關(guān)鍵就是人們?cè)趺慈ミ\(yùn)用的問(wèn)題……反之，就是企業(yè)怎么去設(shè)計(jì)你的信息化系統(tǒng)……信息化本身是能夠促進(jìn)企業(yè)提升管理水平，但是，不是企業(yè)通過(guò)它來(lái)實(shí)現(xiàn)管理水平的提升……它是一個(gè)本末的問(wèn)題。如果你設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，它就是錯(cuò)誤。”
　　李萍始終強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)，是企業(yè)信息化之魂。軟件選對(duì)了，之后重要的是實(shí)施設(shè)計(jì)。這也是本文最為濃抹重彩之處。
　　系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路。李萍認(rèn)為，可以從以下幾個(gè)角度入手，來(lái)對(duì)集團(tuán)進(jìn)行總體架構(gòu)設(shè)計(jì)。
　　首先，要明確總部職能。總部管什么，不管什么，整體資源如何配置，都要做到心中有數(shù)。
　　根據(jù)實(shí)際情況，同時(shí)又考慮到各下屬獨(dú)立公司自主運(yùn)行的需要，新華傳媒確定了總部的8大職能：企業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、人力資本、法律事務(wù)、績(jī)效考核、投資、信息管理、品牌管理。
　　李萍說(shuō)，新華傳媒的8大職能部門(mén)的定位非常清楚，而且每個(gè)職能部門(mén)的人員“就好比內(nèi)閣成員一樣”精簡(jiǎn)，最后變成了一個(gè)“小總部”。
　　當(dāng)總部職能確定之后，接下來(lái)就是公司治理。公司治理是企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的環(huán)境因素。只有這個(gè)環(huán)境因素建立好了，才能給公司一個(gè)好的內(nèi)部環(huán)境。 
　由此不難看出，新華傳媒選擇的集團(tuán)管控模式是偏向戰(zhàn)略型的，它是一種對(duì)關(guān)鍵人員及財(cái)務(wù)的管控。 
　　第三步，我們要找出風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)新華傳媒而言，企業(yè)特別重視董事會(huì)的治理層面，此外，經(jīng)營(yíng)的層面也會(huì)有所偏重，也就是我們前面提到的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)等。
　　我們還需要一個(gè)好的工具，將這些風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵點(diǎn)給控制住。于是，新華傳媒根據(jù)業(yè)務(wù)特征，選擇了各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先品牌的ERP廠商：投資部使用的是IBM、圖書(shū)業(yè)務(wù)選擇的是中企動(dòng)力，財(cái)務(wù)系統(tǒng)使用的是用友NC5.0。
　　新華傳媒集團(tuán)在IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，已經(jīng)將內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制、流程管理、崗位描述、有效的授權(quán)都充分體現(xiàn)到了IT軟件中。同時(shí)，每個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都有一個(gè)訪問(wèn)權(quán)限，不同級(jí)別的用戶有不同的訪問(wèn)權(quán)限，因此，它又是一個(gè)非常嚴(yán)密的內(nèi)部控制體系。這樣，通過(guò)基礎(chǔ)資料的錄入、以及多層級(jí)多訪問(wèn)權(quán)限，就可以達(dá)到集團(tuán)日常運(yùn)營(yíng)的管控。
　　“當(dāng)你畫(huà)好架構(gòu)圖，畫(huà)好流程圖，畫(huà)好你的授權(quán)，告訴他們?nèi)绾闻埽�基本上，他就可以幫你去設(shè)計(jì)了。”在李萍看來(lái)，似乎接下來(lái)的工作都可以放輕松。
　　集團(tuán)信息化現(xiàn)狀。目前，新華傳媒業(yè)務(wù)部門(mén)正在使用的信息化軟件共有5個(gè)。李萍剛進(jìn)來(lái)集團(tuán)時(shí)，對(duì)此很是有點(diǎn)想法，她更喜歡一個(gè)軟件。
　　可是又有什么辦法呢。集團(tuán)定向增發(fā)之前，每家公司就有各自不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。廣告板塊的中潤(rùn)解放傳媒有限公司使用的是用友NC5.0;圖書(shū)板塊的新華書(shū)店連鎖用的是用友NC3.5(2008年1月份已正式升級(jí)到NC5.0);另一個(gè)使用在圖書(shū)業(yè)務(wù)物流配送環(huán)節(jié)的中企動(dòng)力ERP是在2006年初招投標(biāo)，而李萍2007年6月中旬才來(lái)的公司，來(lái)之前早就確定了，木已成舟;風(fēng)火龍物流有限公司就更不用說(shuō)了，給它提供軟件的廠家都有12年的友誼了;還有一個(gè)就是前面提到的投資板塊的IBM ERP。
　　“我也喜歡一個(gè)軟件。但是，人沒(méi)有辦法改變歷史，只有面對(duì)現(xiàn)實(shí)，那就是要做好對(duì)接工作，而不是廢棄它們，用另外一個(gè)軟件頂上去。” 李萍說(shuō)。
　　李萍已經(jīng)舉行過(guò)幾次“多方會(huì)晤”，將幾大軟件的供應(yīng)商和集成商召集過(guò)來(lái)，面對(duì)面“訴苦”與“指證”。她很是敏感地預(yù)知，如若不采取這種措施，一定會(huì)出現(xiàn)這種情況：A軟件廠商說(shuō)不是“我”的問(wèn)題，是“他”的問(wèn)題，“他”的軟件要對(duì)“我”開(kāi)放，不然就沒(méi)法對(duì)接。B廠商也這么說(shuō)，最后誰(shuí)也不愿開(kāi)放源代碼。最后公有公理，婆有婆理，企業(yè)倒是無(wú)法判斷了。
　　作為信息系統(tǒng)的使用方，你要學(xué)會(huì)判斷，要懂，要能夠判斷出哪些是設(shè)計(jì)的問(wèn)題，哪些是運(yùn)行的問(wèn)題，哪些地方需要搭中轉(zhuǎn)器與橋梁，判斷之后馬上給他們提要求，“他們二話不說(shuō)，不出三天就解決問(wèn)題。”因?yàn)榇蠹乙宦?tīng)你是內(nèi)行，于是就不再推脫，把它當(dāng)作分內(nèi)事了。真是獨(dú)具特色的中國(guó)式智慧。
　　對(duì)接工作總體來(lái)說(shuō)還算順利，“已經(jīng)形成了幾個(gè)方向性的設(shè)計(jì)方案”。另外，系統(tǒng)平時(shí)使用得比較多還是標(biāo)準(zhǔn)版部分，尚不是嚴(yán)格意義上的信息化應(yīng)用，僅僅是手工變電子，軟件還沒(méi)有“大走樣”。
　　棘手之處也不是沒(méi)有。管理軟件里原本精華之處，可能根據(jù)企業(yè)“個(gè)性化需求”而修改的不成樣子，要回歸軟件本身的原貌已經(jīng)不可能了，因?yàn)槎嗄甑臍v史數(shù)據(jù)在里面。
　　解決的辦法只有一個(gè)，按照現(xiàn)今的集團(tuán)架構(gòu)與設(shè)計(jì)思路重新設(shè)計(jì)，到某個(gè)時(shí)點(diǎn)正式起用。“千萬(wàn)不能去修改歷史數(shù)據(jù)。”李萍強(qiáng)調(diào)。
　　相較這5個(gè)不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的對(duì)接，他們各自與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接又跑在前面。李萍的思路是，先將財(cái)務(wù)這塊整合起來(lái)，變成一個(gè)系統(tǒng)，然后充分地為業(yè)務(wù)系統(tǒng)留下對(duì)接口。
　　而財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的整合則已經(jīng)實(shí)施到了第四階段——財(cái)務(wù)分析平臺(tái)。目前第四階段尚在設(shè)計(jì)當(dāng)中。李萍的預(yù)計(jì)是，“2009年第一季度，財(cái)務(wù)分析平臺(tái)應(yīng)該可以搭建起來(lái)，全線使用;然后到了2009年中報(bào)，可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的對(duì)接。”
　　當(dāng)財(cái)務(wù)分析平臺(tái)搭建好之后，集團(tuán)公司分管業(yè)務(wù)的副總裁就可以直觀地看到整個(gè)公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果：獲利能力、持續(xù)增長(zhǎng)力、凈資產(chǎn)收益率等等指標(biāo)。
　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個(gè)指標(biāo)偏離了預(yù)先設(shè)定的范圍，點(diǎn)擊鼠標(biāo)，就會(huì)下分到業(yè)務(wù)板塊(就是前面提到的圖書(shū)業(yè)務(wù)、報(bào)業(yè)經(jīng)營(yíng)、廣告代理、物流四個(gè)業(yè)務(wù)板塊)，知道哪個(gè)業(yè)務(wù)板塊不正常;再點(diǎn)擊它，知道哪一家獨(dú)立公司不正常;再點(diǎn)擊，知道哪個(gè)業(yè)務(wù)不正常;再點(diǎn)擊，知道哪個(gè)產(chǎn)品不正常了，這樣一層一層的往下分解，一直到最小單位為止。
　　管理核算到最小單位。新華傳媒的設(shè)計(jì)就是這樣，財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)到門(mén)店(為止)，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)到單(為止)，按照訂單號(hào)來(lái)管理。以前的業(yè)務(wù)是按照庫(kù)位來(lái)管理，現(xiàn)在已經(jīng)精確到訂單號(hào)。產(chǎn)品按照單品來(lái)管理。所以，無(wú)論是業(yè)務(wù)方面的管理，還是財(cái)務(wù)管理，都已經(jīng)做到了最小單位。
　　企業(yè)根本不用擔(dān)心隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)多元化的進(jìn)程。無(wú)論企業(yè)怎么整合，都沒(méi)有關(guān)系，就好像字母ABCDE一樣，不管它的排列次序怎樣，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都可以通過(guò)整理基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)，提交管理報(bào)告，而且日后也不會(huì)推翻現(xiàn)有的基礎(chǔ)平臺(tái)，這樣歷史資料就會(huì)一直滾動(dòng)下去，非常有意義。同時(shí)可以通過(guò)數(shù)據(jù)的加工、整理、分析，給后期的工作提供很好的指導(dǎo)性建議。這就是精細(xì)化設(shè)計(jì)的原因。
　　由于企業(yè)的商流、物流、資金流和票據(jù)流都是以最小單位而設(shè)計(jì)，所以企業(yè)無(wú)論采取何種管理理念、管理模式、經(jīng)營(yíng)模式，這些統(tǒng)統(tǒng)都不會(huì)對(duì)現(xiàn)有設(shè)計(jì)造成顛覆性影響。無(wú)論集團(tuán)的管控模式將來(lái)變成怎樣，是采取財(cái)務(wù)型管控模式還是偏向戰(zhàn)略型的管控模式，IT系統(tǒng)都不會(huì)推翻重來(lái)。就好比搭閣樓那樣，原來(lái)的閣樓都是事先搭建好，一個(gè)一個(gè)小格子固定住。現(xiàn)在的閣樓它不是那樣，它是虛擬的。你可以先將A模塊放進(jìn)去、然后B模塊、C模塊、D模塊。也可以換一個(gè)順序。這些都沒(méi)有關(guān)系。放置了怎樣的模塊進(jìn)來(lái)，閣樓就會(huì)搭建成什么樣子。只要您的A模塊、B模塊、C模塊……這些模塊里有了基礎(chǔ)資料，閣樓就搭成了。
　　既然系統(tǒng)設(shè)計(jì)理念能做到這樣，反過(guò)來(lái)，系統(tǒng)就會(huì)要求業(yè)務(wù)必須要向我對(duì)口。怎么對(duì)口?全部基礎(chǔ)信息按照門(mén)店統(tǒng)計(jì)，人員的問(wèn)題(這個(gè)新華書(shū)店門(mén)店有幾個(gè)店員)，門(mén)店的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題(它經(jīng)營(yíng)了哪些圖書(shū)品種、每天都銷(xiāo)售掉了哪些圖書(shū)、多少冊(cè)、它們的定價(jià)如何、該本圖書(shū)是哪個(gè)出版社出版、由哪位圖書(shū)發(fā)行部(采購(gòu)部)的同事在什么時(shí)候、什么廠家進(jìn)的貨等等，一目了然)，這樣就為后期的績(jī)效考核作好了鋪墊。因?yàn)樨?cái)務(wù)沖在前面，人力資源就可以跟進(jìn)，人力資源反過(guò)來(lái)是根據(jù)這樣的分解對(duì)每個(gè)人進(jìn)行跟蹤和考核，然后反過(guò)來(lái)根據(jù)我們這樣的分解對(duì)崗位重新進(jìn)行梳理和描述。業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)“好了，既然后臺(tái)平臺(tái)都已經(jīng)搭建好，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)也具備了開(kāi)始整合的條件，很塊地，就是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的整合。”
　　集團(tuán)項(xiàng)目的信息化進(jìn)階圖。由此，我們可以得到一張非常清晰的項(xiàng)目進(jìn)階圖。
　　項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)。從李萍2007年6月入職，至2007年9月，她邊調(diào)查邊設(shè)計(jì)，歷時(shí)3個(gè)月。
　　A財(cái)務(wù)模塊。財(cái)務(wù)模塊的要求是做到財(cái)務(wù)的集中管理。財(cái)務(wù)模塊內(nèi)部又分四個(gè)階段。
　　日常的會(huì)計(jì)核算的階段。這個(gè)階段主要實(shí)現(xiàn)了23家子公司，會(huì)計(jì)核算方法的統(tǒng)一、會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)報(bào)告的統(tǒng)一。2007年9月，用友NC5.0試運(yùn)行、2007年10～12月與舊系統(tǒng)并行，2008年1月正式上線。
　　第二階段是資金管理平臺(tái)。這屬于管理內(nèi)涵提升的階段。
　　第三階段是預(yù)算。將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，變成行動(dòng)計(jì)劃。這種戰(zhàn)略目標(biāo)的分解有資金形式的預(yù)算，也有非資金的預(yù)算。
　　第四階段就是財(cái)務(wù)分析平臺(tái)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)對(duì)接。
　　目前，前面三個(gè)階段已經(jīng)完成。從2008年5月開(kāi)始，業(yè)務(wù)部開(kāi)始討論與財(cái)務(wù)模塊的對(duì)接。因?yàn)樨?cái)務(wù)模塊與業(yè)務(wù)模塊中的廣告板塊、圖書(shū)板塊選用的都是用友NC5.0，這兩塊對(duì)接，用友方表示，理論上沒(méi)有太大問(wèn)題。剩下3大業(yè)務(wù)板塊的對(duì)接也已經(jīng)形成幾個(gè)方向性的議案。目前正在設(shè)計(jì)與論證階段。
　　預(yù)計(jì)2009年第一季度，財(cái)務(wù)分析平臺(tái)可以上線并全線使用;2009年中報(bào)可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的對(duì)接。
　　B業(yè)務(wù)模塊。目前新華傳媒共有5大業(yè)務(wù)模塊，它們是歷史的產(chǎn)物。李萍并不主張將它們統(tǒng)統(tǒng)換掉，然后用上同一個(gè)IT系統(tǒng)供應(yīng)商。她的做法是，財(cái)務(wù)系統(tǒng)留出對(duì)接口，然后與業(yè)務(wù)部門(mén)一一對(duì)接。時(shí)間表與上同。
　　C人力資源模塊。
　　D行政系統(tǒng)模塊。
　　后兩個(gè)模塊，因?yàn)樾氯A傳媒目前尚沒(méi)有使用任何廠家的軟件，反倒沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的歷史問(wèn)題，所以，將來(lái)選擇一個(gè)新的軟件會(huì)比較容易，目前也沒(méi)有具體的部署與安排，也沒(méi)有時(shí)間表。
　　李萍能夠看到的還是大約2009年中報(bào)時(shí)，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的完全對(duì)接。這也是整個(gè)集團(tuán)信息化比較容易出“狀況”的時(shí)點(diǎn)。這個(gè)道道跳過(guò)去了，接下來(lái)的工作似乎真的可以放輕松。
　　目前，新華傳媒的財(cái)務(wù)能夠到達(dá)業(yè)務(wù)的管理層，但是沒(méi)有到達(dá)業(yè)務(wù)的終端。換句話說(shuō)，在圖書(shū)板塊，財(cái)務(wù)已經(jīng)到達(dá)圖書(shū)發(fā)行的采購(gòu)、物流環(huán)節(jié)，還沒(méi)有到達(dá)真正的發(fā)行環(huán)節(jié)。
　　但它確實(shí)已經(jīng)進(jìn)了一步，相比較過(guò)去而言。在過(guò)去，財(cái)務(wù)不能控制業(yè)務(wù)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)甚至很難查詢到財(cái)務(wù)信息。
　　“我們要做的就是財(cái)務(wù)能夠進(jìn)入到業(yè)務(wù)層進(jìn)行控制，”控制的哪一環(huán)通不過(guò)，信息就無(wú)法再往下一個(gè)環(huán)節(jié)傳遞。一個(gè)極為簡(jiǎn)單的例子，出差員工填寫(xiě)的“出差申請(qǐng)單”(電子版，使用者只需在相應(yīng)欄填寫(xiě)幾個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字即可)是日后報(bào)銷(xiāo)差旅費(fèi)的原始會(huì)計(jì)憑證。如若員工出差沒(méi)有填寫(xiě)此單，就無(wú)法生成會(huì)計(jì)憑證、日后也不能報(bào)銷(xiāo)差旅費(fèi)。反過(guò)來(lái)，業(yè)務(wù)可以進(jìn)入到財(cái)務(wù)系統(tǒng)，查詢客戶的相關(guān)信息，“這筆款支付了沒(méi)有，支票是否到賬，我這個(gè)部門(mén)用了多少錢(qián)，是否超過(guò)預(yù)算?這些信息都可以讀到。”
　　項(xiàng)目成效
　　就像擠掉棉花里的水，財(cái)務(wù)部的人越來(lái)越少，“縮水”得厲害。上述121減去49的游戲，還將繼續(xù)下去。李萍的預(yù)計(jì)是，等到資金、預(yù)算、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)對(duì)接之后，還能再減去30人左右。也就是說(shuō)，信息化的速度和效率上來(lái)之后，后臺(tái)支持的人員越來(lái)越少。企業(yè)需要的是管理型的人員，而不是操作型的人員。財(cái)務(wù)人員要由核算型向參與決策型轉(zhuǎn)化。這是一個(gè)重大的變化。“2008年是會(huì)計(jì)核算年向管理決策年轉(zhuǎn)變的第一個(gè)起點(diǎn)年，我們也叫整合年(共分3年，2008～1010年是整合年)。”李萍說(shuō)。
　　另外一個(gè)好處是風(fēng)險(xiǎn)明顯地得到了控制。以前是各個(gè)口子由各老總負(fù)責(zé)，各個(gè)老總會(huì)掩蓋自己不好的東西，不好的東西不會(huì)讓它陽(yáng)光化。現(xiàn)在變成老總只管業(yè)務(wù)，不能管財(cái)務(wù)、不能管資金、不能管法務(wù)，這樣一來(lái)，通過(guò)審計(jì)、財(cái)務(wù)、資金、法務(wù)這些手段，均可以佐證你的信息并控制企業(yè)運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)。換句話說(shuō)，當(dāng)事人的心理有顧忌;另外，預(yù)算也是一種很好的風(fēng)險(xiǎn)控制手段。年初下達(dá)預(yù)算的目標(biāo)，每個(gè)月度都會(huì)跟進(jìn)，計(jì)算機(jī)會(huì)有一個(gè)格式文本，每個(gè)人必須按照格式去報(bào)告(包括必須報(bào)告哪些項(xiàng)目。除了日常經(jīng)營(yíng)的總報(bào)告有日常的跟蹤之外，還要報(bào)告上個(gè)月提出的方案的實(shí)施落實(shí)情況，遇到了什么困難，下一步的解決方案是什么，需要總部提供哪些支持)。這就是讓他去談運(yùn)行當(dāng)中的核心問(wèn)題，而不是將焦點(diǎn)放在日常運(yùn)營(yíng)上。它時(shí)刻提醒員工，要做那些“重要的”事情，它改變了員工行為方式與工作側(cè)重點(diǎn)，從而提升了管理效率。第三條線是捆綁績(jī)效考核。分公司的老總會(huì)覺(jué)得總部，尤其是財(cái)務(wù)的實(shí)力很強(qiáng)。
　　通過(guò)上述設(shè)計(jì)，可以說(shuō)，將風(fēng)險(xiǎn)控制住了。
　　第三塊是加大對(duì)員工的培養(yǎng)。
　　財(cái)務(wù)集中之后，財(cái)務(wù)人員精簡(jiǎn)了，李萍反倒看到更多的優(yōu)秀人才浮出水面，而不是以前時(shí)常在眼前晃動(dòng)的那幾個(gè)。只要發(fā)現(xiàn)有合適的人才，就可以立刻給他機(jī)會(huì)，提升他;另外也通過(guò)常態(tài)化的培訓(xùn)方式，整體提升整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員的綜合素質(zhì)。
　　培訓(xùn)的內(nèi)容不單單指財(cái)務(wù)專業(yè)條線，也有突破財(cái)務(wù)專業(yè)之外的培訓(xùn)內(nèi)容，“日常基本操作規(guī)劃一下就可以了，他們?nèi)鄙俚氖枪芾硭枷肱c管理方法。”企業(yè)要給予員工的，恰恰就是這些東西。
　　因此，新華傳媒每月一次的財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部培訓(xùn)課的設(shè)置，通常是前一個(gè)半小時(shí)培訓(xùn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的工作，一個(gè)半小時(shí)之后，就不是“老師在上面講，學(xué)生在下面聽(tīng)”，而是一種互動(dòng)式的分小組“做案例”。做案例、匯報(bào)、小組互評(píng)，踴躍發(fā)言的人很多，“答錯(cuò)了沒(méi)分，答對(duì)了加分，這些還將記錄到每個(gè)人的培訓(xùn)檔案中”，這是一個(gè)非常活躍的組織。
　　李萍有時(shí)候也會(huì)親自上陣給他們講課。從去年到現(xiàn)在，李萍已經(jīng)上了4次課。有時(shí)候她也會(huì)將大家伙拉出去“野外拓展訓(xùn)練”。大家都異常開(kāi)心。
　　因?yàn)榉諊�很好，更重要的是能學(xué)到東西、開(kāi)闊自己的眼界，所以，這樣的內(nèi)部培訓(xùn)幾乎100%的出勤率。大家都很盼望，積極性很高。
　　當(dāng)然了，還有一根準(zhǔn)繩，就是用友NC5.0在技術(shù)上規(guī)范了日常基本財(cái)務(wù)操作，為了更好的理解該系統(tǒng)以及接下來(lái)的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)對(duì)接，財(cái)務(wù)工作人員也需要提升自己的專業(yè)水平與管理水平。這個(gè)軟件系統(tǒng)對(duì)后臺(tái)功能型的操作可替換性委實(shí)太大了，整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)至少還有30個(gè)裁員名額空缺呢。誰(shuí)也不想上榜。勿近，保持適度距離，越遠(yuǎn)越好。 (本文來(lái)源：管理學(xué)家 )