底價代理、終端高比例回扣、商業高毛利以及商業承擔行業洗稅的時代將宣告結束，工業直供終端和通過采購聯盟直供終端趨勢凸顯，商業收購或參股工業企業、投資高端產品開發等方式已成為大多數大商業的首選策略，醫藥商業被新醫改推向重大生存挑戰的風口浪尖。

　　代 航：上海流通經濟研究所醫藥經濟研究中心主任

　　劉樹林：九州通董事局副主席

　　孔憲俊：山東海王銀河醫藥有限公司董事長、總裁

　　錢木水：浙江華通醫藥有限公司董事長

　　主持人：有觀點認為，新醫改將商業推向重大生存挑戰的風口浪尖，通過控制流通加價率壓縮渠道，鼓勵工業直銷等，這些都宣告了底價代理、終端高比例回扣、商業高毛利以及商業承擔行業洗稅的時代結束
何看待新醫改給商業領域帶來的巨大影響？有什么機遇和挑戰？

　　代航：對目前醫藥商業的生存而言，關鍵是其所經營的品種，尤其是這些品種中被納入到國家基本藥物目錄的那一部分。以經營國家基本藥物目錄為主的商業類型，其命運將由新醫改來決定；而在品種經營和選擇上擁有較大伸縮余地的商業類型，其生存發展的空間就會大些，受新醫改影響的程度也會相應小一些，尤其是品類結構調整充分、經營方式靈活多樣、商業批發與配送物流、代理、電子商務等功能相得益彰者，或許將會在新醫改背景下，獲得更多的機遇和發展空間。

　　劉樹林：關于控制流通環節加價率的問題，對倒票、洗錢、洗稅、低價代理、高回扣的企業當然是帶來了巨大的挑戰，對他們的生死可能帶來比較大的影響，但這一類企業目前也不是整個醫藥商業行業的主流企業，也不是醫藥商業發展的整體趨向。

　　新醫改對我們有利有弊：90%醫保覆蓋率的目標為藥品銷售擴大了剛性需求、鼓勵多種性質的資本進入醫療行業、允許醫生多點自由執業、門診預付費制度、住院按病種付費等試點政策都符合九州通“薄利多銷”的贏利模式；但是管辦不分、醫藥不分、“收支兩條線”和“定點生產、直接配送”等不鼓勵市場競爭、強調政府包辦的政策不利于整個行業的發展，自然也就不利于我們的發展。

　　孔憲俊：新醫改方案對提升醫藥產業集中度提出了原則要求，國家發改委《醫藥行業十一五規劃》明確提出：培育5個銷售額在50億元以上的大型醫藥集團，10個銷售額在30億元以上的醫藥商業企業，并爭取有5家左右的本土企業初步發展成為國際化醫藥企業。

　　醫改將促使醫藥商業發生深刻變革，培育藥事管理能力，將成為醫藥商業的戰略選擇；醫藥商業只有具備專業臨床推廣能力，才有可能與工業合作分享臨床品種的超額利潤；同時，如何提升運營效率、降低成本、實現規模效益，是關乎商業企業生存的非常重要的課題。

　　錢木水：新醫改對于醫療企業及工商企業影響都是較大的。深化醫藥流通體制改革，就是要通過市場自由競爭及行政手段，完成藥品流通體制的“瘦身”。使渠道扁平化（也就是渠道壓縮），同時可以加速市場整合，促進醫藥商業中心“航母”級企業渠道壓縮，打通商業企業和最終消費者的通道。作為醫藥流通企業，面對“瘦身”，唯有在區域范圍內做大、做強，才能在挑戰中尋求機遇。

　　主持人：商業區域化布局的趨勢越來越明顯，傳統快批模式正受到挑戰，如何看待？

　　代航：對大多數醫藥商業而言，注重區域內市場的精耕細作，采取滾動式、聯動式重點區域與鄰近區域的逐步擴張、聯合擴張，顯然比超越總部掌控能力和資源有效配置范圍的所謂全國性散點布局更有發展后勁。

　　快批業態與其說是遭到其他新興醫藥流通業態的挑戰，不如說快批業態本身還需要在新的市場環境中進行調適和創新。真正的挑戰一定是來自于自身。

　　劉樹林：醫藥商業區域化的布局，不構成對快批模式的挑戰，而眾多快批模式企業的發展恰恰推進了醫藥商業區域化布局的進程，對醫藥商業區域化布局起到了很好的推進作用，目前正在加強區域化布局的大多數醫藥商業企業采用的營銷模式正是行業認可的快批模式；受到挑戰的是仍然靠倒貨維系生存的、一成不變經營模式的極少部分投機性比較大的醫藥商業企業而已。

　　孔憲俊：很多大型醫藥流通企業在物流業務上一直都處于虧損狀態，如果不解決規模、第三方物流、降低成本等問題，很多醫藥商業公司就會慢慢被淘汰出局。

　　主持人：連鎖藥店勢力叫板工業上游的實力加強，工業直供終端和通過采購聯盟直供終端趨勢凸顯，在這種情況下商業應扮演什么角色？工商關系應該如何發展？

　　代航：集約化、規模化、交易成本下降是一個市場經濟社會主流商業價值導向，商業一定有其存在價值和不可替代的作用，再加上我國幅員遼闊、地區間經濟不平衡、市場準入條件各地不相同以及一些地區強勢商業和跨區商業的存在等現實情況，恰恰能為工業企業的產品破除地區封鎖、政策壁壘提供最有力的武器——比如調撥、儲存、配送、分銷等運營模式，能夠消除產品生產與消費在時空上的分割與距離，降低社會總成本、總費用，同時減少工業與終端直接交易時必定存在的重復交易、零散交易、延誤交易等所導致的無效交易行為和“沉沒成本”（代指已經付出且不可收回的成本），促進整個社會資源的有效配置。至于說到現在方興未艾的各種商業聯盟，與現存的商業體系相比較，目前的存在價值和對醫藥流通的推動，還并不十分明顯，尚需觀察。

　　劉樹林：連鎖藥店的快速發展，實力的加強，帶來采購模式的多元化是一種必然，但可以肯定的是，他們采購模式不可能僅僅是一元化的（即僅僅向工業企業直接采購），因為這不符合規模經濟和范圍經濟效應的經濟規律。

　　至于面對這種形式，商業扮演的角色其實并沒有什么太大的變化，只是對商業的經營模式、服務效率等方面的要求提高了。對能夠真正地降低分銷成本和采購成本、提高分銷效率和服務質量的商業類型就不會有什么挑戰，恰恰相反，競爭越激烈，機遇也就越大。

　　從目前看，連鎖與生產廠家的合作在較小的范圍內，商業仍然是連鎖的主供應商，工商合作是流通的主流，連鎖與生產廠家的合作是一個有益的補充。我們堅信，借助醫藥物流是上游生產廠家和終端客戶的最佳選擇，廠家、商業和終端只有發揮各自優勢、合理分工、通力合作，才會持久共贏。

　　錢木水：上游企業直供終端，工商共贏，已不是新鮮事。醫藥分離給醫藥流通行業帶來新的利潤增長點，也可以改變醫藥商業企業與上下游的關系。新醫改提供藥店升級機會，醫藥分開的逐步推進，零售企業將有望分享這塊蛋糕。工業企業對零售業的態度也隨即發生微妙變化。對零售企業影響越來越明顯。

　　藥店與藥廠的戰略合作深入，工業直供也好，采購聯盟也好，這些都是新的趨勢，這些藥店與藥廠合作，按目前看，也有局限性。零售商大量的品規還需要經過大型批發購進，這樣才能及時保障品種的周轉率和滿足率。有能力接大品牌廠家直供產品的連鎖企業還較少，批發企業是二者之間的緩沖器，單體藥店更是鮮見。而工業直供也將面臨人員流動、終端維護、貨款回收、全局性價格體系的維護等風險。另外，藥品生產企業的其他銷售對象也都要靠委托藥品代理商、經銷商或藥品批發公司進行銷售，因此，直供至少并不是大品牌廠家真實的意愿。

　　主持人：近來國家加大城市第三終端建設和扶持國有醫藥商業配送企業的導向越來越明顯，快批、快配型民營商業可能將面臨進一步發展的難關。您怎么看待這種趨勢？如何去解決？

　　代航：政府要在先前商業化、競爭性強的市場上主導一條公共產品供應鏈體系的重建，按照其政策邏輯，國有醫藥商業似乎更能充當這種重建主角。盡管這個政策邏輯或許還可以有商榷甚至可疑之處，但對完全商業化、市場化運作的民營商業而言，目前的市場環境確實很容易使之處于兩難境地。

　　要想擺脫這種兩難境地，只有兩種選擇：繼續大力推進自身業已成熟的既有業態和商業模式的轉型和創新，把公共產品所不能及的目標客戶和利基市場作為自己的生存之本，最大限度地滿足客戶需求；把自己的相關業務進行切割，如切出一部分專門用配合政府公共產品供應鏈體系建設需要，但一定要分清公益性與商業性、政策性的臨時性與發展戰略的長遠性之間的不同。

　　劉樹林：快批、快配型民營商業的生存、發展與壯大是歷史發展的必然，是在市場中摸爬滾打、歷經磨練才生存下來的，具有頑強的生命力。國有醫藥商業和國有企業一樣，在沒有明確產權、轉變運行機制的情況下單純依靠外部因素的扶持是難以持續發展壯大的。現在大多數地方政府讓市場合理配置資源的意識日漸提高，普遍比較關注民營企業的發展，特別是大型民營企業的合理訴求。

　　錢木水：在新醫改政策下，以專供調撥為主的快批企業，很容易受到第三方醫藥物流的出現和大型零售連鎖企業發展的沖擊，影響就較大，因為既沒有較為全面的品種優勢，也非某一地區主流配送企業。當然，機遇與挑戰是并存的，通過并購與重組,當地區域性龍頭企業，角色的轉換及定位的改變才是解決問題的根本。

　　主持人：金融危機愈演愈烈，商業公司的現金流問題凸顯，如何解決？同時減費增效的老問題如何能改善？

　　代航：現金流對于民營商業公司，好像從來都不是問題，如快批的崛起就是因為把貸款安全和流動性放在首位的結果；而對國有商業公司而言，恐怕這會是一個大問題。據傳，國家財政有近1.5萬億資金會在近3年內投放到醫療（藥）市場，但這并不意味著醫療機構擠占、挪用商業公司貨款的非經營慣性會立刻得到改變，相反，如果醫院不能從賣藥中得到收益——而國家財政的補貼又不能完全填補醫院賣藥不掙錢的虧空，國有醫藥商業公司現金流不暢的困境可能還會加重——除非國家對商業貨款交易結算方式從制度層面另作安排，如通過當地招標配送機構或政府部門成立新的結算中心，否則，獲得國家財政支持和銀行貸款更大的信用額度，恐怕將會是醫藥商業公司對付現金流不暢和資金效率低下的唯一解決方法。

　　劉樹林：金融危機對于醫藥行業來說，影響相對有限，這是由藥品行業的特殊性決定的。相反，隨著金融危機的發生，國家各類刺激經濟的政策頻頻出臺，比如銀行利率的大幅下降等措施，剛好為醫藥商業的融資帶來了絕佳的機會，大大降低了企業融資成本，帶來了前所未有的融資便利，所以更多的是機會，而不是挑戰。至于減費增效的問題，是個老問題，只要市場競爭越來越激烈，企業都會有更好的辦法想出來。

　　錢木水：近年來，我國醫藥商業普遍“增銷不增效”，獲利空間不斷下降。在近年來行業加速洗牌的形勢下，醫藥商業企業一直為做強而想方設法增加銷售額，拓展市場，但費用率居高不下。工資支出、貸款利息、水電費、通訊費、招待費這種費用一直降不下來。要改變這種現狀，我認為應該走集約化、規模化經營之路，通過提高管理技能、人員素質、市場占有率、市場推動力來產生規模效益，提高自身競爭力。

　　主持人：在現有政策環境下，未來醫藥商業是否會涌現新的模式？將主要呈現哪幾種競爭模式？請預測未來一段時間醫藥商業的走向。

　　代航：我對未來中國醫藥商業發展也有一些猜想：

　　1.隨著《國家基本藥物目錄》的強制性推行及其制度性建設的進一步完善，國有醫藥商業將承擔公共產品供應鏈中的物流、配送功能角色，社區醫療服務中心（站）和農村三級醫療機構，都將逐步納入這個公共產品的供應鏈體系之中。

　　2.除了少數以全國性跨區擴張為發展戰略目標的大型或特大型醫藥商業企業之外，絕大多數醫藥商業都將在自己所在區域進行密集性布局和區域內的激烈競爭；全國性醫藥商業企業，將通過并購、重組等各種方式涉足區域內的競爭，從而使得這些商業之間的競爭愈發演進為商業業態、商業供應鏈之間的競爭。

　　3.由中小醫藥商業主導的批零一體化或零批一體化的趨勢還將進一步加強。同時，大型醫藥商業或許會在內部進一步區隔批發與零售的功能，并根據自身的發展戰略和資源條件，把零售連鎖獨立出來，或以零售連鎖來主導和整合上游企業內外資源。

　　劉樹林：未來肯定是一類企業專注于商業配送，一類企業專注于市場分銷。未來企業價值鏈的分解縮短應該成為一種經營戰略，多家企業在一個完整的價值鏈中，各自選取能發揮自己最大比較優勢的環節，攜手合作，共同完成價值鏈的全過程，從而最大幅度地降低經營成本，實現更高的增值效益。企業經營的核心，是用最小的投入獲得最大收益，價值鏈的分解縮短能保證企業獲得最大的投入產出比。未來我國醫藥分銷市場結構的發展方向，市場高度集中（自然壟斷或稱寡頭壟斷而非行政壟斷）格局是毫無疑問的，只是早晚的問題。

　　我們非常關心什么時候非公有資本進入醫療機構的“玻璃門”能被打碎、非公有醫院和公立醫院能平等競爭、實行醫藥分開讓處方能夠真正自由流動以及公費醫療和醫保在民營醫院和公立醫院一樣能報銷等問題。

　　孔憲俊：未來醫藥商業的經營模式，有五大趨勢：一是擁有自身的終端體系，比如經營醫院藥房、零售連鎖公司（直營或加盟），從形式上看雖然是區域總代理、區域總經銷，但話語權明顯提升；二是專業的第三方醫藥物流公司；三是特定產品的專營公司；四是綜合類，即以上三種模式均有；五是區域性配送中心，即第三方醫藥物流公司的下線分支。

　　錢木水：改革環境和市場環境將更加有利于大型藥業企業和一些資本雄厚、機制靈活的企業的發展，所以重組、聯合、并購是實施規模經營發展的必由之路。

　　在今后，醫藥物流是企業提高競爭力、降費增效、擴大物流配送功能，推動醫藥流通代理配送制，爭取更多上下游客戶的重要趨向。重組仍是未來醫藥行業繁榮與發展的重頭戲，通過并購重組擴大經營規模，追求規模效益，注重資源整合，向上下游延伸，開展商商結盟，強強配合。同時也可探索工商強強合作，積極開展推廣和銷售合作，提高和改善企業抗風險能力，最終實現雙贏。