著名經濟學家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企業，成功不是靠創新，而是靠快速反應。”日前，華中科技大學管理學院副院長馬士華教授在浙江大學EMBA課堂上，用精彩的案例告訴在場的學員們：“21世紀，已經不再是一個企業對另一個企業的競爭，而是發展成為一個企業的供應鏈同競爭對手供應鏈之間的競爭。”
改一下取貨方式，省下三成成本
“我國的整車生產廠一般都有多達上千家的配套零部件生產和原材料供應企業，目前大部分采用供應商兩點式運輸的方法運輸零部件，每家供應商單獨向各個工廠送貨，造成迂回運輸、重復運輸，社會運力嚴重浪費。”
而某國產汽車廠家則采用了一種與眾不同的原料采購方式：每天早晨，汽車生產廠家自己派車，到第一個供應商那里裝上準備好的原材料，然后到第二家、第三家……直到裝上所有的材料后返回。這條有序的采購線路是經過工作人員研究設計的最經濟的線路，被稱為“循環取貨”。
馬士華教授認為，這種采用閉環運作模式為特色的循環取貨方式，省去了所有供應商空車返回造成的浪費，提高了資源利用率，使綜合物流成本下降近三成。
7200平方米的倉庫當30萬方用
在海爾，倉庫已不再是傳統意義上儲存物資的“水庫”，而是一條“河”，流動的是按單采購來生產必須的物資。海爾物流中心貨區面積只有7200平方米，其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米——足足增加了40多倍。
2000年海爾集團董事長張瑞敏在參加完當年的達沃斯會議后，作出一個決定：在此后的1000天內，對海爾集團的供應鏈進行整合、創新，以適應從傳統的按庫存生產轉向按訂單生產的需要。他說，“物流要以時間消滅空間，實現與用戶零距離。”
為了達到上述目標，海爾對原先的供應鏈進行了大刀闊斧的改革，“全新的供應鏈管理模式使海爾完成客戶定制訂單的時間縮短到七天，實現了采購、配送、分撥物流同時進行，集團供應商由原先的2000多家減少到700多家，采購人員減少三分之一。”馬士華教授說，“通過對供應鏈進行整合再造，有效地減少了資源浪費，降低了成本，更重要的是大幅度地縮短了產品生產周期，使企業具備了快速響應的能力。”
12天出一個新款，怎樣做到？
馬士華教授認為，開發一種新產品很容易被模仿，而創新一條供應鏈卻很難被模仿。
世界知名時裝品牌ZARA，將服裝生產由設計到銷售所需的時間大幅縮減到12天，保證第一時間為顧客帶來新款服裝。ZARA的咨訊來源于大量分布在全國各地的酒吧、秀場等時尚場所的時尚觀察員，他們搜集最新的時尚信息，每天把搜集到的信息傳給總部；專賣店也會及時反饋當天的銷售報告及顧客需求等相關信息。大量的數據和資料為設計師們提供了源源不斷的靈感，他們根據這些數據不斷調整生產決策。
“目前，國內的服裝企業采取傳統的按訂單生產模式，從接到訂單到出貨最快需要兩個月的時間，兩個月后生產出的服裝早已過時，傳統的服裝零售商由于服裝生產周期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式。”馬士華教授說，“時裝是一個以時效性著稱的行業，流行性和季節性構成了服裝商品的顯著特征。服裝企業要做到信息反饋高效、市場反應靈敏，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。”